商業模式基礎知識

                                                                         

今天的創業者，希望通過投資商獲得資金，而投資商希望創業或者他所投資的項目有一
個較好的商業模式。實際上，很多創業者並不知道真正的商業模式是什嗎？正如很多企業家一樣，成功之後才會總結出來企業商業的模式，實際上在創業階段是摸索
階段。大家所說的商業模式通常可以分為兩類：一是，狹義的商業模式；二是，廣義的商業模式。

   
狹義的商業模式，即企業的價值主張和成本結構之間的關係，說的是企業如何去賺錢；而廣義的商業模式，可以概括為企業做生意的方式，就是怎麼樣持續去賺錢的
問題。國際上的一些專家認為，它包括價值主張、勘探群、分銷渠道、客戶關係、價值配備、核心能力、夥伴網路、成本結構、收入模式。這些評判的指標相對
複雜，創業者很多情況下並不會考慮這麼多問題。大部分認為就是收入模式。

 

   
商業模式的特徵

 

   
商業模式必須具有以下兩個特徵。

   (1)商業模式是一個整體的、系統的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素。如收入模式(廣告收入、註冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在品質上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元、整合的網路能力)等，這些都是商業模式的重要組成部分，但並非全部。

   (2)商業模式的組成部分之間必須有內在聯絡，這個內在聯絡把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支援，共同作用，形成一個良性的迴圈。 

   
根據上述理解，我們可以把商業模式分為兩大類。

   
(1)運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關係，包括與產業價值鏈環節的互動關係。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關係和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。 
   
產業價值鏈定位:企業處於什麼樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處於何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。 
   
贏利模式設計(收入來源、收入分配):企業從哪裡獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。

   
(2)策略性商業模式。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴充和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。 
   
業務模式:企業向客戶提供什麼樣的價值和利益，包括品牌、產品等。 
   
渠道模式:企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。

   
組織模式:企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織圖，通過公司資訊系統構建數字化組織等。

 

   
如何設計商業模式

 

   
成功的商業模式應符合以下八大核心原則：

    1.持續贏利原則 

   
企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。因此，在設計商業模式時，能贏利和如何贏利也就自然成為重要的原則。當然，這裡指的是在陽光下的持續贏利。持續贏利是指既要能“贏利”，又要能有發展後勁，具有可持久性，而不是一時的偶然贏利。
持續贏利是對一個企業是否具有可持續發展能力的最有效考量標準，贏利模式越隱蔽，越有出人意料的好效果。

   2.客戶價值最大化原則 

   
一個商業模式能否持續贏利，是與該模式能否使客戶價值最大化有必然關係的。一個不能滿足客戶價值的商業模式，即使贏利也一定是暫時的、偶然的，是不具有持
續性的。反之，一個能使客戶價值最大化的商業模式，即使暫時不贏利，但終究也會走向贏利。所以我們把對客戶價值的實現再實現、滿足再滿足，當作企業應該始
終追求的主觀目標。

   3.資源整合原則 

   
整合就是要最佳化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。
   
（1）最佳化企業內部價值鏈，獲得專業化集中優勢
企業集中於產業鏈的一個或幾個環節，不斷最佳化內部價值鏈，獲得專業化優勢和核心競爭力，同時以多種方式與產業鏈中其他環節的專業性企業進行高度協同和緊密合作。
   
（2）深化與產業價值鏈上下遊企業的協同關係，整體化
通過投資、協同、合作等戰略手段，深化與產業價值鏈上下遊企業的關係，在開發、生產和營銷等環節上進行密切協作，使自身的產品和服務進一步融入到客戶企業的價值鏈運行當中，提高產業鏈的整體競爭能力。
   
（3）強化產業價值鏈的薄弱環節，釋放整體效能
具體的做法包括，由強勢的高效率企業對低效率企業進行控制，或建立戰略夥伴關係，或由產業鏈主導環節的領袖企業對產業鏈進行系統整合。如蒙牛對上遊奶站的收購，上市公司湘火炬對上遊國外經銷商的收購等等。
   
（4）把握關鍵環節，重新組織產業價值鏈
企業必須識別和發展所在產業價值鏈的核心價值環節，即高利潤區，並將企業資源集中於此環節，培育核心能力，構建集中的競爭優勢，然後藉助這種關鍵環節的競
爭優勢，獲得對其他環節協同的主動性和資源整合的槓桿效益，使企業成為產業鏈的主導，獲得其他環節的利潤或價值的轉移，構建起基於產業鏈協同的競爭優勢。
   
