宗毅成為企業真正主人的「裂變式創業」模式

宗毅，芬尼克茲創始人，推行鼓勵骨幹員工創業、成為企業真正主人的「裂變式創業」模式。 同時作為中國最早一批特斯拉車主之一，以眾籌方式打通了中國電動車南北充電之路，提倡帶著私心做公益。

很高興能夠在這裡說我的故事，今天我的題目是「裂變式創業」。

先講一下我的歷史。 我2002年創業，以前是一個非常傳統的開工廠的小老闆，跟今天這個樣子完全不一樣，這個變化也是近兩年的變化。 但實際上，那個時候的我們是幸運的，趕上了中國對外貿易第一場大潮的後段。 所以很快，到2008年的時候，我們已經成了全世界游泳池恒溫節能設備的世界一哥，也就是最大的。

但這個行業不是很大，大家可以把我們當這個行業的富士康來理解。 雖然我們是最大的，我們主要還是給國外的知名品牌貼牌。 到了09年的時候，好日子突然就沒有了，銷售額開始下降。 因為我們在這之前連續四年都是100%的增長率，甚至超過100%。

在日子很好過的時候，你不會想到變革，是吧？ 但是突然有一天就不行了，那一年利潤一下少了60%。 而且當時的預測是，在未來的幾年還會如此，不會好轉。 所以當時我就在想，該怎麼辦？

這也是後來我們變成了一個電商的原因。 我們公司成了一個電商企業，我們被羅振宇譽為他見過的中國傳統企業轉型互聯網電商最成功的企業，為什麼會是這樣呢？

本來我有一張很漂亮的照片，是我這輩子拍得最好的一張，可以當背景。 但是組委會還是覺得這張比較好，是吧？ 此時此刻，在挖掘機面前，所有的照片都顯得不夠好。

我先講一下2004年發生了什麼事情。 那一年呢，我們實際上剛創業兩年，公司還比較小。 我們的行銷總監突然就走了，我怎麼留都留不住，後來發覺他在外面成立了一間跟我一模一樣的公司。 那個時候我很傷心，甚至有些恐懼。

實際上很多公司都會出這樣的事情，但他是很關鍵的一個人。 因為當時我們國內行銷的80%，都是他的團隊來做的。 所以他覺得宗毅有什麼了不起，你自己當老闆，我們就給你打工？ 他覺得事兒都是他做的，所以他就自己成立了一家公司。

你會發現遇到這種事情，比你遇到一個非常強大的對手還要可怕。 因為他知道你所有的秘密：知道你的成本，知道你的售價，知道你的客戶是誰。 他出去唯一能做的就是搶你的客戶，他還知道你做過的壞事。 所以說你老是覺得很恐懼。

為了不讓這種事情再次發生，我想我要創造一種制度。 2005年的時候，當時我們有一個很關鍵的元器件要進口，始終覺得是個掣肘。 我就想我們能不能自己把它做出來。 經過研究發覺這個東西不是太難。 要按我們原來的做法呢，成立一個車間把它做出來就是了。 但是因為出了前面這個事情，我就在想，能不能利用這個專案，把我們剩下的幾個高管給團結起來？

我就把他們幾個叫過來跟他們說，芬尼克茲我們投了五十萬就做起來了，也掙錢了。 大家千萬不要小看五十萬，五十萬創造了很多偉大的公司，比如說阿裡巴巴。

他們幾個很高興，說哎呀，感謝老闆終於給我們機會讓我們當股東了。 然後他們晚上回去就開了個會，第二天來跟我說哎呀，不好意思老闆我們還是不參與了。 我說昨天說得好好的，怎麼今天就不參與了？

後來經過我私下瞭解，他們其中有人受過傷。 就是他們以前在其它公司做過，也有老闆提過類似的方案，結果最後不兌現。 後來我沒辦法，就威逼利誘，一個一個做工作，終於有四個，六個人中有四個同意了我這個方案。 其中有一個人投了十萬塊錢，我就讓他當了總經理，另外三個人各投了五萬塊錢當股東。 剩下兩個人始終不加入，這兩個人後來後悔了一輩子。

