公司內部創業管理

一、前言

創業投資作為高新技術產業化與金融資本相結合的新型投資機制，推動和造就了一大批新興公司。而就在此時，許多大公司面臨著優秀人才流失的困擾，他們放棄大公司中待遇優厚的職位，走向了風險投資家和其他投資者。事實上，剔除大公司中官僚主義體制的影響，憑藉大公司的資源優勢，在其內部進行創業比獨立在外建立新的公司更易於成功。大公司要擺脫前述危機，必須建立鼓勵創新的管理體制，推進內部創業，使資源能自由地流向創業項目，並使之趨向於公司的整體戰略。

內部創業並非新事物，在二十世紀80年代，美國的一些大企業就開展內部創業。大公司允許其員工在公司範圍內辦小企業，開發新產品。大公司擁有製造設施、供貨網路、成熟的管理技術、豐富的人力資源和市場營銷方面的能力，這些為內部創業提供了良好的資源環境；而小公司通常擅長於把研究成果迅速投入生產。內部創業使得大公司在保持規模優勢的同時，具有小公司行動迅速，反應敏捷的特點。

 

圖1 內部創業的過程架構

二、傳統公司管理體制對內部創業的阻礙

大多數公司，尤其是大公司的組織是層級分明的，計劃自上向下傳達，高層管理員決定著資源如何分配，我們稱之為資源分派型的管理體制。這時，公司往往成為阻礙新生事物發展的官僚機構。這種阻礙作用的一個典型表現是：在公司號召進行創新時，很少能得到響應。這往往並不是因為缺少好的思想，有時是在實現好的創意的過程中會遇到很大組織障礙，有時是來自基層的構想在傳到決策層的途中就衰亡或阻塞了。

在某種程度上，內部創業的個人化和組織權威是不相容的。為了促進內部創業的發展，需要在一定範圍內繞過、突破傳統的管理體制，開闢一塊自由的空間，使創意、資金和人才能在市場機制引導下流動、組合。好的創意一旦得到認可，它就能吸引到資金和人。我們稱之為資源吸引型的管理體制。充滿創新精神的公司擁有鼓勵創新的機制和文化，以及勇於創新的員工。兩者相比，機制和文化更重要，如果員工被束縛於因循守舊的業務模式下，那些思想活躍的人才要麼離開公司，要麼逐漸失去了創造力。因此。公司對內部創業的管理就必須實現從資源分派型向資源吸引型轉變。

資源分派型通常適合常規業務模式下的投資決策，高層管理員只需按常規作出決策就能做好。而企業一旦進入一個全新的業務模式，或者要對現有業務模式進行大幅改革時，高層管理員原有經驗的價值就降低了，在舊的思維模式下，有價值的投資機會往往與他們失之交臂。

表一 兩種資源配置類型的比較

資源分派型

資源吸引型

運行機制

等級制度

市場

傳遞方式

自上而下

流動、碰撞

適合業務類型

已有業務

開創新業務

對待失敗

避免錯誤和意外

努力去成功，從失敗中看到成功，避免公開的失敗

資源吸引型的管理更適合於開創新業務。對公司而言，防範現有業務中的經營風險和開創新業務、拓展核心業務同樣重要，所以，公司內部應整合資源分派和資源吸引兩種管理員模式，使等級制度和市場發揮各自的作用。

三、建立資源吸引型的內部創業管理體制

資源吸引型的管理體制的核心在於建立三個相互聯絡的市場：創意市場，資金市場，人才市場。在這個體制下，三大要素：沒有束縛的想象、尋求投資機會的資本，精力充沛而自由思考的人才結合起來，迅速創造出巨大的財富。

1．創意市場

傳統大公司難以產生創新的原因有以下三點：

首先，創意產生難。大公司把注意力集中於運作效率，不論是最佳化供應鏈，還是實施ERP系統，其目標都在於如何把現有的做得更好。在這種效率哲學下，員工很少能跳出觀念上的桎梏，思考創造財富的另外途徑。應當看到，新一代網路新貴的成功，並不是在傳統商業模式下提高效率來取得，而是通過開拓新興商業模式達到的。

其次，創意向上傳達的通路不暢。創意從下向上通過反饋鏈一步步到達決策層，這個過程中任何一個環節的否定意見將導致創意的夭亡。創意的"買方"是各個層次的串聯起來，其被接受的可能性較小。

再次，傳統企業中對各層員工的分工也會對創意的市場的形成帶來負面影響。"戰略問題是高層管理者考慮的，其他員工不必考慮"，這種等級的束縛很容易導致偏見，而偏見的土壤很難孕育自由活躍的思想。

