業務需求訪談中需要注意的重要法則)

毫無疑問, 任何公司資訊化項目啟動的源頭來自於系統業務需求調研，業務需求調研在軟體工程價值鏈中處於首當其衝的位置,做好業務需求調研對於項目成敗的重要性是不言而喻的。而如何做好業務需求調研卻又不是件容易的事，因為它既是門科學更是門藝術，更需要長期的經驗積累。 業務需求調研的方法多樣，通常包括複查原有的表格和描述、主持與使用者的業務訪談、原型建立、分發收集調查表、研究供應商的解決方案等方法。

而其中的業務需求訪談是一門被證明形之有效技術和方法，然而怎樣做好它，對有效獲得和分析業務需求均起著至關重要的作用。我們應當像重視軟體開發過程那樣關注管理業務訪談的過程和法則,做到“訪談前有準備,訪談時有效果,訪談後有總結”。如此一來,我們的需求訪談工作才能進入良性迴圈,我們的軟體開發才能有保障。

正如人類發展曆史蘊含著隱含的潛規則，業務需求訪談亦有其內在的法則所在，本文旨在挖掘這些規則以期同仁在業務需求訪談工作中有所參照和收穫。

1、業務需求訪談前要從內容和目標上做好精心準備。

我們知道系統需求是新系統必須完成的功能和局限性。系統需求肯定不是生來就有的，也不是天生就存在需求分析員的腦海中，那麼業務需要又在哪裡呢？它存在於業務人員的腦海裡,它存在與企業實踐運作體系中。或者說它們並不一定存在，需求分析員的職責就在於通過包括業務需求訪談在內的各種方法使系統需求得以顯示它清晰的本來面目。 業務需求訪談本質上是一種知識遷移過程,通過業務需求訪談需求分析員最終完成了從業務到需求的遷移。

既然業務需求訪談有如此的特點，就註定了我們必須對其有所準備。一般而言,我們應對訪談的目標和內容有專門策劃,做到有備而來。

現在讓我們舉例說明應該如何做才能算是做好了“準備” ,假設王五是某家貿易公司的新任需求分析員,它的工作職責是對公司已有的訂單管理系統進行改進,為此他將對公司的業務部門做一場業務訪談。

首先,我們應該確定訪談的對象。通過企業的組織圖,我們得知業務部門通常有三種角色,即業務主管、業務、助理。 那麼王五應該選擇誰做第一次訪談的對象呢?我們有必要對每種角色作一番深入地認識, 我們會發現所謂主管，即總是對全盤業務相當熟悉的人,他負責協調部門全域；而業務是部門的主要業務執行人；助理則是管理系統的直接操作者。聯想到本次訪談的使命是搞清業務部門的整體性流程,我們會很自然地選擇主管作為本次訪談的對象。

接著,我們要確定訪談時間。主管一般都是比較忙的,他不會時時都在等你。因此,王五提前預約他,電話和登門拜訪都是很好的辦法。等他應約之後,協商一個確定的時間，再進入深層次的訪談也顯得合情合理。

現在,我們只剩下一個訪談的內容需要準備了。我們可以擬定一些具體問題，這些問題越具體越好。最好列印出一份清單,這樣訪問過程可以按部就班地進行。當然,也學會有人認為不就是一場會談嘛,何必搞得像晚會節目單一樣? 但我們認為這實際上很有必要。“凡事預則立”,這是先賢站在哲學的高度對我們的啟示。

王五訪談的具體問題由於篇幅所限就不在此一一列明,可以在相關資料上找到很好的答案。

2、選擇訪談對象須由線及點，由點入線。

這是個選擇訪談對象的問題，一般而言有兩種方法。第一,選擇工作角色，比如業務員、銷售助理。第二,從業務主線入手，召集這條線上的角色。很顯然，前一種方法容易實施，但容易陷入見點不見主線的陷阱。也就是說這個角色的主要工作職責是服務於哪條業務主線，你必須心知肚明。否則，訪談活動就變成了摸著石頭過河了。一個成功的業務訪談者是訪談遊戲的規則制定者，他必須知道他的對象鏈並心中有數。這樣做訪談才不會跑題，才不會犯方向性錯誤。

我們仍然以上面的王五為例, 假設他也已完成了第一次對業務主管的訪談工作,下面他該如何把訪談進行到底呢?

按照點線原則,我們可以安排他對相關業務員和業務助理做訪談,由於這幾個人的工作有相關聯絡性,我們可以採用應用聯席會議的方式做為業務訪談的一種有效補充。事實上, 業務訪談和其他需求調研的方法是互相補充的關係。

另一方面,我們也可以根據業務部門的運作過程，對這條業務主線上的每個角色進行逐以地訪談。比如,王五所在的貿易的訂單業務主線一般流程為：接訂單->訂單下達->採購->入庫->收款。那麼，他應該做出相應的訪談路線圖。這樣,他才能在一段時期內有效地把訪談工作進行到底。

3、訪談過程中堅持以我為主, 善於引導訪談對象。

訪談過程中我們要保持理性，自始至終以我為主,牢牢掌握訪談的主動權。因為只有訪談者掌握了訪談的方向和內容, 訪談的品質才有保證,效果才能預期。

優秀的需求分析員應該是有理性的人, 我們不能因為被訪談對象的情緒便打亂了我們本來已擬就的訪談計劃。我們有必要樹立目標法則,因之沒必要特別在乎被訪談對象的一些抵觸情緒。比如，王五和一個業務助理在談話過程中，當他得知王五的系統計劃很可能損害到他的潛在利益,他會變得情緒化, 會找些借口, 比如說他的薪水太低,因而不願意配合。如果你也遇到類似情形,此時的你一定要冷靜、理性地分析問題的癥結所在 ,適當地引導被訪對象，以使訪談工作繼續進行下去。