他們錢投進來以後，我突然就發覺他們幾個真的很拼命去做這件事，7個月就把這個產品試製出來了。 所以我們在06年開始投產這個配件，我印象中第一年做了400多萬的業務額。 實際上是一個很小的業務，但是利潤大概有一百多萬塊錢。

到年終的時候怎麼分錢？ 當時那兩個人一直不加入，我就想我一定要讓那兩個人後悔一輩子，所以我就決定至少分一半，大概是分了六十萬。

這個事在公司就造成了巨大的影響力。 所以到2007年，我們發覺又有一個好產品可以上的時候，我們說那再幹一個吧？ 這次搞大一點，能不能投一百萬去做這個事情？ 結果員工一夜之間就給我湊了兩百二十萬出來。

所以我告訴大家信心很重要，你想到什麼事情一定要去做，而且千萬要說到做到。 如果第一次不成功，下次你再說什麼都沒有人信你了。 從這以後就發現這個方法很好，所以我們每年都搞一次。 每年一次機會，所以每年我們的員工都翹首以待，這次幹什麼？

因為每一次不光是大家有投資的機會，最關鍵的是，會有一個帶頭人，能夠成為股東級的總經理。 在我們公司呢，起碼來說你要占10%以上的股份你才能坐這個位置。

然後時間就到了08年那次經濟危機，實際上也是09年底才意識到這個問題，就是一定要轉變原來這種方式，不能只有游泳池熱泵這個產品了。 因為當時有一個產品叫冷氣熱水器，是當時賣到歐洲去的很貴的中央熱水系統，在歐洲一套大概要賣四千歐元，也就是三萬多塊錢。

當時我就在想，這麼好的東西為什麼不在中國賣？ 如果在中國賣，大家想一想，這種重型的比較複雜的家電應該交給誰去賣？ 因為我們本身是工廠，我們不會自己賣東西。 那肯定是類似蘇甯國美這樣的地方，但是它們兩家相對來說比較「惡意」，跟他們做生意比較辛苦。

當時京東起來了，就是能夠在網上賣大的家電了。 我也覺得確實做得很好。 我當時就在想我們這樣的東西有沒有可能在網上賣，因為這時代已經到了這一天了。 那時我所有的朋友都跟我說這個事情不可能。 因為產品太大了，有一百多公斤重，高度一米八。 大家想一想那個騎三輪的快遞，他怎麼幫你送這麼重的東西？ 這個問題就解決不了。

但是我覺得時代到了這一天，如果我不動將來一定會後悔。 比如說十年以後，我們是不是所有的東西都應該在網上買？ 實際上根本就沒等到十年，今天大家看到沒有，幾乎已經想不出來什麼東西是不能在網上買的了。

當時我想我做這樣一個公司，就一定是從製造商，就像小米這樣從工廠一直到消費者，有好的現金流的公司。 現金流我不在這裡講因為這是生意。 然後呢，有服務、安裝、售前、售後服務。 因為到底來說，我們這個產品是需要有能提供售前和售後服務的公司的。

但是最頭痛的是，在這個之前我們成立了四個由員工去當大股東、當總經理的公司，都掙錢，而且收入蠻高。 以前的帶頭人都是我來指定，因為在我們公司我是老大嘛，老大說什麼就是什麼。

但是到這個公司的時候，我也頭痛。 你想一想，一個做製造的，雖然東西還不錯，但是我們從來沒有做過品牌，面向消費者的品牌，突然要去做。 打個比喻，富士康突然說我要做蘋果，你想想你怎麼能轉得過來？ 我們就相當於這個行業的富士康，當然我們這個行業沒有手機行業那麼大。

