產品部和業務部門的利益之爭

產品部和業務部門的利益之爭

 

出於好奇，我問周揚是怎麼在很短的時間內對產品管理有了如此深刻的理解的，他嘻嘻哈哈地應付道，要是自己不努力點，怎麼能夠和大家把產品部一同做好呢。

問了幾次，他都是這個態度，後來一想，再追問下去好像顯得我怎麼著似的，算了，還是把自己的事情做好了再管別人吧。

周揚說了，改革的本質其實就是對現有利益的重新分配，因此，產品部作為即將要分其他部門利益的部門來說，在第一次交鋒之後，自然而然就開始成為各個業務部門的眾矢之的。

還好，周揚和我們交了底，韓老大是鐵了心要把產品管理搞下去的，雖說這對產品部來說是個利好訊息，但是這就如同下一盤棋，剛剛開始布局就預測勝負，不是外行，就是過於自負。

我不是外行，也沒能力自負，因此，我這個扮演棋子的產品經理絲毫不敢有一絲僥倖，但是作為無法控制棋局的棋子，只能希望周揚和韓老大不要把這盤棋下得太臭。

國家一直說，不僅要把改革這塊蛋糕做大，更要做好，其含義就是要處理好改革利益分配的關係，其實古往今來，無論是國內還是國外，所有未成功的改革最終都失敗於利益分配關係的不協調。

從目前看來，解決這個問題常用的方法無非兩種：

1）不停地妥協：這是一種典型的一廂情願的心理，改革者希望通過多付出一些自己的利益來換取反對者的支援，但是他們忘了一點，自己的妥協反而會讓反對者肆無忌憚地索取，最終把改革的成果全部攫為己有。

2）不停地打壓：這是一種典型的一勞永逸的心理，改革者希望通過打壓反對者的利益訴求來減少改革道路上的阻力，但是他們忘了一點，人有天生保護自己利益的心理，打壓或許看起來暫時清除了障礙，但是結果卻是積攢下了更多的障礙，最終也會因為無法逾越這麼多的障礙而一敗塗地。

阿泡很有運氣，在我的產品經理職業生涯中，這兩種情況竟然都讓我遇到了。

我就職的第一家公司屬於一個人靠一個產品掘得第一桶金後快速發展起來的那種企業。

在有了穩定的資金來源後，就開始快速擴張，創始人是不折不扣的海龜，比較有想法、有能力，可能是在國外待的時間長了，忘了現在是在國內創業，帶領的是一群貨真價實的土鱉，因此，在實施產品管理後，剛開始的時候還沒有太大問題，因為大家都還不太瞭解產品管理是什麼，其他部門都覺得無非就是增設了一個部門而已，而這個部門無非就是寫寫文檔什麼的，因此初期大家相安無事。

但是隨著產品管理實施的不斷深化，那些原本對產品部不以為然的業務部門開始坐不住了，舉個例子來說吧。

當時我們和研發部門的工作關係採用了內部契約的形式，簡單說，就是研發部和產品部是以契約約束的合作關係，部門之間要針對每一個具體的產品版本簽訂內部合約，會約定每個部門該做什麼，應該出什麼成果，什麼時候交付成果，如果違約怎麼處罰等，總之一切就和真實的合約一樣。

一開始研發部門並沒有當回事，總覺得無非就和以前經曆過的各種制度改革一樣，走走形式罷了。

但是真到了扣績效的時候，他們傻眼了，沒想到這是個說到做到的海龜老闆，當時研發部最大的問題就是幾乎沒有一個產品版本能夠按照項目約定時間完成，完不成自然就要影響績效，這自然就體現在每個月的薪資裡了。

研發部在忍了大概4個月後終於向老大攤牌了，要麼取消這種制度，要麼研發部集體走人。

據說此海龜是在USA留的學，多少學了點USA的大棒作風，因此，在象徵性地談了幾次後，海龜一揮手，各位留去自由成為了最終的結果。

等研發部真的留的少，去的多後，海龜才發現，號稱人力資源豐富的國內，原來也並不是那麼豐富，尤其是能入了他法眼的。

研發部逼宮的最終結果是研發部獲得了一場戰役的勝利，企業輸掉了改革大旗下的整個戰爭。

離職後，我打聽了一下這家公司的情況，海龜早已不再提什麼產品管理了，已經逐步完善的產品管理體系也煙消雲散，成為昨日黃花了。

公司又回到了未建立產品管理體系之前的那個狀態。

第二家公司則是地道的本土企業，還是家族式的那種。

這家企業藉著20世紀90年代資訊化建設的機會，抓住了一個商機獲得了迅猛的發展，在短短的幾年時間裡就發展到數千人的規模，成為當時國內數一數二的資訊服務供應商。

但是許多問題也隨之而來。

最集中的問題就是當年跟著老大打天下的那批元老，無論是能力還是意識都遠遠落後於現實的要求，但是作為老大，又下不了決心“杯酒釋兵權”，因此，在公司內就形成了兩種利益派別之爭：

