離岸經營的啟發（一）重組業務和流程

當我們看到富士康打著“一流的客戶，二流的裝置，三流的管理”口號壓榨我們的同齡人時，我們不能再無動於衷。無論從年齡還是處境，都不允許我們再打著“閑話”與“閑談”的口吻去討論一些專有名詞，我們必須行動起來，學習和模仿所有可以學習和模仿的先進事物，直到組建起我們自己的帝國。

目前，許多外企，尤其是開發類的，在同仁眼裡代表著光鮮，代表著良好的組織與流程規範，代表著完善的福利制度，也代表著相對高的薪酬。但我們需要繞開作為一個普通員工的表象誘惑，仔細分析和學習它們的經營之道。

生產、開發基地，尤其是外包產業來到中國，對主體企業來說，是以離岸經營模式組建的子公司。離岸經營實質上就是發揮了勞動力成本的比較優勢。

早期國際貿易比較優勢發生在原材料和產品總成本的對比，這個粒度相對較粗，也跟當時的交通運輸、價值載體有關；資訊技術的發展，以互連網為傳播途徑的Express Connect，電子資料所組成的新型價值品，都鋪就了全球化的道路。在此時，大量企業通過對職能和流程的重組，促進更高度的分工化，從而分拆和轉移各項職能，達到充分利用各種各樣的比較優勢的目標。

從最初的貿易開放與壁壘的爭議一樣，離岸經營也曾經引發過相當強烈的爭論。但至少在目前，以企業這個個體來講，實施離岸經營的公司均在受益。可以參考麥肯錫文檔《離岸經營：雙贏之舉？》

現在中國很多國內企業也在採用外包這一模式，但它很多時候顯得非常盲目，更像以前的建築承包商模式，因為外包商自身的成熟度等級有限，很難發展壯大，從而，交付的產品無論從品質還是進度，都難令甲方滿意，於是，許多甲方又將項目移回本公司，甚至無利可圖的乙方又將項目轉包給成本更低的丙方、丁方，品質進一步下滑，時間進一步延後……

避免這種“雙輸模式”，其實並不需要有多少革新或創造性的東西。分析離岸經營的特點，不難發現，商務程序重組是第一步。只有將業務梳理清晰、讓職能單一化之後，才能對各項業務進行分拆，確定部門A做什麼，部門B又做什麼，A與B如何協作，這樣，A或B就可以由兩個組織上不相干的集體協作完成業務了。全部轉包除了完整的成本轉嫁之外，沒有任何可取之處，合作商看不到盈利，也難保障交付的價值。

如何確定業務是否外包？依照人力成本的比較優勢，簡單地說，我們擅長做什麼，他們又擅長做什麼，我們能夠留下什麼樣的人，他們又能夠提供什麼樣的人。至於業務的核心度和重要度，已經包含在其中了。

對於並不想採取外包模式，規模也較小的企業，個人認為商務程序重組的意義不大。公司轉來轉去就那麼幾個現人，老實搞好作坊式生產，建立良好同事友誼更加突顯效率。