IT企業人才的選，用，育，留

人才的選，用，育，留

      如何防止人才流失，是每個企業都面臨的挑戰，本文打算針對IT企業的常見情況，在如何留住人這個問題上，做些探討。

      之所以要用“選用育留”來做標題，是因為我認為不能單單從留住人的角度來看待人才流失的問題，應該從一個更加系統、更加全面的方面來說。舉個例子吧，如果在招聘環節，招來了一個僅把當前這個公司作為跳板的員工，任何留人措施對他都是無效的；還有一種情況是招聘時應聘者對公司沒有一個比較客觀的認識，來了以後才發現很多情況跟他期望的不一樣，這樣也會導致他很快離開。另外，如果用人不當，也會導致員工離職。所以人才流失的問題，應該從選，用，育，留等多方面探悉原因，尋求解決辦法。

 

界定範圍--關注點在哪裡？

       話雖如此，我們也應該結合企業的實際情況來考慮這個問題。個人認為，中小企業而言，不適宜做過於細緻的人力規劃，而且如果涉及的範圍太廣的話，也不利於實施。所以我打算僅從留住人這個方面探尋一些實際可用的辦法。

       不管怎樣，問題的原因和結果都是要分析的。

 

問題：為什麼要留人？---人才流失的影響

       其實，一個企業也好，部門也好，正常的人員流動是有益的，這可以保持企業和部門的活力。按照GE前CEO傑克.韋爾奇的說法，每年10%的人員流動率（當年離職人數/當年員工總數）是一個健康的比例，不過這個比例在不同的行業會有所不同；一旦一個企業或者部門的人員流動率超過了這個比率，尤其是一些關鍵人才相繼離開，那麼人員流動就變成了人才流失了，這時企業就該反思，是什麼原因導致了這些人的離開？

       在探討原因前，我想先列舉一下人才流失對企業的影響。

  
 

       首當其衝的，必然是成本問題：跟據美國一個統計機構的統計，在IT業，一個新人替換當前員工的成本大概相當於這個老員工月薪的2.8倍，我想這個成本大概包括如下內容：1）新人的招聘成本；2）新人的培訓費用；3）新人從上手工作到能夠完全替代老員工這段時間（老美的權威認為通常是2個月）的工作效率損失；4）新人與現有員工的交流和溝通成本（團隊融入成本）；5）其他員工與新人互動而導致的效率損失；

       其次，核心技術成員的離職，對現有員工的心理影響：1）士氣的打擊；2）對公司的信任度降低；3）可能會羨慕離職員工獲得更好的機會而想效仿；

       最後，從你公司流失的人才很可能進入競爭者的企業裡面，即使他不泄漏商業機密，競爭者也會因此而準確地掌握了你公司其它各方面的情況；

       換個角度來說，如果員工是帶著不滿與抱怨離開的話，對這個公司的批評會很快傳到其它人才耳朵裡，因此阻塞了人才的通路；

       如上種種情形都是一個公司不願看到的情況，因此留住優秀員工，把員工流動率控制在一個合理的範圍內才變得有意義；

       那麼，我們該如何解決這個問題呢？我想先分析一下員工離職的原因會協助我們找到這個問題的解決方案。

 

分析原因：人才離開的原因是什嗎？

          為什麼人們想要離開？是什麼原因讓他們去尋求改變？我想很多企業都會被這個問題所困擾。從我個人的角度來看，我想也許這個原因可以簡單地歸結為他們的需求無法在當前這個公司或者當前崗位上獲得滿足。當然，人們的需求是多種多樣的，而且看起來似乎會不斷膨脹，永遠無法滿足，可是，80%的滿意度也許是可以接受的，一旦降到了60%或者更低的時候，人們就會去尋找其它機會。當然如果員工滿意度達到100%的話，他不但不會離開，反而會吸引優秀的人進來；

也許，在繼續討論之前，我們應該看一下著名心理學家馬斯洛的需求模型：（從下向上）

人的需求	需求描述	如何滿足
5）自我實現的需要	這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。	比如給員工提供創業機會，公司採取輪崗制，為員工制定職業生涯規劃，在職培訓等；
4）尊重上的需要	人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認； 馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。	要對員工的成果進行肯定，如獎金，獎盃，獎狀等，又如榮譽頭銜，表彰大會，公開表揚，獎勵休假等；
3）感情上的需要	一是友愛的需要，即人人都需要夥伴之間、同事之間的關係融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬於一個群體的感情，希望成為群體中的一員，並相互關係和照顧。	公司要關心員工並且為其提供交流和溝通的機會，才能讓員工產生歸屬感：如員工慶生，春遊秋遊，團隊聚會等，助學貸款等
2）安全上的需要	人類要求保障自身安全、擺脫事業和喪失財產威脅、避免職業病的侵襲、避免接觸嚴酷的監督等方面的需要；	主要是公司福利方面：社會保險，商業保險，醫學補助，免費體檢，運動場所，個人空間等
1）生理上的需要	維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求； 馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度後，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。	基本工資，提供良好的工作環境，餐補，交通補助或者公司班車，職工宿舍等