那就沒有辦法了，想了有一個多月，都不知道該怎麼辦。 後來就想乾脆不管那麼多了，我們來一次PK吧，有點像「贏在中國」的創業大賽。 我當時最頭痛的就是，我們通過什麼方法把這個人選出來？

大家想一想，我們都參加過比賽，是吧？ 我們公司好多比賽比如說跳舞比賽、唱歌比賽。 我們經常會發覺，包括我們自己去做評委的時候，比如說這個女生上來唱歌，唱得很好，我們給9分、9.5分；她長得很美，我們一激動9.5分9.8分都給出去；她衣服穿得少一點，哇10分！

是吧？ 往往就是這樣，評委他是不理智的，經常會出這種感情用事的情況。 但是我們做生意不能這樣，要很嚴肅。 大家知道生意是藝術和科學的結晶，我今天聽了前面幾位的演講，覺得我像個銅臭味很濃的人。 但是實際上我告訴大家，生意就是藝術和科學的結晶，它也是一門科學。 所以一定要嚴肅。

所以後來我終於想出一個方案：我們公司有一種選票，你要填一下。 當時第一次大賽，有十四個隊報名，為什麼會有這麼多人報名？ 十四個隊參與，員工大概有60多個人，每個隊平均四個人。 就是因為我們前面四個公司都掙錢，它們的總經理收入都很不錯，所以員工對我們公司去做這件事情是深信不疑的。

但是他們從來沒有想過一個富士康要變成蘋果有多麼困難，是吧？ 所以信心是有的。 後來這張選票是怎麼設計的呢，第一行就是這十四個人你選誰，比如說小張；第二行就是你投他多少錢，不是說你給他多少分，而是你要拿出多少錢來投在這個公司裡，至少要五萬塊；第三行就是簽上你的名字，就這麼簡單。

大家想一想，如果你面臨這樣一張選票，你們覺得你們會把錢投給什麼樣的人？ 第一個就是剛才說的靠譜，第二個應該說是經營的能力。 因為你是希望他掙錢的，對吧？ 第一個是因為你不希望他把錢拿著跑了。

你發覺沒有？ 選出來的人，第一個就是德，第二個就是才。 所以我今天告訴大家，用人民幣選出來的人是德才兼備的，對吧？ 用其他方法是靠不住的。 然後還有第三個好處，後來我們發現第三個好處比前面兩個好處還要好。

任何一個公司，除非你公司很小，肯定有個排序吧。 小張排第一，小馬排第二，一路排下去。 當你升職的時候你會發覺，我要是按順序升呢，一般問題不大。 要是我突然想越級提拔，比如說我提拔排第八的小馬，那前面七個都不高興，對吧？ 因為每個人都認為自己很厲害，所以往往我們在提升重要的幹部的時候，你會發現提升一個人，得罪好幾個人。

但是我們現在就好辦了。 以前老有同事跟我說，你看跟了你這麼多年，現在總該輪到我了吧？ 我非常痛苦，我知道該輪到他，但是不可以。 我想做一個在網上賣東西的公司，這個時候就很簡單了，你自己競選嘛，只要我們下面的兄弟們願意把錢投給你，那我就投給你。

他往往不敢，為什麼呢？ 這時候凡是不具備這種經營能力，特別是有互聯網基因的這些年紀相對比較大的員工，往往不敢。 這時候他會怎麼辦？ 我就會引導他，你看小董不錯吧？ 要不你乾脆把錢投給他得了。 他想想也是哦，因為他看好這個專案，他自己又不行，唯一的辦法就是把錢投給這個行的人。

那會發生什麼情況？ 這個人如果上去，他自然會全力以赴支援他的工作，因為老資格的同志在公司裡一定是有威望的，同時也是有影響力的。 他從中作梗，和他來支援這個年輕人，效果是完全不同的。 所以這是最重要的一個好處，公司就不會因為你越級提拔而造成混亂。

