七把利器助你打造充滿競爭力的商業模式

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編者註：本文來自Strategyzer，中文版由天地會珠海分舵編譯。在當今這個世道，跟競爭者長期打供應項目差異化這張牌已經變得越來越困難。但是如果你可以設計出一個比你的競爭者更優秀的商業模式的話，情況又不一樣了。下面請看Stategyzer是如何為看官您提供7種提升您的商業模式競爭力的方式的…

一門生意之所以得以存活，前提必須是存在著一個客戶需要的價值主張。但是如果你有的僅僅只是一個好的價值主張的話，這充其量只夠你拿出去參加競爭而已(還遠遠不能讓你在競爭中脫穎而出)。

強大的商業模式通常會組合多種商業模式機制來提升商業競爭力，運用得好的話就能讓你事業牢不可破。下面為你帶來加強你的商業模式的7種商業模式機制。

1. 切換成本

這種商業模式機制主要是通過各種手段來提高你的客戶的切換成本，在本人的上一篇文章《鎖定客戶的六大策略：教你如何將切換成本嵌入商業模式》中已經做了詳盡的描述，所以這裡就不再贅述了，有勞看官您移駕到該文章進行閱讀。

2. 經常性收益(Recurring Revenues)

請捫心自問，你敲定的每一筆生意是否都需要全新的努力才能完成？還是說這都是(自動的)後續營銷(Follow-up Sales)和收益的結果。

你也許並沒有察覺到的是，其實你的很多購買行為都牽涉到後續營銷。比如亞馬遜給你賣了個Kindle的時候，它很清楚你後續很快就會回過頭來跟他們購買相應的內容，產品或者電子書，這就是後續營銷的體現。

一個更典型的經常性收益的例子就是報紙和雜誌的訂閱。在當前以軟體為載體的媒體行業中，我們可以看到現在的訂閱模式正在從以前的通過交易型銷售(transactional sales)一次過出售序號的方式，轉向按月或者按年進行訂閱的經常性收益的新的訂閱者式的商業模式。

經常性收益的這種商業模式的一個特別的地方就是，第一筆生意所帶來的後續銷售或客戶擷取成本都是非常可觀的。而在以往的交易型銷售模式中，每一筆新的生意都需要全新的且成本高昂的銷售成本的支撐。

如果你還對其他更多的企業時如果將經常性收益潛入到它們的商業模式中的話，請查看我們之前的其他文章分析的“亞馬遜進階會員服務” 以及 “小米)“的例子。

3. 先賺錢 vs. 先花錢

戴爾在上世紀九十年代引入了這種商業模式機制，並革命性的將其應用到PC生產和銷售上面。此前的做法是，PC製造商會先花錢生產電腦(從而導致要先支付大量的生產成本)，然後將這些電腦交到銷售商手上，最後才由銷售商在商店上架以賣給終端使用者。期間這些電腦會在這些商店中逗留一段時間，隨著時間的流逝，這些電腦就會慢慢貶值。所以在這個商業模式中，PC製造商是在花掉一大筆費用後很長的一段時間內才會有一分錢流進口袋的。

戴爾通過引入“先賺錢”的商業模式機制，將老的商業模式進行徹底的顛覆。它的做法就是直接從終端使用者手上接收訂單，一旦顧客付錢後就立刻進行電腦的組裝和發貨。它們不斷的將”零庫存“這種生產實踐進行最佳化，保證接單收錢和發貨之間能夠平滑的過度。跟上面的傳統商業模式相比，戴爾並不需要在沒有賺錢之前就砸一大筆錢到電腦生產上面，且同時避免了大量庫存所帶來的貶值。

4. 改變遊戲規則的成本結構

這就是耐克為運動鞋發明了“飛梭(Flyknit)“技術後所成功做到的。在飛梭出現之前，血汗工廠需要將30-40件材料縫合在一起才能做出一雙跑鞋，這是一個勞動密集型且成本高昂的任務。