另外,訪談對象總是有一些“防禦”訪談者的手段，比如，被訪談對象對你的提問經常以“這是某某習慣”作答，那麼你必須意識到這不是真實的答案，並且可以當面指出，讓他逐步把對問題的回答引入到你在自己預設的軌道中——也惟有這樣談下去才能談得更深入。一個好的分析訪談人員能夠從表面挖掘出背後的真實商業規則，並且有這種發現需求真相的耐心和韌性,同時他必須很有主見,能夠引導對方,達到既定的訪談目標。

4、訪談過程中要善於尋求異常和錯誤情況。

千萬不要認為被訪談對象的話總是對的，他經常會說“應該”或者“可能”是這樣的答案,但就是不說出當前的真實情況,。因而很多時候你需要求異思維去面對你的訪談對象，因為只有這樣你才能挖掘到更多的業務細節。多問問“如果條件沒有達到，你會怎麼辦?”,”如果不是這樣你會怎麼處理?”，而要少說"是"。

我們可以認為業務訪談是否有效標誌，在於能否更深入地探討業務需求問題,。而能否進入訪談狀態,需求分析員的性格很重要。需求分析員必須是那種有主見而不是那種唯唯諾諾的人,如果使用者說什麼你都只會說“是”,則意味著訪談應該提前結束——此乃業務訪談之大忌也。

正確的態度應該是客觀理性的態度,不管使用者說什麼,你首先要分析,然後置疑,從而引導使用者說出他們真正的需求所在。其實也需要耐心,我們覺得可以向優秀的新聞採訪記者學習提問技巧, 他山之石可以攻玉。 總之，優秀的需求分析員善於說不，只會說是的需求分析員永遠得不到真正的需求。

5、業務需求訪談要搞清“4W1H”。

業務需求訪談要搞清”4W1H”。

有人說新聞就是4W1H, 業務需求也有同樣的特點。需求分析員要清楚地掌握某個需求,應該能夠清楚該業務的4W和1H ,4W是“What、Who、When、Why”,1H是“How”。

What：業務內容是什麼。

Who：業務過程會有哪些相關者。

When：業務過程什麼時候發生,周期有多長。

Why：為什麼會出現這樣的問題。

How：為完成營運目標所採用的方法。

6、業務需求訪談要深入調查細節。

現代系統分析員重要責任是調查系統需求細節，而細節不會憑空出現的，而是深入跟蹤、深入訪談調研的結果。不但要“知道是這樣”，還要知道“為什麼是這樣”，也要知道“如果不這樣那會是怎樣”。

做需求下結論前要事先調查和掌握好所有正反兩個方向的商業細節，如此以來需求分析結論和解決方案才有現實可行性。這裡有一個很好的執行個體，一般而言，物料編碼都是系統自動提供規則實現的，而某貿易公司的訂單系統偏偏不提供系統自編碼。面對此問題，我們必須搞清兩個問題：其一是該企業的編碼規則，其二是該企業的編碼規則牽涉到的前置條件和後置條件。知其然也知其所以然，是需求分析員的主要課題。經過多方調查發現，該企業編碼規則中有兩位是客戶的版本更改數，而這在系統中是無法提供出來的，因而物料自動編碼就失去了實現的土壤。所以說僅僅滿足於看到了業務現象是遠遠不夠的,我們更要搞清楚現象背後的原因,我們還要有能力能夠提供諸多方案以解釋和改造目前的現狀。

層層發問法也是深入調查而經常採用到的方法。

比如,最近收到的客戶退貨比以往多,因為生產品質不好；為什麼生產品質不好,因為採購品質不如以；為什麼採購品質下降,因為採購員的採購件單價低了；為什麼價格低了,因為採購員的績效考核現在以採購成本為重要指標。經過層層發問終於發現原來癥結在採購的以採購成本為績效考核是存在問題的。

7、學會提問的技巧，先以對方的角度想想問題的答案。

 

你提問的問題最好比較具體，可回答性強。不要一下問得太大，搞得誰都不好回答。也不要滿口的專業術語，很多訪談者喜歡說些專業術語，搞得雙方無法充分溝通。我們提倡多說雙方都便於理解的話，並且以對方的理解角度去問問題。比如你是想知道商業過程和操作是什麼，你就可以提問"你主要幹什嗎？"或者問"你的主要工作職責有哪些?"、"你的主要日常工作有哪些?"。你想知道商業過程應該怎樣完成，你不妨問道"你如何完成它？需要那些步驟？"而如果你想知道需求什麼樣的資訊，你就問道"你要使用怎麼樣的表單或報告？"。

8、時刻要記得的四個字"膽大心細"

“膽大”是指你在訪談過程中不要顧慮太多，應該放開心態，最大化的放大訪談效果。

“心細”是指你在訪談過程中觀察到的訪談對象的業務操作動作細節，以仔細分辨、總結、歸納背景原因所在。 同時，心細帶來觀察能力的提升，而觀察能力之於現代需求分析猶如二郎神的第三隻眼，總能讓你發現意外的需求訪談方向，發現不曾有人提及的需求。

9、做業務訪談實錄有利於提高訪談能力。

一旦本次訪談結束，有必要回去做一番總結，不僅要總結出提煉的需求結論，更重要的是要回憶還原出整個訪談過程，以便事後仔細研摩得失，這對提高業務訪談的能力是大有俾益的。這個過程相當於圍棋中的複盤，優秀的棋手對複盤過程也是一絲不苟，好的需求分析員亦然。

業務訪談是一件如此有個性的事情，正如記者各有各的風格但規則是暗合的，以上是本人在業務訪談過程中總結出來的業務“規則”，現拋磚引玉，以饗同仁。

作者: 鐵在燒 出處:IT168