公司辦這個比賽的時候，我想得找一些評委，因為我覺得我自己已經不夠了。 剛好我進了中歐商學院，在09年的時候。 我把我們班上IDG的一個合夥人請來了，叫高翔，就是後來賣91助手的那個。 他愣了，他覺得這個事情很牛，很有意思，從來沒有聽說過用錢投票來選總經理，他帶了一堆互聯網的大佬過來給我當評委。

開始的時候我心裡想，我們員工能夠拿到一兩百萬的投資就不錯了。 而員工投資，不算我的。 我當時做了一個動員，我說如果我們哪一位員工能夠拿到比如說一百萬，那我投給他3倍，我另外一個合夥人也投給他三倍，這樣湊個一千萬他就可以幹了。 當時我預算大概就是這麼多。

結果他們開始評，專業評委確實評得非常精彩，員工意氣風發，那個場面就跟噴了血一樣。 投下來以後，952萬，光員工就要投這麼多。 要是按照我的承諾，那我要投2800萬給他，另外一個也要投2800萬給他。

當時還沒有這麼多錢，而且也覺得真是沒有必要，所以就跟員工商量。 而我這個人在公司裡說一不二，突然有一天，哎呀，這說了又不算，多不好意思，是吧？ 因為當時有些員工家裡比較困難，你想想一個富士康要去做蘋果的時候，你把錢投下去多大的風險啊，所以就動員他們不要投。

但是呢，我負責動員的幾個，一個都沒成功。 為什麼呢？ 有一個員工跟我說，你看老大，前面四個投資，兄弟們都有收益，我職級比較低，輪不著我。 終於這次輪到我了，你又不讓我投，這肯定不行。

也沒辦法了，就打了個八折。 這公司後來1500萬是怎麼來的呢？ 員工投了一半，我們原始股東投了一半。 這個公司具體我就不講了，他做了一個O2O的模式。 實際上2012年的時候就開始盈利了。

這個團隊完完全全都是股東。 排第一名的員工他自己投了150萬，一個工作五年的員工投了150萬，成為了這個公司的總經理。 他以前的年薪大概是70萬左右，他是做我們海外部的經理。 但是呢，在新公司，他給自己定的年薪是5萬塊錢。

我為什麼今天在這裡講這個事情？ 就是告訴大家怎麼樣創業才能夠成功。 很多時候你創業成功不是因為你很厲害，而是因為你比競爭對手活得長。

比如同樣是1000萬的投資，這個總經理是股東、是老闆，他自己只拿5萬年薪，那你想想其它員工好意思拿很高嗎？ 另外一個摩托羅拉挖過來做經理，百萬年薪，誰的公司能活得長？ 撐三年你就知道誰會勝利。 這就是這個公司勝利的原因。

從此以後我們公司所有的總經理，都是要通過大賽來產生，就是這個方式。 既能選出德才兼備的人，公司裡頭也不會有太大的鬥爭。 我覺得這個案例做得非常好。

後來我在中歐商學院分享這個案例的時候，特別是在我們創業中心分享這個案例的時候，同學都說，哇你太高明瞭，我們都想學習。 然後問題也就出來了，有同學說，我們公司有那麼幾個能力特別強，但是就是沒有錢的員工，我們怎麼能夠向你學習呢？ 我後來想一想，我說，世界上有這種人嗎？ 我覺得沒有這種人。

世界上沒有能力特別強但是就是沒有錢的員工。 為什麼呢？ 我就跟他解釋，你看啊，一般你要想在選舉中獲勝，你肯定在公司工作了四五年，我們平均是這樣的，因為你要建立威信嘛。 大家要把錢投給你，總要知道你行不行。

四五年的員工如果你說你沒錢，除非你們公司收入很低。 否則就是說你肯定不會理財，是吧？ 你亂花錢。 你想想我選的可是董事、總經理啊，如果你不會理財，有什麼資格當我的總經理？ 所以這種人不能用。

