專案經理的商務指南系列之一：序言及項目本質（敏捷開發，客戶，溝通，回款）

文章目錄

• 項目是一次互利的交易
• 客戶最終購買的是軟體價值

本文是專案經理的商務指南系列中的第一篇。（之一：序言及項目本質，之二：認識責任，之三：認識客户，之四：認識談判，之五：認識項目進展，之六：認識回款，之七：將項目推向不敗之地）

程式設計語言的逐漸高層化導致了需求分析與架構設計的逐漸合并，敏捷開發等更加扁平的開發方法論導致了項目團隊將直接與客戶的商務程序以及業務人員打交道。在這種變革中，專案經理將越來越需要掌握一些商務知識，而不是固守原來課本上對進度、品質、成本的認識。

本系列博文將涉及這一內容。

目錄及內容提要

• 序言及項目本質
•   從專案經理的角度看，項目常常是博弈、對抗的戰場，而甲乙雙方當初當然不是因為博弈或對抗而發起項目的。本章節將重新回到項目起點，去挖掘甲乙雙方應共同持有的項目價值觀。
• 認識責任
•   軟體專案經理常常被認為是關注進度、品質、成本、需求四個維度內部管理者，而對於談判、回款、維護客戶關係等活動並不負有責任。而實際上，早在談判期間就為未來的內部管理維度要求達成了初步共識；而這些初步共識的實現程度，與未來客戶的回款、關係進展又密切相關。
•   本章節從責權利對等的角度，分析為何應將傳統的專案管理內容與商務溝通內容融會貫通，及其對專案經理們未來職業生涯的影響。
• 認識客户
•   本章節將從客戶角度，分析客戶對“項目”的態度，從而揭示項目談判、報價、執行、驗收過程中客戶種種“難以理解”的舉動背後的原因；理解這些，是與客戶進入合作而非對抗狀態的前提條件。本章節的末尾，還將提供一些技巧，掌握與客戶打交道的基本心法與技法。
• 認識談判
•   本章節將從客戶角度，分析客戶為何在談判中表現得強硬而又遲疑，從而揭示客戶在項目早期實際所處的“被動”狀態。若能理解客戶在項目中遇到的實際困難和追求的核心價值，並將其置於專案管理的同側而非對立面，就更有可能與客戶達成共贏。
• 認識項目進展
•   本章節將從客戶角度，分析客戶眼中的進度、品質、成本、需求、變更為何物，進而理解如何才能想客戶可視化地呈現項目狀態，以及如何令客戶信任項目正在順利進展。
• 認識回款
•   本章節將從客戶角度，分析客戶如何認識回款，以及哪些行動及結果能讓客戶放心地結款。項目面臨的首要問題，是要轉換到客戶的角度理解項目完工定義，而不是固守研發管理中的定義。
• 將項目推向不敗之地
•   本章節將從專案管理的角度，觀察和分析項目可能的發展路徑，以及在這些發展路徑上項目可能處於的狀態。從商務的角度看，這些狀態中的一部分進可攻退可守，是項目所應不斷追求的不敗之地。

項目本質

專案經理的眼中，項目常常是與客戶進行博弈和對抗的戰場。

在一家國際頂級企業的演講者在被問及他們如何處理頻繁的變更時，回答是“我們在簽訂合約時順便會簽訂一個很繁瑣的變更流程，每個變更的流程有40個環節，時間可長達一個月，因此多數客戶都放棄了沒有必要的變更。”而在提到敏捷開發的“擁抱變化”時，被最常問到的問題就是：“如果客戶需求不斷變化，導致項目延期超支怎麼辦”。

甲方緣何投入數以萬億計的資金，乙方緣何投入成百上千的人員，來打造一個博弈和對抗的戰場呢？這當然不是當年的本意。

以下的內容，需要開發人員能站在甲方角度做一些基本的設想。最簡單的方法，是假設自己要裝修房子，能比較快速地入戲。

項目是一次互利的交易

其實與我們採購物品相同，項目的基本屬性就是交易，我們把自己擅長的、多餘的東西，來換取對方擅長的、多餘的東西；在整個過程完成後，雙方都會得利；無論“價格買高了還是買低了”，交易後的狀態總歸是優於交易前的狀態。

有了這個基本認識後，對某些現象就能建立正確的認識。

比如“客戶不加錢卻提出大量變更”，就不應該被認為是“客戶故意提出大量變更，然後又不加錢，從而想占我們的便宜”，而是應該被理解為“由於某些限制，客戶需要獲得更多利益，又無法為我們爭取利益。”

這兩者有何區別呢？前者無解，後者有解。有句俗話叫做不怕沒好事，就怕沒好人。前者就是沒好人，而後者不過是沒好事而已。

至於怎麼解，以後的章節會提到。

客戶最終購買的是軟體價值

這是什麼意思呢？舉個例子。

兩家軟體公司，人數相同，開發完全相同的東西，一家100個銷售+100個開發人員，另外一家則是只有200個開發人員。剛開始頭一年會如何？應該是有銷售的公司厲害一些，因為他們能把100塊錢的東西，賣到200塊錢，賺100塊；而沒有銷售的公司，儘管人多，造出來的軟體值兩倍，也就是200塊錢，但他們只能賣到210，賺10塊。

但是10年之後，軟體的價值差距就出來了，前者的軟體已經值1000塊錢了，銷售人員也能把它賣到2000塊錢，賺1000。但是後者的軟體值2000，只賣2100，賺100。誰的客戶多？當然是後者，因為時間長了，兩家的產品差別這麼大，價格又接近，客戶不可能熟視無睹的。

後者的客戶會直線上升，軟體有個特點，只賣一個的時候，成本很高，得按2000算，但賣兩個的時候，成本就幾乎歸零了，第二個2100整個都是淨利，立刻就超過了第一家公司。

那第一家公司有銷售人員，和客戶關係好，會不會獲得市場呢？會，但是不會很多。客戶的決策者，也不是靠購買關係在甲方立足的，他們也遲早會倒向提供價值更多的乙方。

這對我們有什麼啟示？那就是任何時候，所謂商務、談判、博弈……這些活動，都只是專案管理活動的附屬品；正常最後贏得客戶乃至乙方利益的，是向甲方交付價值豐厚的產品。因此切勿本末倒置。

由此得到的一個推論，是商務、談判、博弈的核心目的，是保證雙方的利益都最大化，不可持有零和心態。

掌握好這兩種主要本質，就能在下面所說的過程中保持正確的心態。

 

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