華為鄧飆：戰略規劃指引千億美元規模業務轉型

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對於華為這樣一個超大型跨國企業來說，戰略規劃是一個非常重要的方法論，特別在戰略轉型過程中發揮了重要的作用。華為從2004年開始實施五年戰略規劃，以後每年都重新往後五年再滾動規劃一遍，與當年的商業計劃對鎖，以此保證對長期的關注以及對於短期的聚集。華為IT其實是對五年滾動戰略規劃和對鎖商業計划進行解碼的過程，接下來是變革規劃和流程管理，最後落實到IT系統中，由此完成整個戰略轉型和業務發展。

2012年1月，時任華為軟體公司總裁鄧飆轉到品質與流程IT管理部總裁擔任公司進階副總裁、集團CIO後，提出了華為IT2.0概念。華為IT在全球170多個國家部署了IT網路、70多個資料中心、800多個IT應用系統、網路頻寬達到70GB、雲端儲存的容量達到70PB，在全球有28個客戶聯合創新中心。而伴隨著華為業務的高速發展，華為的IT一直在應對諸多的戰略性挑戰。

面對如此龐大而複雜的IT系統，鄧飆既要支撐內部公司運營，又要支援對外的業務創新。他提出的華為IT2.0，即為華為IT的第四個階段。現在，以雲端運算和大資料雙引擎驅動的華為IT 2.0正在全面發揮作用，推動華為快速進入千億美元俱樂部。

走向華為IT 2.0

鄧飆自1996年加入華為，曆任公司網路產品線總裁、軟體公司總裁、品質與流程IT管理部總裁，現為公司進階副總裁、集團CIO。2012年1月份，鄧飆調到IT部門後即提出了代表華為IT第四個階段的IT2.0概念，以支撐業務從國際化走向全球化。

華為IT2.0是一個開放的架構，提供一個開放的平台，支撐以人為中心的作戰系統。IT2.0的目標是對企業內部實現現金流、物流和資訊流的透明可視管理，對外做到公司與客戶及夥伴的資料共用和高效協同。

從華為成立開始，前面十年華為的IT系統其實主要以Email和MRP II即物料生產計劃管理為主。1998年到2003年的五年時間，華為IT進入了第二個階段：從分散走向集中。在這個過程中，華為引進了IPD和ISC，其中IPD為從IBM引進的整合產品開發管理，ISC為整合的供應鏈管理。圍繞這兩條業務主線，通過IT集中化對業務提供更好的支撐。

華為IT的第三個階段為國際化，從國內IT體系走向全球的IT體系，其中包括100多個國家的ERP上線。以巴西為例，華為巴西ERP系統前後三次上線，最後才成功了。其中一個很重要的原因，在於巴西複雜的稅制和財務系統，甚至不同的州都有不同的稅和通行貨票。因此，華為IT的第三個階段花了差不多近10年的時間，才在全球建立起了一張大網，包括網路、OA、ERP等延伸到全球100多個國家。

華為IT2.0針對未來3-5年公司制定的變革目標主要有兩點：第一，要建立面向全球的聯合作戰系統；第二，構建數字化作戰平台，提升運營效率。特別是當一線機會來臨的時候，要讓IT系統能夠迅速適應全球市場快速變化的作戰情境。為此，鄧飆提出的華為IT2.0以雲端運算和大資料為雙輪驅動。

簡而言之華為IT2.0就是在I層建立全球雲化的資料中心、在P層建立一個開放的PaaS雲平台、在S層建立以人為中心的IT應用程式層。在P層，這個PaaS平台主要包括三個部分：H.A.E雲平台，華為大量的應用都可通過這個平台承載，支援彈性擴充，並包含了軟體包平台和大資料平台。S層則基於應用雲，構建以人為中心的作戰系統，把IT從支撐功能部門為主導，轉換成支撐以流程角色和以人為中心的IT作戰系統。

在應用雲方面，鄧飆領導的IT部門為華為IT2.0提出了營銷三朵雲、生產五朵雲、研發七朵雲以及企業社交雲。其中，營銷三朵雲包括體驗雲、知識雲、方案雲，生產五朵雲包括銷售雲、財經雲、交付雲、供應雲、採購雲，研發七朵雲包括設計雲、案頭雲、持續整合雲、模擬雲、測試雲端、調測雲、殺毒雲，企業社交雲則為基於eSpace的企業協同辦公平台。

這樣，通過華為IT2.0的實施，鄧飆協助華為實現了業務情境化，針對業務情境解構為一個個的業務時刻，然後建立相應商務規則，對應商務規則建立微服務。所謂微服務，就是把以前傳統的商務服務解構成微服務，封裝在Container/Docker容器裡面。這使得整個軟體架構發生很大的變化，可以更快的響應需求變化，提供更好的服務。

IT建設要有面向未來的戰略思維

鄧飆非常強調面向未來的戰略思維，以及與未來戰略思維相匹配的指揮作戰系統，華為IT2.0就借鑒了《美軍2020資訊作戰白皮書》中面向未來全球化作戰情境假設來反推當前的新式武器、研發體系、指揮系統以及資訊化體系建設等的思路。

