蘇甯總部，瞭解雲商戰略後的新變化

「不少廠商都接到蘇甯的邀請，下周去蘇甯總部，瞭解雲商戰略後的新變化。 」2月21日，主營加濕器的亞都電商總監龍林告訴記者，自己對蘇甯的變化很關注，也想知道蘇甯線上與線下融合之後，自己與蘇甯的生意會有什麼變化。

牽動這些家電廠商神經的是蘇甯于2月20日發佈的一則公告。 蘇甯稱，公司將從蘇甯電器改名為蘇甯雲商，而這個雲商模式可以概括為「店商+電商+零售服務商」。 具體來說，是以雲技術為基礎，整合蘇甯前臺、後臺，融合線上線下。

在經營層面，從雲商出發，蘇甯將打造線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部，涵蓋了實體產品、內容產品、服務產品三大類28個事業部，形成「平臺共用+垂直協同」的經營類型。

此前的2月17日，張近東在內部講話中提到：「沒有線上就沒有線下，有了線下才能更好的線上。 」從這個講話中，蘇甯將電商的戰略地位再一次提升。

「蘇甯已經意識到線上的重要性。 」在接受記者採訪時，知名電商分析師李成東告訴記者，蘇甯對電商的認識也正在逐步變化，最早是「線上是線下的補充」，後來發展為「線上線下相互融合」，現在，電商的地位又高於線下。

蘇甯是否錯過電商發展黃金時期?

對線上與線下的關係定位變化也反映蘇甯這個電商「插班生」的心路歷程。

「蘇甯易購錯過了2010年、2011年，這兩年電商發展的好時機。 」一位早期進入電商的家電品牌商告訴記者，在當時，電商的推廣成本、運營成本都相對較低，早進入的企業會享受先發優勢。

2010年~2011年的兩年間，是電商發展的好機會。 那時候，無論是電商平臺，還是品牌商，對電商都還處於懵懂的學習當中。 據瞭解，最早涉水電商的傳統廠商大約是2009年。 以駱駝為例，駱駝于2010年4月進入到淘寶，到2010年底，其電商的銷售額也就是2000萬左右，而到2012年，其全年的電商銷售額達到6億元，僅光棍節當天的促銷就超過1億元。

再以京東為例，根據媒體公開的真實資料，2007年，京東的交易額只3.6億元，而從2007年到2010年，京東每年的增長率分別是350%、266%、203%、155%，到了2010年，京東的交易額超過100億。 2011年，京東的交易額達到260億。

但是實際上，早在2009年，蘇甯電器網上商城就更名為蘇甯易購，在內測之後，2010年2月，蘇甯易購正式上線。 從時間節點來看，倘若那時蘇甯就開始發展電商，那麼也為時不晚。

但兩年期間，蘇甯易購一直默默無聞。 直到2012年，蘇甯易購才開始從互聯網引入流量，做起了電商生意。

李成東分析稱，發展線上，就意味著要搶自己線下門店的市場份額，在蘇甯內部也是左右手互博。 而那時，線下業務還在增長，並且還在盈利，蘇甯很難下定決心來大力發展線上。

當2012年的時間流逝，這頭巨人終於被喚醒。 「2012年線下零售的營收開始出現下滑，是家電業的一個重大拐點。 」李成東分析稱，這給許多家電業帶來了根本性的危機。

蘇甯在2012年前三個季度當中，營收達到724億元，同比只增長了7%，而利潤總額29.5億，同比下降了36.54%。 這其中，蘇甯的可比店面(指2011年1月1日當日，以及之前開設的門店)的銷售收入下降了10.11%。 截止到2012年9月30日，蘇甯的門店總數為1707家，比2011年底減少了20家。 其中，蘇甯主動關閉100家門店。 這在蘇甯多年的發展中，還是第一次。

「看到了這樣的不妙情勢之後，蘇甯被逼才痛下決心。 」李成東稱，這樣的決心有些「壯士斷腕」的味道。 在沒有外界環境的推動下，一個人，或者一個企業很難自覺放棄那些目前賺錢、規模較大，但無前景的「現金牛」業務，而去選擇革自己的命的「明星」業務。

