房地產業務學習（07）-基於合約規劃的動態成本過程式控制制

近年，隨著國家宏觀調控力度加大，房地產開發行業的競爭也日益加劇，對地產項目贏利水平產生了嚴重影響。房地產企業要想保持正常的開發贏利水平，就必須從項目的成本控制入手。行業內普遍認為項目決策與規劃設計階段的成本目標設定是實現企業既定收益目標的關鍵，但在整個項目開發過程中如何進行有效管控，卻是困難、複雜的工作。對於地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合約會簽開始，因此從某種意義上說“合約管好了，成本自然可控”。下文我將試述如何使用“合約規劃”的思路進行目標成本過程管控。（註：說明一點：成本管理的目標不只是為了降低成本，而是為了成本的合理分配和資金利用的最大化，省錢不是硬道理。）

一、如何編製合約規劃？

合約規劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合約大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合約簽訂及變更的一種管控手段。“合約規劃”將成本控制任務具體轉化為對合約的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。

合約規劃誰來編？這是我們必須首先弄清楚的問題。合約規劃面向企業所有業務部門，因此其編製應是一個全員參與的過程，主要由項目成本經理牽頭，組織各專業職能部門相關人員對目標成本進行分解。

合約規劃何時編？這主要根據企業管理的成熟度等級而定，如果企業的費項、合約規劃體系相對穩定，可以在項目啟動階段的目標成本編製及審批後，進行合約規劃的編製。如果管理精細度還沒到達這一步，至少應在目標成本最終確定後進行編製。

對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發生的合約及預計金額，並推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規劃。

另外，如果不能將目標成本細化到具體的合約時，可以將目標成本分解為“合約大類”，隨著項目的推進，這些合約大類會逐步細化。（註：如果管理比較靠譜的企業，在這個環節上應該還是會做成不同版本的合約規劃）

這裡強調的是，我們在做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規劃餘量的概念，來標明暫時不能明確的費項，並作為費項的“蓄水池”，隨著實際簽訂合約的變化而變化。規劃餘量的總額反應了目標成本控制的鬆緊度。針對規劃餘量設定每一個費項的預警、強控範圍，便可作為後續項目成本控制的基礎。（註：需要思考的是：規劃餘量的這個值設多少比較合理？還有規劃餘量都來源於哪些合約？）

二、合約規劃如何指導合約的簽訂和執行？

1、合約簽訂環節

簽訂合約時，由專業部門根據項目實際情況擬定合約，明確合約金額、付款時間、付款條件，進而形成項目成本支付計劃。同時，將合約付款與專案計劃中的工作項目或工作成果進行綁定，保證合約付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合約款項超付的問題。

在合約簽訂審批環節，必須對照合約規劃，並考察費項規劃餘量，通過預警、強控指標進行對應管控，且不允許重複被其它合約選擇，這樣防止重複計算已發產生本，解決已發產生本虛高的問題。

合約簽約審批時會存在兩種情況：

1）合約金額

需經辦部門針對金額差距闡述原因，並對差距金額後續使用方式做出判斷：合約費用節約，相應金額進入費項規劃餘量，可調配給同費項其餘合約，並出具費用節約單；合約範圍變更，後續仍需簽訂額外合約，則相應金額編製為另一個合約規劃；合約金額壓縮和風險規避，後續合約會產生相應變更，則需要為合約編製預計變更。

2）合約金額>規劃金額

同樣需經辦部門闡述金額差距原因，並對缺口金額尋找解決方案：如果是合約範圍變更，就調整相關的合約規劃金額，補充為本合約規劃金額；如果是原先預算不足或外部環境變化導致的合約成本增加，需尋找規劃餘量，並從規劃餘量中劃撥金額作為補充，同時出具項目成本超支單。

2、合約執行環節

在合約執行環節，當進行變更申報時，需要預審變更金額（設計變更、現場簽證），並與簽訂環節中的預計變更對應，確保變更在可控範圍內，超出部分金額由規劃餘量划出。

當變更實施完成後進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。

最後，分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。

3、合約付款環節

首先，根據工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產值”，並作為制定付款申請的重要依據；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據；再次，根據合約付款條件及實際完工產值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最後在付款計劃範圍內完成付款申請，並完成款項支付。

三、合約規劃的動態監控

1、合約規劃周期性最佳化

1）合約規劃的最佳化及調整

針對尚未簽訂的合約，由於實際業務的變化，可能導致項目合約未必按照原先規劃的思路進行簽訂，那麼項目成本經理需要定期對合約規划進行調整。此時工作情況主要有兩種：

◆ 將原先打包的大類合約規劃分解為更明細的合約規劃；

◆ 由於項目實際情況發生變化，合約後續的範圍將發生交叉，需要將多個合約規划進行調整，重新明確每一個規劃的金額及發生時間。

2）合約變更梳理

隨著合約執行的推移，合約可能會出現一些“分供方已提出變更及變更金額但我方尚未確認，或分供方未提出、我方預計要發生的合約金額增加情況”。此時需要針對合約編製預估變更，更好的反映項目動態成本。

2、項目動態成本監控

地產企業都期望“在項目進行過程中，能預測項目結束時的最終全成本，以便對‘項目基準收益指標’進行過程監控”，一般由項目成本經理完成《項目動態成本匯總表》，編製《成本動態回顧報告》，並與基準目標成本進行比對，出具分析報告，向公司管理層進行彙報。分析時主要考察如下對象：

1）項目動態成本

反映項目成本的狀態，從總量上將動態成本與目標成本基準值進行比對，比對指標主要使用公司級的“預警”、“強控”指標。引入合約規劃思路後，項目的動態成本將轉換為如下公式：

動態成本的構成=   合約簽約金額+已確認合約變更金額+已簽合約預估變更金額+待發生合約規劃金額（註：是否還應該有一個在途成本？）

2）規劃餘量

規劃餘量是項目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通過其與費項級的“預警”、“強控”指標的對比可以反映成本控制的效果和未來成本使用的趨勢。

3）成本調整

通過項目成本經理和專業職能部門對項目成本構成的分析以及對後續項目推進情況的判斷後，將會發現：

◆ 部分費項“規劃餘量”有盈餘，多出的規劃餘量可以調配到其他費項下使用，稱之為“成本結轉”。此時僅涉及項目內部成本調配，不影響項目總體成本。

◆ 部分費項“規劃餘量”不足，導致後續該科目下合約無法簽訂，需要進行項目成本追加，此時影響項目總體成本，必須重新走成本追加審批次程序。

四、結語

房地產開發項目的成本控制是一個全過程的控制，是集管理、經濟、技術為一體的綜合管理學科。在房地產開發項目的各個階段對成本管理的要求不同，對於施工階段的成本管理，強調的是控得住，需按照預定目標採用合適的方式進行成本的控制，否則很可能造成浪費和成本增加，導致項目收益無法達到預定指標。

（註：同樣，如此複雜的成本管理體系，是一定需要通過ERP系統來進行管控，不然關是一個動態成本就夠房地產企業的成本經理折騰的了。本文中只是提到了動態成本過程式控制制，其實如果要說到成本管理，還有許多其它更為細緻的內容，如：合約規劃如何做、月度回顧怎麼做、合約變更怎麼做，可以放在以後的內容再進行研究了。）