1）元老派和少壯派之爭。

2）管理權和業務權之爭。

事實上，這兩種利益之爭通常都是纏繞在一起的，我作為建立立的產品部的成員，對此深有體會。

首先是產品部負責人的選拔，老大為了平衡各種利益，選這個負責人煞費苦心。

首先，不能是這兩種利益之一的代表人，第二，不能在公司有太深的背景，第三，也是最主要的一點，必須對老大言聽計從，因此，最終選出了被譽為“公司內最聽話”的產品部經理，也就是說，我們這個部門的老大，能力上不突出可以，業務上不精通可以，但是不聽老大的話卻是不可以的。

其次，我們在開展業務工作的時候，首先考慮的不是如何和相關業務部門的同事把工作做好，而是先要搞清楚和我們介面的同事是“誰的人”。

這是因為搞清楚對方的派別歸屬，即使在工作中出現了什麼問題，上面的老大也會讓你平安無事的。

還有就是作為產品經理來說，你根本無須在業務能力上下太多的工夫，只需要修鍊好你的“球技”即可，什麼球技？當然是踢皮球的技術。

出了問題怎麼辦？好辦，把責任往其他相關人員的身上推，項目延遲了，說是技術部的責任，需求失誤了，說市場部就是這麼要求的，反正最終都會歸於高層的扯皮，而扯皮的結果就是各打五十大板，然後大家一起重來。

至於具體執行人會受到什麼處罰，通常不會有任何處罰，因為你的直接老大會保你，畢竟老大考慮的是如何讓自己的隊伍越來越壯大。

當然了，公司有時候也會象徵性地殺雞給新來的猴看，但是這邊公司大棒剛落下，你的老大就會立刻把胡蘿蔔遞過來，美其名曰：這是業務骨幹，要穩定軍心啊！

還好，我待的一年多時間裡，沒有被當成“雞”殺給“猴”看。

因此，整個公司裡是一團和氣，但是一團和氣的背後卻是人浮於事，無所事事。

無論是“高壓”還是“綏靖”政策，我個人覺得可以作為一種技術，但是卻永遠不能歸為一種策略。

在特定時間的特定階段裡採用這些技術是可以的，但是如果把這種技術作為處理產品部和其他部門之間關係的策略就必然要出大問題了。

那麼，產品部和其他部門之間到底應該是一種什麼樣的關係呢？

難道真的就像現在公司內業務部門某些同事所認為的，產品部就是指導其他部門的部門？如果這種想法僅僅存在於個別人頭腦中還好辦，一旦形成群體意識，阿泡對於產品部的發展將不再抱樂觀態度。

以上我的經曆和擔憂，是我們幾個在會後第二天閑聊時，我對大家說的。

說完後，大家都沉默了一會兒，周揚掏出煙，抽出一支，正要點，突然想起了什麼，於是又抽出一支，遞給我，我看了一下劉宇和小娟，毅然決然地說：“我不抽！”

周揚愣了一下，狠狠地說道：“哼，真是灰太狼進羊村！”

我愣，小娟笑，劉宇發傻。

周揚把給我的煙塞回煙盒，然後點上他自己那支，小娟連忙開啟窗戶，躲到自己的工位上去了。

“那你們說說，產品部到底應該和其他部門是一種什麼樣的關係呢？”周揚深吸一口，然後慢慢地問道。

劉宇想了想，說道：“我就從我個人的經曆來說一下我對這個問題的看法。在我以前的公司，產品部的主要工作就是負責對各個業務部門反饋過來的資訊進行處理，然後把處理好的資訊交給相應的執行部門，就如同電腦中的CPU，負責處理所有輸入的資料，我覺得產品部和其他部門的關係就如同CPU和I/O裝置的關係，CPU雖然小，不起眼，但是起到的作用卻是最為核心的，單位價值也是最大的，或者可以這麼說，產品部就如同人的大腦，其他部門就如同人的四肢，四肢的靈敏完全取決於大腦的反應速度，嗯，我就是這麼理解的。”

“嗯，劉宇說得不錯！”周揚笑呵呵地說，“幸虧會上沒讓你回答這個問題，否則那些老大們肯定會對你過目不忘的，他們的自尊心強著呢，本來都認為自己是公司第一，結果產品部一來，全成四肢了，哈哈，劉宇啊，該比喻僅供內部討論啊。”

周揚又把頭扭向我：“阿泡，你有什麼看法？”