電商短板頻露

從2012年年初的圖書大戰開始，蘇甯易購在電商上大步快跑。 在盤點蘇甯易購2012年的表現時，蘇甯董事長張近東曾表示，對蘇甯易購的業績比較滿意。

蘇甯易購對外稱，2012年，蘇甯易購的實體商品銷售達到152.16億元，虛擬產品銷售額達到15億元，紅孩子的銷售達16.2億元，整體達到183.36億元，同比增長210%。

但是，在不少電商行業人士、蘇甯易購的供應商，以及最終使用者的眼中，蘇甯易購在快跑中仍然留下了不少短板。

「2012年，蘇甯易購的發展並沒有把握好電商的節奏，在以銷售額為第一考核的前提下，在供應商管理、使用者體驗、供應鏈效率等方面不盡如人意。 」 李成東說道。

一位知名大家電電商負責人告訴記者，蘇甯易購會將品牌商線上下銷售的貨放到線上來賣，這就會打亂品牌商的管道體系。

「雖然，我們很不樂意，蘇甯將原本屬於線下的貨放到線上來賣，但是也沒有辦法。 」這位知名大家電電商負責人抱怨稱，現在電商在整個家電業中的比例還很小，品牌商也無法借用電商管道與蘇甯、國美這樣的線下管道商來談判。

而各個開放平臺中，由於蘇甯易購形成的時間較短。 2012年年初，日用百貨、服裝、鞋等品類紛紛接入。 但一年過去了，開放平臺上的疏漏也層出不窮。

「雖然，在各家電商開放平臺的入駐上，蘇甯易購是成本最小的，但是沒有什麼流量，帶來的銷售額很少。 」一位知名鞋類負責人告訴記者，2012年，一大批品牌商入駐蘇甯，但由於並沒有多少流量， 最終的銷量「屈指可數」，許多品牌商還沒有專門負責蘇甯易購管道的團隊。

「蘇甯易購比較大的困境在於其後台對接還不完善，其電商運維還需要提高。 」一位鞋類電商總經理告訴記者，2012年7月，其電商的技術人員曾向蘇甯易購提交過有關後臺流暢對接的請求，因為，這家公司希望更及時、動態地把握商品的銷售、配送情況。 但其後，蘇甯易購的回復也再無下文。

在電商運營上，蘇甯易購還有很多有待修補的功課。 據一位電商行業人士介紹，在大促時，一些品類在庫房根本無貨，但是在網站上還是正常出售，這使不少下訂單的客戶最終無法正常收到貨，或者1個月、半個月之後才收到貨。 「這並不是電商的思維，在某種程度上傷害了使用者體驗。 」這位電商行業人士說道。

不僅如此，在物流配送環節，蘇甯易購在倉儲佈局、貨物轉運上需要優化。 這位電商行業人士說，除了大家電外，蘇甯易購上的不少品類發貨週期長，許多貨是北京下訂單，需要從上海向南京中心倉發送，再從南京倉發往北京。

「雖然蘇甯也在積極探索電商，但是蘇甯的思維本質是賣場的邏輯，在合作時，還會受到賣場思維的影響。 」一位小家電電商負責人告訴記者，自營電商是小規模，高頻次，銷售的是長尾，還需要自己對產品銷售冷暖有感覺。 而賣場是場地經濟，品牌只要獲得入場券，基本上就會有生意，賣場本身也不用擔心。

蘇甯電商2013年繼續「補課」

在「漏洞百出」的運營中，蘇甯易購走完了2012。 除了業務運營，轉型讓蘇甯也同樣面臨著財報的壓力。 根據蘇甯2012年的財報，由於易購業務的擴張，其引入了較多的應屆大學生以及電子商務人員，並且加大了對易購的廣告宣傳、推廣。 蘇甯在2012年前三季度的銷售費用、管理費用分別為85.66億、17.06億元，比2011年同期增長了28.21%、23.13%。 難看的財報，讓資本市場有了不少做空蘇甯的機會。

