商業智慧：真正的挑戰

商業智慧：真正的挑戰

在業務運作的同時，企業一直在以數字方式積累資料，到現在已經40多年。就在企業資料積累的同時，對資料進行組織、分類和分析並將它們轉化為對企業決策有用的資訊的工具在功能上也在不斷髮展和完善。 　　就我們今天所談到的供應商案例而言，我們可以讓企業中的每個人都擁有他們所需的資訊，做出更快、更好的運營和戰略決策，從而做到令客戶和股東滿意。讓客戶滿意，是因為我們瞭解他們具體的每個人，能夠預測他們需要什麼，希望得到怎樣的產品和服務。讓股東滿意，是因為客戶對公司的產品和服務滿意，因此，公司的盈利能力就會增強。我們之所以這麼說是以可靠的事實為依據的，比如說，在這方面做的很好的企業案例。 　　資訊驅動型企業的確存在，而且他們的這種做法也是有效。他們當中有些企業甚至比市場中其它競爭者做得更好。如此說來，我們是否應該把我們資料倉儲中所有的資料都充分利用起來，在資訊利用方面也同樣達到和這些企業這樣高的績效？是否實現“企業商業智慧”的時機已經到來？ 　　如果事情真的這麼簡單就好了 　　在半個多世紀的時間裡，自從PeterDrucker等人提出資訊驅動型業務這種想法以來，隨著資料的不斷積累，許多實際問題也逐漸顯露出來。 　　對普適而且有效商業智慧來說，其中三個障礙因素尤為明顯： 　　o很少有企業對他們積累的所有資料擁有一致的定義，因此，在對資料進行分析之間必須首先對資料進行協調整理。這種“主要資料管理”流程對商業智慧來說有點落後，而且它所採用的工具並非都那麼有效。原因在於，這是一個非常困難的問題，要消除積累了40年的資料之間的不一致性，成本是非常高的。由於缺乏對所需專業知識的興趣，我們絕大多數人(或者說我們的企業贊助者)得出這樣的結論：一般情況下不值得對資料進行清理，計算成本相對比較低，即便資料之間存在不統一的情況需要我們去處理，分析人員也總是能發現這些不統一或者不一致的地方。 　　第二個問題：受眾 　　• 我們可以得出這樣的論點：當商業智慧可以供一線人員和業務經理隨時使用並且與他們的工作形成一個整體的時候，企業才能從商業智慧擷取最大的價值。那些接觸您客戶和主要業務夥伴的人每天需要做出非常多的決策，而如果有更好的資訊作為支援的話，他們的這些決策會更好。相反，商業智慧通常都集中在經過特殊培訓的“資料分析人士”這一更小的群體，他們通過複雜(而且往往方便使用性比較差)的工具對業務績效進行分析，然後把“報告”提交給業務經理來採取事後的整改措施或者通知給戰略制定流程。 　　雖然這種做法有一定的價值，然而我們並不打算沿著這條路線實施普適的商業智慧，因為有證據表明，這種做法完全有悖於我們根據更好的資訊個別提供即時決策支援的原則，並由此導致我們第三個問題：資訊的可理解性。 　　• 理想情況下，應該結合實際背景提供資訊，提供的資訊要和決策流程直接相關並且可以立即供決策流程使用。這樣，在決策時，“智能”才能對是否應該這樣決策產生切實的影響。在當今商業智慧平台中，我們很少能夠做到這兩方面。第一個方面要求我們的商業智慧平台必須具備“情況瞭解”功能，這樣，才能在動態、複雜、難以預測的情況下對資訊的相關性進行有選擇地過濾。第二個方面要求平台提供的資訊必須在部分程度上根據資訊使用者的認知偏好進行定製，資訊使用者可以是任何人，包括為您企業提供託管服務的人，這類人不屬於您企業的人，因此不在您的控制範圍之內。這些對商業智慧平台供應商來說屬於困難問題，然而對企業的組織圖設計、角色設計和人力資本管理流程來說，要想解決這些問題更加困難。 　　即使我們能夠解決這些問題，還有更多挑戰會出現。雖然我們經過匯總和過濾的資料是我們支援決策所需的東西，然而，這些資料可能並不能被使用者立即理解。我們可能需要“深挖”至原始資訊，以充分瞭解情況，並在此基礎上做出更好的決策。 　　對當今的商業智慧工具來說，這一點從理論上說很容易，提供匯總資訊的儀表板直接與下層的基礎資料聯絡，然而，實踐過程中，這種功能卻帶來某些問題。對沒有限制的“深挖”來說，其計算成本和儲存成本有多高？如果我把資料倉儲中所有的內容都公開，我還能對安全和隱私進行管理嗎？如果我發現錯誤，能否對它們進行修複？(而且，難道它們就真的是錯誤嗎？)而它對其他人有關資料“正確性”的看法會產生怎樣的影響？我所做的更改會不會讓先前幾秒鐘(或幾小時、或幾天)自己當時認為在正確的資料基礎上所做的決定變得無效了呢？如果我要撤銷先前的操作，我需要對它們保留多長時間的記錄？如何避免與wikis中人們普遍公認的真理產生“社論”上的衝突？如何對爭議進行調解？在每個人都希望同時獲得同樣的資訊而且這種突發性的資訊需求可能導致資訊使用量激增的情況下，我該如何對資料庫中不可避免而且會定期發生的“熱點”進行處理？ 　　所以說，普適的商業智慧並不是一件輕鬆的事。它需要結構化的方法。它需要為絕大多數使用者提供更好的工具。它需要的不僅僅是一堆資料和一些分析模型。它需要我們自問：如果業務一切由資訊來決定，那麼，業務經理和人為決策者扮演怎樣的角色？什麼時候人做出的決策能淩駕於根據資訊做出的決策之上？我們是否應該對決策過程進行監督，以更好地知道那些哪些資訊實際能夠改善我們的決策以及它為什麼能改善我們的決策？我們是否應該對我們業務經理和同事利用資訊更好地完成工作的能力進行衡量？“商業智慧盲”是否是阻礙職業發展的一個新的障礙？ 　　誠然，企業已經做出依靠資訊(智能)來推動業務發展的承諾。