軟體銷售渠道未來發展的探討

中小企業管理軟體市場通過一年的預熱，已經逐步走向繁榮，而渠道銷售模式就是這個市場的主流營銷模式。毋庸置疑，得渠道者得天下，但關鍵在於怎樣得渠道，怎樣利用渠道得天下。

“我是做IT渠道的!”幾年前，這句話脫口而出總是帶著一絲居高臨下，一絲管理者的自豪感，渠道好像帶給人們的就是市場、財富和名利。硬體市場充足的利潤空間使得無論是供應商還是代理商都是如魚得水、遊刃有餘，也著實地賺了個杯缽滿盈。幾年後的今天，誰還在驕傲地大喊“我是做渠道的”?更多的是抱怨“幹了一年的搬運工，無非是年底掙了

幾個返點”，這也就難怪越來越多的目光集中到了利潤空間更大的軟體銷售中去，其實道理很緊單，做了這麼多年IT，肯定不想脫離這個圈子——總不能帶領我們數年積累下來的渠道商去賣汽車吧?

近兩年，中小企業軟體市場的競爭也確實造就了軟體渠道浮出水面，同時統治高端市場的外資軟體公司的加入及一些傳統的硬體渠道的推波助瀾，也使得現在的軟體渠道競爭已經進入了群雄逐鹿、分疆劃地的新局面。下面介紹的是現有軟體渠道銷售的模式、各種模式的優缺點以及筆者對軟體渠道建設的見解。

以用友、金蝶為代表的分公司加代理商的模式

這種模式從開始建設到現在已頗具規模，大概用了10年時間，遍布全國的分子公司管理著各地的代理商，在數量上處於絕對的優勢，這也就保證了這些軟體公司的出貨量，畢竟軟體行業還維持著較高的利潤，代理商在自己的“一畝三分地”上辛勤耕耘還是能夠獲得豐厚回報的。尤其是以SAP為首的外國軟體公司進軍中小企業軟體渠道後，國內的這兩家公司更是把這一策略發揮到了極至，他們推出2～3千元左右的產品，並以此產品在原有渠道之外再次招募渠道，用友通系列的產品今年的代理商發展目標就是500家，並且獨立於U8系列之外。所以，競爭已經由以前的產品、客戶之爭，發展到了渠道夥伴之爭。

這種模式的優勢在於指揮得力、層次分明，分子公司扮演著管理者的角色，他們既能領會集團公司的精神，又瞭解地區市場的特點。劣勢在於分子公司既管理渠道，同時也在當地市場銷售，所以經常會出現分子公司的銷售人員與代理商的銷售人員爭奪一個客戶的情況，這種事情當然不好處理，往往是處於管理地位的分子公司強行霸佔客戶，導致代理商的不滿和損失。

以SAP(SAP business one產品)為代表的完全代理銷售模式

當然這種模式可以細分成兩種模式：一種是多家總代理制，一種是獨家總代理制。在新產品剛剛推出市場時，大部分供應商採用多家總代理制。其好處是可以在短期內更多的發展二、三級代理，使新產品迅速推向市場，同時幾家總代理在市場上遛馬，一兩家的落後不至於導致供應商的徹底失敗。一旦產品成熟了，市場穩定了，大部分供應商會採用獨家總代理制，這樣可以提高總代理的忠誠度，可以使市場管理規範，避免代理之間的無序競爭。SAP當初在新開發市場的時候採用了多家總代理制，一年的時間確實印證了這種代理制的好處：SBO這個產品迅速鋪向市場，第一時間就讓國內的競爭者在客戶那裡感受到了來自SAP的壓力。從這方面說，SAP是成功的。

問題恰恰出自於這種代理模式的特點。總代理制要求總代理要有很好的資金背景，有對渠道較強的約束能力，有對渠道很好的觸達、支援人員能力，最重要的是要擺正自己的位置，總代理是渠道建設者、管理者，不是銷售商。再看看SAP的這幾個夥伴：一家總代理剛剛簽約就退出了(瞭解自己能力的聰明人)，一家總代理原本就出身於國內軟體銷售商，其資金、技術、人員的能力制約了他們，現在已經是筋疲力盡，好在代理協議只簽訂了一年，但是這一年的時間和金錢損失誰來負責呢?作為產品的供應商SAP做得又如何呢?總代理制是他們提出來的，但也是他們主動去打破的。總代理的水平確實使SAP很著急，導致SAP的管理員直接與總代理們的下級代理進行聯絡和溝通，甚至直接與他們另外簽訂代理協議，使他們成為脫離總代理之外的直接與供應商簽約的代理商。

這種代理模式存在的另外一個問題就是各總代理之間的惡性競爭，多家總代理的模式經常會導致在某一地區有隸屬於不同總代理的下級代理商出現，他們互相競爭的結果就是價格戰，並導致實施服務品質下降以及客戶抱怨。

成也渠道，敗也渠道

作為最底層的代理商，他們的生存哲理很簡單：給我利潤、給我支援、給我品牌，我就給你賣命。恰恰這幾點要求沒有統一在某一個供應商身上，有的供應商利潤高，但是沒有品牌，沒有支援。有的供應商有品牌，有支援，但是利潤空間小。這樣就導致了國內渠道商同時代理市場定位相同、市場定價相同的許多品牌的軟體產品。這能談得上忠誠度嗎?表面看起來給客戶的選擇更多了，然而客戶需要的是一個建議，專家的建議，而不是把一堆東西放在客戶面前，讓客戶去挑選。筆者相信，任何軟體存在都有它的道理，都有它對客戶的價值。代理商應該對供應商負責、對客戶負責，不能“有奶便是娘”。

軟體渠道發展探討

供應商在，代理渠道就會在，軟體渠道還沒有演變成像硬體渠道那樣利潤空間狹小，但是這個演變的時間肯定會比硬體渠道的演變時間短得多。在可預見的兩、三年內，軟體商關注利潤的同時要更加關注渠道的建設，那麼他們究竟該怎麼做?

無論是哪種代理模式，首先要分工明晰、特色鮮明，渠道管理者就是渠道管理者，不能直接去面對客戶。而代理商也要明確自身的優勢，因為軟體的銷售過程包括銷售、諮詢實施、支援人員等幾部分，代理商的自身特點決定了優勢所在，有的代理商營銷能力很強，有的代理商技術實力很高，這樣可以按照角色不同在同一個項目中分工合作，避免代理商之間的無序競爭，同時可以使利潤最大化。

代理商應找到自己的定位，無論是地區定位還是行業定位，這就好像有了自己的根。不管代理什麼產品，風向如何變化，只要牢牢紮下根，就不怕被吹倒。

隨著時間的推移，我們可以設想一種嶄新的軟體渠道模式的出現：專業軟體渠道商。這種渠道商會有在各地的營銷夥伴、實施夥伴、支援人員夥伴。這些夥伴會有序地成為一個網狀結構，同時有很資深的軟體從業背景，有很好的行業知識積累;他們和供應商的合作不單純是一種代理關係而是一種合作關係，共同開拓新產品、共同開拓新市場;他們會代理幾種不同品牌、不同市場定位、不同價格的產品，可以交付給客戶完整的資訊化解決方案。這種公司的出現關鍵在於一個體制的出現，即渠道商自律制度的出現，這類似於電腦的協議，只有使用同一協議，才會形成通訊和網路。

中小企業管理軟體市場通過一年的預熱，已經逐步走向繁榮，而渠道銷售模式就是這個市場的主流營銷模式。毋庸置疑，得渠道者得天下，但關鍵在於怎樣得渠道，怎樣利用渠道得天下。