          我們可以看到，馬斯洛把人的需求分成了五個層次，他認為：低層次的需要基本得到滿足以後，它的激勵作用就會降低，其優勢地位將不再保持下去，高層次的需要會取代它成為推動行為的主要原因。這樣就解釋了為什麼薪酬不是人們去留時唯一考慮的因素這個問題，並且得出一個假設：越進階的人才，他離職的原因跟薪酬的關係就越小。

 

       好了，現在我們可以來分析人才流失的具體原因了，事先說明一下，原因有很多，本文只關心那些能夠改變和調整的，諸如價值觀衝突、員工搬家等諸多無法改變的因素，暫時先不考慮，事實上那些因素也可以事先預防的，只是我們既然把範圍限定在了留人這個角度，就可以先不考慮那麼遠：

      1）薪酬因素：因為薪酬而離職的員工，很少是因為薪水太低而離去，最重要的原因其實是薪酬制度的不公，比如賞罰不明，對外沒有競爭力，對內沒有遵守公平公正原則，缺乏激勵性等。這是個制度性的問題，而不是數量的問題。因為薪水的多少跟員工的價值是掛了等號的，至少在員工看來是這樣，這樣的話，如果一個主管的工資跟一個新員工的工資是一樣的，他肯定會覺得自己在公司眼中的價值很低，被認可的需要的不到滿足，就會產生離職的想法。同樣，如果一個員工發現跟他水平差不多的一個同學或一個同事在另外一家中等薪酬水平的企業中工作，薪水卻比他高，他也會覺得自己遭遇了不公平待遇，會覺得自己的努力和成績沒有得到尊重，因此可能離職。正應了古人的一句話：“不患寡而患不均”；

 

       2）平衡因素：平衡是指工作和生活的平衡，人們努力工作為的是什嗎？我相信至少在IT行業，已經很少有人為了維持生存而工作了。那麼是為了賺錢？或是為了獲得成就感和滿足感？我覺得這隻是表面的原因，更深層的原因應該是為了更好的生活，至少有很多人是為了這個原因而工作，因為賺錢不會是為了把錢放起來，而是為了過更好的日子；獲得成就和滿足也是為了讓生活更加精彩；所以，很多人努力工作的目的是為了生活得更好。這樣一來，如果工作過分要求員工以個人生活為代價的話，員工唯一能做的選擇就是換一個工作。比如說一個工作長期要求員工每盩厔少工作60個小時，我們幫他想想他如何安排自己的生活？可以肯定的是他除了吃飯睡覺走路，其他時間基本都在工作，連花錢的時間都沒有，這樣他如何從生活中獲得樂趣？他在生活中沒有樂趣，如何以充沛的精力，樂觀的態度來對待工作中的困難？當某一天他突然驚醒的時候，也許就是他離開的日子了；同時，現實生活中確實可以找到不少因為工作和生活無法平衡而離職的例子。

 

       3）發展因素：人才本身有發展和成長的需要，尤其是優秀的人，他們中絕大多數都有自己的理想和目標，當他們的理想和目標和企業的發展遠景不一致時，就會萌生離開的想法。就好像他到了一個岔路口，一邊是自己的理想，一邊是企業的發展，他會如何選擇？比如在一個飯店裡面，店老闆的目標是做到當地第一，而他最優秀的經理卻期望自己能成為一個國際化的人才，他們肯定會在某一個點開始分道揚鑣。從一個員工的角度來考慮，他很可能有自己的職業生涯規劃（哪怕不是那麼明確的一個規劃），他的規劃要求他不斷進步，不斷髮展，不斷成長，如果企業無法滿足他的這種需求，離開就成了一個備選的方案；由於企業沒有足夠的發展空間和發展機會而離職的案例，相信也不在少數；

 

       4）信任因素：企業的一個不經意的承諾，會成為員工心中最大的期待，當承諾無法兌現的時候，員工就會對企業喪失信心；比如企業在招聘時告訴員工，我們公司將會有出國培訓的機會，而當員工滿懷期待地加入企業中後，卻發現自己的部門根本沒有名額，換成是任何人，都會在心裡埋下離職的種子；正所謂說者無意，聽者有心，企業給員工的期望，一定要及時兌現，否則信任危機對任何一個企業來說都不是輕鬆的事。同時，信任危機也來自於領導層的懷疑，具體表現在資訊的不透明，嚴密的監視，頻繁地幹預；很難想象一個優秀的人才在充滿懷疑的環境中能夠舒心地工作，在這樣的一個環境下，就沒有安全感可言，去意自然而然就產生了。正所謂疑人不用，用人不疑；人就是這麼奇怪，你信任他，他也會信任你，你不信任他，他更不會信任你。

 