在公司中建立創意市場，將可以消除上述阻礙。它並不是有形的市場，它認同"創新是創造新財富的唯一途徑"的理念，接受任何有價值的創意，而不論提出者的身份、職位，公司中成立專門的委員會，評審呈交來的創意，決定是否提供各階段支援。當委員會論證時，一個委員說"不行"，另一個可能會說"可以"，於是這個創意就可以得到支援。

 

圖2 資源配置型和資源吸引型下的創意向上傳達途徑

2．資金市場

傳統大公司在資金方面也存在對內部創業諸多不合理的限制：

其一，內部創業者面臨的風險與得到的資金支援不對稱。大公司中都有明顯的權力體系，高層能作出更大支出的決定。普通員工想擷取一些資金去實驗新的想法時，對公司而言是一個微不足道的風險，對那個員工或小團隊往往意味著其職業生涯的全部。同樣的商業環境下，一個部門經理卻可能面臨著上千萬元的風險。

其二，側重從財務的角度處理資金投向，也不利於內部創業擷取資金支援。有創造性的業務新設想常常因為估計的市場容量和成長度的模糊性，財務預測缺乏大量資料分析支撐而被束之高閣。在風險投資者看來，有創意的商業計劃不是規定預算如何實施的契約，它更象一個關於機會的故事，以及如何去創造和捕獲財富。

其三，資金預算程式容易錯過那些能帶來巨大回報的創意。通常，資金預算的目標是避免資金投向回報率低的項目。一個已投資項目的損益是顯然易見的，那些放棄掉的投資機會的損失就很難發現了。

其四，慣於現有業務模式的管理者掌握著資金支配權，他們往往會限制資金流向新業務領域。構思著新的激進業務模式夢想的人不得不向前述管理者尋求資金支援，即使創意是有益於公司長遠發展的，一旦它威脅到現有業務模式，它就會被打壓下去。

建立公司內部的資金市場，它是一種為未來的創業事業提供種子資金的形式，在其使用上保持一定可控的自由度。其投資目標轉變為：確保在若干個項目中，能有一個大的成功，而不是保證沒有失敗。它在制度上保證：內部創業者為創意尋求資金時，不必求助於傳統的"衛道士"。在"殼牌"公司中，有一個完全和傳統的財務預算程式分開的資金市場，內部創業者不必讓時間浪費在等待每年的預算迴圈上，他們隨時可以去有關委員會去展示商業計劃，並且及時得到反饋和支援。

3．人才市場

在許多公司中，多少總有一些資金分配的流程，而對人才的分配流動程式根本就沒有，也就更談不上人才市場了。對於資金的使用，還有一些實際操作的程式來評判資金是否合理地使用了；然而，沒有人瞭解公司的人才是聚集在新機會前，還是在垂死的業務下慢慢地窒息。

傳統公司中形成人才市場的障礙主要表現在以下方面：

第一，頭銜意識、本位主義嚴重。頭銜意識在很多公司的部門主管和管理高層中仍然根深蒂固。優秀的工程技術、市場營銷人才被束縛在沒有發展潛力的位置上，其才能的發揮只是他們實際能夠做到的一小部分。

第二，缺乏對人才流動的鼓勵和支援。要使那些優秀的人才"人盡其用"，一方面要給他們圍繞新機會展開競爭的機會；另一方面要提供附加的保障和激勵措施。"一流的人工作於一流的機會上"，沒有理由，也沒有辦法把那些雄心勃勃且極富創造力的員工束縛在逐漸沒落的業務中。

如果不能創造出人才市場，公司不僅吸引不到那些人才，而且這個缺陷將導致人才的不斷流失。人才市場應當是開放的、自組織的。人才市場中有的是新穎、獨特的發展機會，員工流向創新和成功不斷髮生的地方，流出那些停滯不前的地方。這種環境下的人力資源管理不僅要注重管理髮展和績效評估，還要促進人員流動。在人才市場運作成功的公司中，員工相信擷取成功的最好方式是成為新興事業中的一部分，激勵著員工為了非傳統的機會放棄他們所熟知的業務；同時，流動性為項目的實施提供了制度保障，當員工真正被吸引到他所工作的項目和團隊中時，能夠釋放出巨大的能量。

四、結束語

我國的大公司正在逐漸成長起來，它們面臨著創新停滯的危險。伴隨龐大的組織而來的官僚主義、計劃式的管理將使創新的思想窒息。國內外的競爭現實表明：大公司必須創新，否則就會滅亡，從這個意義上說，建立資源吸引型的管理體制，創造良好的內部創業環境，是大公司複興其創新能力，從而在激烈的全球競爭中立於不敗之地的關鍵