我清清嗓子，喝了口水：“我很同意劉宇的觀點，但是對於咱們產品部來說，什麼關係倒是次要的，我現在擔心的是如何處理好這種關係，準確地說，是利益關係。”

小娟不以為然地說：“有什麼不好處理的，都是為公司幹活，幹好了大家都有利益，幹不好大家的利益都受影響，這還用考慮嗎？”

小娟還是年輕，如果一個公司，一個國家的所有人都是這麼想的，那這個公司，這個國家倒好管理了。

從理論上說，小娟的觀點無絲毫不足之處，但是從現實上來說，這種觀點也只能存在於期望之中。

我們通常會用“拴在一根繩上的螞蚱”來比喻利益的一致性，但真實的結果往往是每個螞蚱都想著自己先飛，讓其他螞蚱掩護。

“小娟，你說得沒錯，作為企業管理者來說，當然都希望大家利益一致，因為只有在利益一致的情況下才能做好工作，但我們必須承認，即使是在最終利益一致的情況下，也會有各種各樣的小團體利益存在於最終利益之中，在最終利益未實現之前，人們首先考慮的是保證小團體利益的實現。

我來舉個例子吧，也是我親身經曆的。有一年，公司的銷售部門做年度銷售計劃，計劃交上去後，很快就被上面打下來了，說銷售指標定得不符合市場發展，然後上面給了一個指標，說按照這個指標去執行，結果銷售部一下子炸鍋了，銷售部的同事都認為這幾乎是不可能完成的任務，爭取了幾次，結果都被上面駁回，要求就按照上面的指標執行。那個時候，雖然產品經理不直接背銷售指標，但是要求支援銷售工作。銷售部和上面爭論不休的兩個指標沒想到差距竟然有那麼大，我感覺銷售部確實很難完成上面制定的指標。但是作為產品經理，卻不得不基於這個指標開展工作，因此，那年我得罪了不少銷售部的同事。”

小娟一臉疑惑：“不至於吧，有那麼嚴重嗎？”

“當然，通過這件事情，我總結了兩點，作為產品經理，如何才能處理好自己和其他業務部門同事的關係？

1）不偏不倚；

2）不折不扣。

什麼是不偏不倚？很簡單，就是一個原則：實事求是。只有做到了實事求是，才可能做到不偏不倚。

還說剛才那件事情，銷售部說上面制定的指標太高，而上面說銷售部制定的指標太低，那麼到底誰制定得合理呢？

我覺得首先要分析為什麼會出現這種情況，我發現根本原因其實很簡單，對於銷售部來說，他們首要考慮的是在新的財年能否完成制定的銷售指標，因為他們的收入是直接和業績掛鈎的，因此，他們會制定一個比較保守的指標，因為沒有一個人會傻到制定一個自己完成不了的指標。

而高層通常是要為董事會或者股東大會負責的，他們期望的是在新的財年能夠有一個漂亮的財務報表給股東和董事會看，因此，他們往往會制定一個比較樂觀，甚至是不太客觀的指標出來，不是說這些指標不可能完成，而是要完成這些指標所需增加的投入可能是高層沒有足夠考慮的。

因此，根本來說，這其實就是產出和投入的關係，作為產品經理，應該怎麼做呢？很簡單，就是平衡好這種關係即可。

例如，對於雙方提出的銷售指標，不可偏聽偏信，自己要有判斷，當然這種判斷必須基於科學的計算之上，這也是產品經理必備的一項技能，就是對銷售指標的預測。”

“難道你這不算是和稀泥，當和事老嗎？”劉宇問道。

“我來回答你這個問題。”周揚說，“這和和稀泥，當和事老是有根本不同的，和稀泥是沒有原則的感性妥協，具體來說就是這種行為最終協調的是部門之間的利益，而阿泡所說的則是基於原則的理性判斷，具體來說這種行為最終要解決的是公司投入和產出的平衡關係，讓投入產出比最合理。是這個意思吧，阿泡？”

我點點頭，周揚總結的一點不錯。

我繼續說道：“這個工作是處理好產品部和其他部門，甚至和管理層關係的前提，因為，產品經理有責任為公司的發展把好關，我相信，一個有著責任心，公正心的產品經理是會受到大家的認可的。”

大家都點頭表示同意，其實我知道，說是這樣說，但是做起來卻是相當難，因為你需要花很大的力氣才能走進別人的內心，我說的是真正的走進，而不是權力下的塞進。

我繼續說：“再來看第二點，不折不扣。不折不扣的意思就是在執行既定計劃，完成既定指標的過程中要不折不扣。

劉宇肯定有這樣的經曆，當你提交的一個需求被研發部打回後，他們通常會用各種理由來解釋原因，例如需求難以實現了，他們感覺不符合使用者真實需要了，等等吧，總之就是告訴你，你提交的這個需求他們研發部不接受，或者需要按照他們的要求來做，而許多產品經理也就預設了。”