還有就是他要買房，這是我們所有的，特別是大城市的男同胞面臨的最大的問題。 我就跟他舉我的例子，你看我這一輩子為什麼比我的大部分同齡人要稍微富一點，就是因為我沒買過房。 我第一次買房呢，就是36歲的時候。 我第一次看房就是36歲，然後一天我就買了三套。 因為以前我沒什麼時間看房子，我反正去了就買嘛。

然後我就跟他解釋，當你事業成功的時候，房子就不是問題了。 往往年輕人就說，哎呀，他們跟你不一樣啊，他們要娶老婆啊，是吧？ 他們老婆不理解他們啊，娶不到老婆怎麼辦？ 那我說，你給我舉個反例，你見過哪個特別成功的企業家是沒有老婆的？ 他舉不出來。

所以說我就告訴大家，特別提醒在座的年輕人，提醒在座的女同學，千萬不要逼著你的男朋友和你的老公，在剛畢業的時候就買房。 一套房子足以毀掉一個大英雄。 比如說像我和馬雲這樣的，都是五十萬就把生意做起來了，今天買多少套房子都是隨便買。

講到這裡裂變式創業就講完了。 實際上就是告訴大家，裂變式創業最後解決了什麼問題。 剛才我已經說得很清楚了，最後補充一點，還有個什麼好處呢？

同樣一個專案，500萬也是做，5個億也是做。 年輕人創業的時候不可能太有錢，比如說他有一百萬的資金，他要是做一個五百萬的專案，他就是20%的股東；他要是做一個5個億的專案，那他就什麼都不是。 對吧？ 比打工還糟糕。

所以這個方法用好了以後呢，你會發覺本來需要投資很大的公司，就變得投資很小。 實際上對裡頭所有的投資人，都是有好處的，整個公司的風險就下來了。 而且員工投入進去以後，他會拼命工作。

所以我非常不理解的就是我們有很多很多的老闆，喜歡把他的酒肉朋友，喜歡把外面跟他沒有任何關係的投資人，變成合夥夥伴。 就是不願意把他的員工變成合作夥伴，這是我非常不理解的，員工跟你朝夕相處，為你拼命，為什麼不是他們呢？ 員工拿來的錢難道是紙嗎？ 是吧，員工拿來的錢也是錢呐。

好，裂變講完了，再講一下公益。 剛才大家看我的片子，我打通了中國南北第一條充電之路。 這個事聽起來像是不可能的。

我是中國第一批特斯拉車主，我認為這是全世界最偉大的產品，就當今社會來說，超過蘋果。 我第一次在矽谷見到這種車的時候，我就非常激動，因為它實際上是一個移動的互聯網終端，而不僅僅是一台車。

但我當時買了這個車以後，下了四萬美金的定金，等了整整十一個月，特斯拉在這十一個月裡不斷改變它的承諾。 它說三個月交給你，五個月交給你，後來是11個月才拿到車。 為什麼會這樣呢？ 就是因為充電樁修不起來。

他們用了整整一年半的時間，只是在北京和上海各修了一個超級充電樁，一年半的時間。 而且當時我的很多朋友問我說，你買了這個車你怎麼充電啊？ 實際上我買的時候沒想那麼多，因為我自己有工廠所以比較容易。

後來我發現這真的是個大問題。 當他們通知我去拿車的時候，而且是在北京拿，我是廣州的。 我當時就在想，我怎麼把這個車搞回去，最簡單的辦法就是弄個卡車運回去。 後來我們的員工說，這種事怎麼是你幹的呢，是吧？ 你要把它開回來才符合你的身份嘛。 後來我說那就開吧，開也不難，是吧？

很多人覺得難，因為一路上沒有充電樁，開回去太難。 但對我們這種創業的人來說不是問題，跟酒店商量唄，給它點錢，給我充個電就是了。 但是呢，後來一想，既然我們要一路上跟酒店商量，為什麼不幹脆就給它修一條充電之路回來？