       再次強調，以上四個因素只是眾多人才流失原因中的一部分，其它因素還有競爭者和獵頭公司的挖角、生活壓力等諸多方面，之所以僅考慮這幾個因素是因為大多數公司在這幾個方面可以有所為，既然很多時候員工會去考慮是否離職，為什麼我們不能多給他幾個留下來的理由呢？這樣即使他要走，也會盡量減少公司的損失。

       經過上面的分析，下面我們可以考慮這個問題了：如何降低人才流失率？我們能做些什嗎？

 

解決方案：我們能做些什嗎？

       通過前面的分析，我們大概瞭解了一些人才離去的原因，那麼，對此我們能做些什麼呢？我想其實不用多說，大家都知道我們應該防止前面那幾個因素的產生。但是具體的方案是什嗎？下面是參考建議：

      

1）  人才流失的預警機制和危機處理機制；

a. 建立溝通渠道（如匿名郵箱，便簽筒），讓員工的不滿能及時傳達到相應負責人；聽到不滿的聲音，就可以察覺出是哪裡出了問題，如果真的是有地方不合理，及早改善之；

b. 定期（如每年）調查一次員工滿意度，瞭解人才的意願和需求；至少可以知道是否有人會走，如果大家都對某個問題不滿意，就應該及時改正，可以預防集體跳槽；

c. 適當儲備人才，以防萬一；很多公司都有人才儲備計劃，如果財力允許，適當儲備一二也不無道理；

       

需要注意的是，這三個方法都應該在保證現有員工安全感的前提下進行，否則會南轅北轍；比如a和b最好是匿名，否則你無法得到你想要的資訊；c最好常備，時有時無會讓現有員工人心惶惶；

 

2）  資訊要透明；

a. 公布獎懲標準，做對的人知道自己為什麼被獎勵，做錯的人知道為什麼被懲罰，每個人都知道努力的方向；實在不行，至少也要公布懲罰標準，一個人要是受了懲罰卻不知道為什麼，情緒會受到很大的影響，即使是事後得到解釋；

b. 公布公司的制度以及其它應當被員工知道的資訊；否則員工會有種遊戲規則被少數人操縱的感覺，這種不公平的感覺會越演越烈；

c. 跟員工切身利益相關的問題，一定要事先通報，否則員工很難有歸屬感；

 

3）  關心員工，鼓勵其工作和生活平衡；

a. 慶生會，交通補助，提供宿舍，繳納保險，助學貸款等都是關心員工的表現，主要是為員工解決一些生活上的難題；縱觀國內外優秀企業，有不少可以學習和借鑒的地方；企業和員工的關係，就像人與人之間的關係，企業關心他多一點，他自然回饋企業多一點，關心少一點，他也不會對企業有任何感情；

b. 獎勵休假，不鼓勵加班就是為了讓員工的工作和生活平衡；為什麼有那麼多企業有獎勵休假的制度？為什麼在休假和獎金面前，那麼多員工選擇的是休假呢？

 

4）  為員工提供培訓，其次是為員工提供培訓的機會，再次是鼓勵員工出去接受培訓；

a. 員工成長的需求如何滿足？除了挑戰性的工作以外，就是培訓了；

b. 制定公司的發展戰略，並且協助員工將其個人的發展規劃與公司的發展目標結合起來；

c. 公司組織內部培訓、外部培訓，或者為員工報銷培訓費用，公布培訓資訊等；

 

5）  言而有信，信任員工，這沒什麼好說的；

信譽是可以24小時為企業工作的，立信難，毀信易；

 

       以上是個人的一些建議，具體能落實哪些方案肯定在不同的公司要受不同的資源限制；本文的目的更多是找出一些可能的方案，提供一點思路，希望會有所協助；另外，對於IT企業來說，我們可以簡單估算一下看得見的成本，盡量往低裡算：假設某公司今年的人員流動率為40%，而理想情況是10%，該公司總人數為100人，那麼就意味著有降低30% 的人員流動率的可能性，換算成人數就是可以避免約30人離職；假設這20個人的月平均工資是2500元，按照前面那個人員流失成本是老員工月薪的2.8倍這個統計數字，可以推算出今年該公司為人員流失付出的成本大約是3*2000*2.8=210000元；而這並不包含對現有員工的心理影響，對客戶滿意度的影響等等；換個角度來說，我們可以想想：如果現在每月投資10000元在這些員工身上，一年成本是120000元，這些錢用來提升員工的能力水平，培養員工對公司的感情和忠誠度，培養員工之間的情感，那麼該公司的收益是什麼呢？

 

總結—以人為本

       再次強調一下，前面的篇幅大部分都是從“留住人”的角度來說這個問題的，其實正如我在文章開頭說過的那樣，要從“選對人，用好人，培育人，留住人”這整個系統的過程出發，才能讓人才流失的問題得到較為全面的解決；每一個環節都有降低人員流動率可以做的工作，而且其中很多工作並不需要什麼成本；希望大家的思路不要局限於留住人這個角度。

          說了這麼多，用一句話來結束最恰當，就是要“以人為本”。