根據中國電子商務研究中心發佈的《2012年度中國網路零售市場資料監測報告》，截至2012年12月，中國B2C市場(包括平臺式與自主銷售式)上，天貓商城占比52.1%，京東占比22.3%，而排名第三的蘇甯易購占比只有3.6 %。

面對這樣的差距，蘇甯易購只能奮起直追，別無它途。 2月21日，蘇甯宣佈將原本是獨立子公司運營的蘇甯易購打散，成立蘇甯電子商務運營總部。 今年，蘇甯從事電子商務的人員規模也會從原有的5000多人快速擴張起來。

「今年蘇甯易購的重點是夯實，包括商品品類、供應鏈、物流、使用者等。 」 蘇甯易購品牌經理李鵬告訴記者，除了母嬰品類、日用百貨、服裝將繼續成為蘇甯2013年的「補課」重點。

與天貓、京東、易迅平臺之爭，「插班生」的蘇甯易購開始採用激進的品類擴張來追趕。 2012年9月，蘇甯易購以6600萬美元收購紅孩子，意在補充其母嬰品類。 一位電商行業人士稱，雖然蘇甯內部也覺得收購紅孩子的價格比較高，但是為了補充其某個運營品類，贏得競爭時間，最終還是選擇收購。 最終，2012年，紅孩子給蘇甯易購貢獻了16億元的營收。

在日用百貨、服裝鞋帽等品類上，蘇甯將採取自營，或者招商的方式來經營。

「之前，蘇甯是線上與線下獨立進行業績考核，為了完成業績，雙方會爭搶資源。 這次變革之後，線上與線下融合在一起核算。 」一位給蘇甯供貨的小家電品牌商告訴記者。 這雖然解決了內部衝突，但對供應商來說，這會有線上、線下竄貨的隱憂，破壞其原有的線下管道。

供應商除了擔憂貨源統一管理的問題之外，一些小家電的心態也在發生變化。 「現在，在小家電領域，某些電商平臺的採購成本往往比線下的採購成本還要低。 蘇甯的採購並沒有優勢。 」一位知名小家電品牌的電商負責人告訴記者，在銷售規模、現金流、毛利這三個要素中，供應商往往先考慮的是現金流、銷售規模，第三才考慮毛利。 電商的賬期較短，有一些電商平臺還是現金結算，這讓很多供應商願意與電商合作。

一位服裝類電商告訴記者，2013年，天貓、京東開放平臺上的費用都會大漲，如果蘇甯易購的流量能夠做起來，那麼，由於其開放平臺幾乎是零成本入駐，那麼品牌商也樂意入駐。

除了夯實品類，在供應鏈、使用者體驗上，蘇甯也會彌補不足。

「今年我們會把整個物流歸到一個事業群下，重點是降低小件的物流費用。 大家電的物流單價高，但由於當地語系化做得比較好，這使其單件的運費並不會很貴。 」任峻稱，減少小件物流的成本，首先要做的是當地語系化，減少幹線運輸，但哪些貨進入12個中心物流倉，哪些進入64個分倉，這些需要優化供應鏈。 其次是提高每個單倉的運作效率，利用資訊化、機械化和自動化去揀貨。

據任峻介紹，蘇甯易購通過線上積累了2000萬會員。 這些客戶流覽的交易軌跡全部都在自身的系統當中。 通過這一兩年的運營，消費者在互聯網上的購物、消費習慣，都可以形成一整套商業模型。 並且，蘇甯通過服務偏好也對客戶進行了分類。 在這些資料的基礎上，可以進行個人化推薦。

「電商的生意不是3年到5年，而是長久戰，拼的是耐力與能力。 短期內，蘇甯還會遇到不少的磕磕碰碰，而從長期來看，蘇甯還是有機會。 」一位小家電電商負責人告訴記者，蘇甯團隊的執行力強，資源儲備充裕，再加上其堅定的電商革命決心，還是有不少機會的。