華為現有17萬員工，在全球有500多個辦公地點、16個研發中心，海外有五個全球製造中心。華為2015年的收入預計達620億美元，今年增長幅度將超過30%。華為的電信網路、IT裝置和解決方案以及智能終端已覆蓋了全球170多個國家和地區。面對這樣一個龐大而複雜的內外部環境，如何針對某個國家或地區的具體銷售機會，馬上形成一個全球化的指揮作戰體系？

鄧飆說，華為的目標就是要建立美軍那樣的管理指揮系統。美軍為何用24個陸戰隊員就能幹掉拉登，因為這背後有一個即時智能的IT系統在支撐，無人機在前方作戰，後方的指揮由作戰室的年輕人移動滑鼠就完成了，這就是IT系統的價值。“一線機會來臨時，牽一髮而動全身，怎麼樣能夠讓IT系統能夠迅速適應快速變化的作戰情境，是我們要思考的重點。”鄧飆說。

在華為IT2.0中結合了人、物和業務協同的趨勢，強化了物理世界和數字世界的協同。體驗雲、知識雲、方案雲這三朵營銷雲解決的是全球客戶體驗一致性的問題，以及人和人、人和知識的串連。當員工在崗位上的時候，知識庫裡最有價值的知識就會主動推送給員工，讓員工在更短的時間裡高品質完成任務。

以前的資訊流不夠高效，華為不同國家中心倉到網站的資料流轉大約要花30分鐘，資料的延遲和低品質造成交付過程中的浪費。為了降低交易成本、提高交付效率，華為IT2.0做了一系列設計最佳化，雲端式計算提供即時供應鏈服務，通過即時業務流、即時響應、即時狀態可視化把國家中心倉到網站的資料流轉效率提高了數十倍，把30分鐘批處理速度提高到了1分鐘。

在精準營銷方面，華為IT2.0在大資料平台上做了很多新的嘗試。通過使用者標籤定義和標籤資料，為營銷活動提供了精準的使用者的畫像。使用者畫像讓華為針對潛在客戶群體做精準營銷，提升線下活動的營銷價值。根據相關統計，基於使用者畫像的營銷推廣活動，讓華為在P8的傳播效果提升了10倍、銷售效果提升了3倍。

現在華為的IT能夠支撐管理扁平化，基於價值網路平台的協同作戰，讓華為的業務作戰組織變得精幹，進一步激發組織活力、改善運作效率。華為研發人員有七萬多人，當要進行研發項目時，項目負責人就在資源線購買需要的資源，一旦項目完成後再把資源釋放回資源集區。這樣就形成了資源線與作戰指揮線，平時由IT部門負責資源線的資源集區品質管理，作戰的時候把資源轉到指揮線。

五年滾動戰略規劃確保成功轉型

華為的五年滾動戰略規劃其實是一個體系，是在產業、地區、客戶群三個層面分別進行各自的五年滾動戰略規劃，而且相互之間為互鎖關係，以此來管理華為全球170個國家和地區的17萬員工與業務。五年滾動戰略規劃保證了華為的大方向，同時短期不會跑偏，比如在五年滾動戰略規劃和當年商業計劃對鎖的方法論下，華為當年沒有加入小靈通的市場競爭。在五年滾動戰略規劃中，對未來的判斷通常會落實到幾個情境裡，對每個情境再組織專題研討會。

華為的五年滾動戰略規劃包括了兩個方法論，一個是“商業領導力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個是“商業執行力模型”（Business Execution Model，BEM）。其中，BLM包括了戰略意圖、市場洞察、創新焦點和業務設計四個模組。戰略意圖代表了企業家對於未來的戰略目標，市場洞察為各類宏觀、微觀、競爭者及自我分析等，創新焦點為在前述分析基礎上找到具體的創新點，業務設計則對之進行相應的業務模型調整、最佳化與再設計。而BEM包括了關鍵任務的分解、組織架構設計、人才與關鍵能力擷取、企業文化和員工激勵等。以上種種形成了對於一個600多億美元收入規模的超大型企業的方法論體系。

鄧飆的日常主要精力都放在變革規劃與變革管理上。變革規劃就是在未來五年大方向以及第二年具體目標確定的基礎上，找到推動變革的關鍵結點。例如華為去年初制定了兩年帳式相符、三年集團打通、五年實現“5個1”的變革目標，其中“5個1”代表了軟體1分鐘下載、PO在1天處理完成、生產模組1周完成生產、1個月內貨物發送到客戶指定的全球任何地方、安裝完成後1個月內完成驗收，這“五個1”就是用來驅動變革的關鍵結點。

基於面向未來的思考，在五年滾動戰略規劃的指導下，鄧飆正在牽頭的華為IT2.0，支撐了將來千億美元收入的規模以及B2B、B2P、B2C三個業務模式並行規模化發展，為一線業務構建了數字化聯合作戰體系。鄧飆說：“華為的對手就是自己，我們現在的規模已經是行業裡最大的企業，接下來華為就是要超越自己！”（文/寧川，本文首發ITValue）

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