所以後來我們就出了一個方案，我們的方案很簡單。 你想傳統的方案，修充電之路怎麼修？ 你肯定要租一塊地或者買一塊地，500平方，大概500萬，增容費1000個千伏安，也是500萬，1000萬就投下去了。 然後還得請四個工人輪班看著，加油站總得有人嘛，充電站也得有人，要不然你的變壓器都給人偷了。

你想想1000萬投下去，沒車，是吧？ 路上沒車，你怎麼辦？ 所以說傳統的方式淨賠錢，這就是充電樁修不起來的原因。 它跟美國不一樣，美國就沒有增容這些事情。 所以最後的問題就是，買了車的人等著充電樁，想修充電樁的人等著車，最後就變成死結了。

那我們的方式是怎麼樣呢？ 把民用的充電樁，就是家裡用的那種充電樁直接送給酒店，這樣一來，特斯拉車主上路的時候，他就只能住在我送了充電樁的酒店裡，而且那個充電時間要八個小時，那你想想他在酒店裡待八個小時他不得開房麼？ 他一開房，可能車上坐四個人他還得開兩間房，酒店就有收入了。

所以當時我的要求就是酒店必須免費給車主充電。 本來不需要免費，因為特斯拉車主都是高端車主。 但為什麼一定要免費，就是因為我覺得，得為中國做一點事情。 廣大老百姓知道開充電汽車是可以免費充電的時候，大家想一想對這個行業是多大的支援。

這個方案想出來之後，我覺得如果不去把它做出來，我對不起這個時代，是吧？ 後來真的是這樣。 我當時也是因為一次演講認識了特斯拉的總經理，但是開始我不敢跟他說我要上路，我只是跟他說我要做公益，我想捐一些充電樁，他就把充電樁賣給我了。

到我上路前一個小時的時候，我打電話給他說我要這麼幹，哇，他很激動，馬上約我見面。 然後給我一個評價說，你為我們打開了另外一扇窗戶，我們本來門都關上了，終於有一個窗戶可以跳出去了。

我就這麼上路了，五千七百多公里，為什麼那麼遠？ 是因為兜了東南沿海，一直兜到上海。 然後路上做了六場大型的講演，為什麼要做講演？ 因為我希望把這個方案告訴所有的人。 實際上我最希望的是，有很多比我們更大的企業，比如說萬科、萬達，他們本身有物業，這樣的公司如果能參與這種行動，那是最好了。

用了20天打通了這條路，後來確實影響了很多人。 我就告訴大家在這3個月裡頭，有370多個充電樁建起來了，而實際上我只建了30個。

這裡頭有兩個很有意思的人，左邊這個叫Neo，這個人他也開特斯拉穿越了中國，甚至還比我早幾天，但是他沒有造成任何影響力，所以他後來很不服氣。 前幾個月他打通了青藏線，一直把充電樁修到了西藏。 所以現在大家可以開電動車去拉薩。

右邊那個人更有名，大家知道有個砸特斯拉車的人嗎？ 我們倆同時在一個群裡，我們倆都很有名。 結果他有一天突然發了一個資訊給我，他說，哎呀宗毅你這個事不錯，我來幹一次怎麼樣？ 我說當然好啊，你改邪歸正啦。

他說內蒙古就我來吧，所以他現在一直把充電樁修到了草原上，有30個樁，一直打到草原上，大家可以開電動車去內蒙古，這才是真正的環保之旅。

再講一講這次的公益，這次呢跟上次一樣，但我們增加了很多內容，叫互聯網大篷車。 因為我現在發覺，做公益，除了修充電樁這件事可以改變中國的能源結構，是吧？ 我們現在霧霾這麼嚴重，我告訴大家就是因為汽車，北京市是沒有什麼工廠的，全部都是汽車。 這是美國人用了60年來證明的事情，上海市也是遲早。

所以第二點呢？ 這次我們想做一個事情，這一路上都是經濟發達的省份，但是大部分的企業還是存在像我們在09年面臨的困境。 就是說面對互聯網的挑戰，很多企業不知道該怎麼辦。