（5）構建管理型產業價值鏈，不斷提高系統協同效率
作為行業領袖的領先企業，不能僅僅滿足於已取得的行業內的競爭優勢和領先地位，還需要通過對以上幾種產業鏈競爭模式的動態運用，去應對產業價值鏈上價值重
心的不斷轉移和變化，使自己始終處在高價值的關鍵環節中，保持競爭優勢。同時還要密切關注所在行業的發展和演化，主動承擔起管理整個產業鏈的責任，這樣才
能使產業鏈結構合理、協同效率高，引領整個行業去應對其他相關行業的競爭衝擊或發展要求，以保持整個行業的競爭力，謀求產業鏈的利益最大化。

   4.創新原則 

   
時代華納前首席執行官邁克爾•鄧恩說：“在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”
   
一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組、創新，甚至是對整個遊戲規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿
於企業經營的整個過程之中，貫穿於企業資源開發、研發模式、製造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說，在企業經營的每一個環節上的創新都可能變
成一種成功的商業模式。

   5.融資有效性原則 

   
融資模式的打造對企業有著特殊的意義，尤其是對中國廣大的中小企業來說更是如此。我們知道，企業生存需要資金，企業發展需要資金，企業快速成長更是需要資
金。資金已經成為所有企業發展中繞不過的障礙和很難突破的瓶頸。誰能解決資金問題，誰就贏得了企業發展的先機，也就掌握了市場的主動權。從一些已成功的企
業發展過程來看，無論其表面上對外闡述的成功理由是什麼，但都不能迴避和掩蓋資金對其成功的重要作用，許多失敗的企業就是沒有建立有效融資模式而失敗
了。如“巨人”集團，僅僅因為近千萬的資金缺口而轟然倒下；曾經與國美不相上下的國通電器，擁有過30多億元的銷售額，也僅僅因為幾百萬元的資金缺口而銷
聲匿跡。所以說，商業模式的設計很重要的一環就是要考慮融資模式。甚至可以說，能夠融到資並能用對地方的商業模式就已經是成功一半的商業模式了。
   
據公開披露的資料分析發現，蒙牛建立之初，缺乏必需的資源要素，他們提出了通過“先建市場，再建工廠”的“虛擬經營”模式，以聯營、聯盟、託管、外包和租
賃等形式整合所需的資源。以前，公司都是力求自己擁有資源，並對業務進行中的大多數資源實施控制。然而現在公司發現一些由他們控制的資源不如從外部獲得的
資源運營效果好。

   6.組織管理高效率原則 

   
高效率，是每個企業管理者都夢寐以求的境界，也是企業管理員模式追求的最高目標。用經濟學的眼光衡量，決定一個國家富裕或貧窮的砝碼是效率；決定企業是否有贏利能力的也是效率。
   
按現代管理學理論來看，一個企業要想高效率地運行，首先要解決的是企業的願景、使命和核心價值觀，這是企業生存、成長的動力，也是員工幹好的理由。其次是
要有一套科學的實用的運營和管理系統，解決的是系統協同、計劃、組織和約束問題。最後還要有科學的獎勵激勵方案，解決的是如何讓員工分享企業的成長果實的
問題，也就是向心力的問題。

   7.風險控制原則 

   
設計再好的商業模式，如果抵禦風險的能力很差，就會像在沙丘上建立的大廈一樣，經不起任何風浪。這個風險指的是系統外的風險，如政策、法律和行業風險，也指的是系統內的風險，如產品的變化、人員的變更、資金的不繼等。

   8.合理避稅原則 

   
合理避稅，而不是逃稅。合理避稅是在現行的制度、法律架構內，合理地利用有關政策，設計一套有利於利用政策的體系。合理避稅做得好也能大大增加企業的贏利能力，千萬不可小看。

   
總結 

   
以上揭示了商業模式設計的八大核心原則，每個企業在設計自己的商業模式時都要從本企業的實際出發，從解決本企業的發展瓶頸著手，整體考慮，整體安排，從而找到一條適合本企業發展的商業模式。
   
同時，不只建立的企業需要一個好的商業模式，一個運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識。從某種意義上說，只有瞭解了自己的商業模式，才知道公
司為什麼會作為一個獨立的企業而存在。清楚地知道自己企業的商業模式，並能在管理層和員工中達成共識，對企業經營產生的巨大效益是難以估量的。