劉宇直點頭，其實不止是劉宇，我相信幾乎所有的產品經理都遇到過這樣的窘況。

“這就是典型的打了折扣的執行過程。很多時候我們認為打點折扣無所謂，只要不傷筋動骨就行，但是這樣面臨一個很大的風險，就是你如何判斷這個折扣是否會傷筋動骨？

戰場上不允許有犯錯的機會，同樣，市場上也是如此，成功來源於不折不扣的執行，而失敗則往往來源於一個折扣接著又一個折扣的工作。

這對部門關係之間有什麼影響呢？

如果說不偏不倚是處理好部門關係的前提的話，那麼不折不扣則是處理好部門關係的目標，因為我們都知道，產品部和產品經理是通過其他部門產生績效的，我們如何才能通過其他部門產生績效呢，只有一個方式，就是讓其他部門不折不扣地執行產品部制定出來的計劃，而這個計劃一定是不偏不倚的。

千萬不能像我剛才說的第二家公司那樣，產品部完全是給老大建的，老大讓做什麼就做什麼，結果和其他部門的關係搞了個一團糟。

因此，部門關係不是簡單地用‘妥協’或者‘高壓’形式能處理好的，老大，我說句話你別生氣啊。”我看了看周揚。

周揚樂了：“關起門有什麼說什麼，你還能罵我不成，呵呵。”

“雖然你說韓總非常支援產品管理的實施，但是我的看法是，不要把希望寄託在韓總身上，產品部要在公司內打出一片天地，只能靠咱們自己的努力，尤其是像這種利益糾葛比較複雜的部門關係的處理，靠外力很多時候會適得其反。”

周揚沒說話，小娟問道：“那韓總就一點幫不上產品部了？”

“也不是，或許只有兩點吧。”

“什嗎？”

“精神鼓勵和資源支援！但是這些都要基於權力之外的，否則，我們首先就壞了不偏不倚的規矩。”

往事的回憶，同大家的交流，讓我對產品管理的實施前景更加冷靜，如果處理不好這個關係，任何業務都是很難順利開展的，畢竟是一個新部門，其他部門還在靜觀其變，真的無法預測在遇到矛盾的時候他們會如何看待產品部，如何和產品部共處。

不想了，阿泡知道，許多問題可以預測，但是更多的是不可預測的問題，我們努力做到未雨綢繆，但還是要做好以不變應萬變的心理準備。

“周揚，剛才咱們聊的時候，你說我是‘灰太狼進羊村’，是什麼意思呀？”

周揚哈哈大笑：“小娟，你告訴阿泡是什麼意思！”

“阿泡，周揚是說你‘裝羊（樣）’。”小娟已經樂得直不起腰了。

哼，還說我，周揚，你就是灰太狼，小娟，你就是，對，灰太狼的老婆，紅太狼。

 

APAO Say:

產品部和業務部門的利益之爭，說到底和個人之間沒有任何關係，完全就是兩個慾望能否極大表現的原因。

1）表現欲。對於個人來說，叫個人表現欲，對於一個部門來說，就是群體表現欲了，產品在市場上發展得不錯，各個部門肯定都想著把頭功歸於自己，大家都這麼想，但是頭功只有一個，因此，利益之爭就不可避免了。

2）支配欲：其實這個慾望的潛台詞就是：誰對公司的業務過程起核心作用。市場會說我為公司找到了機會，研發會說，要是沒有我們，你的機會也實現不了啊，於是，利益之爭就又出現了。

可我不知道為什麼他們爭來爭去，最後總要把產品部拉進來，產品部一沒有表現的慾望，都是一群低調的人，二又支配不了任何部門，只能是提出些建議和策略，難道原因僅僅是因為產品經理要涉足業務的每一個環節？

如果真是因為這個原因，那還真不好解決了，我們也沒辦法呀，產品經理就是這麼被要求的，除非你讓麥克埃洛修改他的思想。

因此，阿泡針對這個問題，也沒什麼好的想法，只能基於現實的情況提出一些個人處理這種紛爭的一些思路，不過咱可說清楚了，產品經理處理這種情況，不是因為個人要參與這種利益之爭，而完全是處於業務發展的考慮，畢竟產品經理擔負著產品成敗的根本職責。

產品經理不想參與任何利益層面的紛爭，只想把自己的事情做好，真的！

 

 

本文選自《YES!產品經理》一書。

圖書詳細資料:http://blog.csdn.net/broadview2006/article/details/6873929