我遇到過一間服裝企業的老闆，他就說，我們有一千家店，突然有一天就發現沒有人來了，一千多家店你想想還不如沒有，是吧？ 所以一路上，我都在做互聯網的佈道，講怎麼樣轉型互聯網，就像我今天跟大家講的一樣。

還有教育，在這一路上，有一個父親跟我一起上路，他是在我的一次粉絲會上見到我的，他說他要改變中國的基礎教育。 我當時對他就，就你還能改變中國的基礎教育？ 他過了兩天跟我說，我讓我兩個孩子輟學了。 我立馬就震驚了，我說你可以啊，我這麼猛的人都不敢，是吧？ 我說那你跟我上路吧。

所以在每次講演的時候我給他20分鐘，讓他講一講他想辦的學校，。 這次回去我準備把我明年要辦的一個超級幼稚園交給他來辦。 這樣我們的員工可以在樓下上班，可以上樓上餵奶，是吧？ 這被評為我們2015年最佳的福利。

這個是他為我做的福利，你看我們的充電樁，盒子很醜，是吧？ 他的小姑娘幫我們畫了一幅壁畫，這是作者。 我覺得我們應該為這個小姑娘鼓一下掌（掌聲）。 這是我們在路上擺拍，因為塞車所以擺拍，很酷。

最後我要給大家講的就是，什麼是公益，什麼是一個好的公益？ 我的觀點呢，就是要帶著私心去做公益。 因為私心是每個人都有的，公心是很少有人有的，雷鋒也很早就犧牲了。 如果能做到帶著私心去做公益呢，這個世界就會很美好。

我們的公益，剛才我說了三個部分是吧？ 第一個是改變中國的能源結構，以後大家會感謝我；第二個是互聯網的佈道，第三個是教育。 那我們的私心是什麼？ 這也是我最近這幾天才總結出來的。

我們發現這兩次行動中，我們上路的常備軍是25個人左右，四五輛車。 然後呢，全公司員工輪訓，一路上還有很多粉絲和網友加入，很好玩，每天都會不一樣。

你今天不知道明天要做什麼，但是你每天會遇到很多感人的事情。 我們最後變成了白吃白喝白玩團，有很多人知道你做了這個事情都說，你一定要到我這裡來，我給你提供什麼。

你想想我們前面的裂變式創業，實際上我們最擔心的，不是說把企業交給員工它會怎麼樣，因為我們公司還有一點就是我們沒有監管。 為什麼沒有監管呢？ 因為我們的總經理他自己就是大股東，我們公司在總經理這個位置上是沒有職業經理人的。

但是你想想，你不監管的時候，他可能會用這個公司去幹壞事，是吧？ 那怎麼才能從根本上解決這個問題呢？ 只有價值觀才能解決。

原來我一直沒有想好，怎麼樣把價值觀扭過來，因為我們的教育導致我們的價值觀是不對的。 我們所有人都是向錢看，我們做生意也必須向錢看。 但是這個是有一個度的，比如說鄭州的28噸黑心鹽這種事情，為什麼會發生？ 就是因為你的價值觀不對，你沒有社會責任感。

但是做公益的時候我突然發覺找到了方法，我們的員工變得不一樣了，他們知道什麼是善惡，而且很清楚。

第二個呢，企業的知名度也上升了，為什麼我會到這裡來講演？ 為什麼我會被評為中國100位最具創意的商業人物，我的名字第一次跟馬雲和許家印寫在同一頁裡頭。 是因為這個原因，不是因為我生意做得好。

所以你會發覺，這樣的事情會激勵你不斷地做下去，這才是一個有意義的公益。 你做一次是沒有意義的，你必須連續地做下去，同時要影響很多人做下去，這個才是最有意義的。

最後我還有一個非常大的私心，就是我希望在我老的時候，我可以對我的孫子講：你記住，中國第一條充電之路是你爺爺打通的。