隨後耐克發明了現在被稱為”精微工程(micro-level precision engineering)“的流程。在這個流程中，一個軟體會指示一個針織機器用僅僅一件材料針織出一個跑鞋的鞋面。這項新技術讓勞動力成本降到最低的同時，還會引發這樣的一個結果：因為這再也不是勞動密集型的任務，再也不需要把這些任務交給血汗工廠，所以就可以將這些任務交給更接近銷售市場的工廠，結果就會節省更多的運輸成本。最終結果如何？結果就是，相比其他競爭者，耐克的Flyknit運動鞋不僅生產成本低，且更加輕盈和更好。

另外一個例子就是印度的巴帝電信(Bharti Airtel)公司，它是全球首家敢於將整個電信網路外包出去，從而將原本巨大的網路基礎設施的搭建和維護的耗費變成可變成本。同行業的Skype則是通過提供完全免費的網路電話的方式來顛覆了整個市場，因為Skype是完全基於軟體的OTT商業模式，根本不需要承受到電話網路的成本。

5. 讓客戶幫你(免費)幹活

上世紀50年代到60年代期間，特百惠(Tupperware) 就將家庭主婦，它們的勘探，轉化成它們的直銷大軍。這家著名的廚具企業通過很好的運用這群使用者進行口碑營銷，並讓這些客戶在它們提倡的“特百惠派對”活動中，將它們的產品經這些家庭主婦客戶之手銷售給其他家庭主婦。通過這種策略，特百惠在完全沒有花錢僱用額外的行銷人員的情況下，大幅提升了它們的營業額。

相比其他任何因素，Facebook的商業模式則是更依賴於其使用者所產生的內容。從這個層面上看，事實上Facebook是有著10億以上免費僱員的超級勞動力來為其進行資訊、圖片、和其他內容發布的企業。沒有了這幫免費的勞動力，Facebook將是一文不值。

另外一個讓顧客為其免費服務的例子就是宜家家居（IKEA）。客戶(多多少少是因為激情的原因)從它們那裡購買回來組件並親自進行組裝，而組裝這個任務本來應該是宜家自己份內的事情。

又或者拿信用卡公司來做例子。在它們的商業模式中，商家和買家其實幫它們完成了大部分的工作，而這些信用卡公司自己卻只需要運營好它們的交易平台而已。

6. 可擴充性

那些一開始就已經在它們的商業模式中考慮好它們的供應項目在面向海量使用者/客戶時候的可擴充性的企業，相比那些因為使用者量的改變而需要經常進行調整的企業，是有著巨大的優勢的。

以Uber為例，這是一個將計程車司機和乘客串連在一起的應用平台。無論使用這個平台的客戶的數量是5,000個還是50,000，Uber的商業模式都根本不需要進行任何的重設。更不可思議的是，越是多計程車司機和乘客使用它們的平台，Uber的價值主張就越充滿吸引力，因為乘客和司機都會因此而擁有更多的選擇機會。

所以說，數字化平台理所當然是最具有可擴充性的商業模式之一了。比如WhatsApp在以一百多億美元賣給Facebook之前，只用60個僱員就可以為4億多的使用者進行服務。

當然，實體性企業的商業模式同樣也可以變得更具備可擴充性。比如，在麥當勞通過加盟店的方式大幅提升可擴充性之前，餐飲業的可擴充性其實是非常糟糕的。總的來說，許可經營的方式其實是一個可擴充性非常高的商業模式機制，且它能被應用到多種商業模式之上。

7. 競爭壁壘

這最後一點則是這些機制的集大成者，它把所有上面提到的這些商業模式機制整合在一起，從而讓你可以免受競爭者的威脅。

比如，蘋果作為全球數一數二的智能手機製造商，但是它的產品卻並不是面面具到的。比如，你也許會認為市面上其他智能手機比蘋果提供的智能手機更優秀。但是蘋果的商業模式有著自己的深深的護城河，其它競爭者是很難逾越這條鴻溝來將其拉下神壇的。

比如蘋果的AppStore將無數的iOS使用者和無數的軟體開發人員連在一起，提供了無數的應用來供使用者搜尋和使用。蘋果的這條護城河所以深，不是說它的技術多麼難以被超越，而是它的這個生態系統很難被複製。就算你有著最好的技術，你也很難在蘋果的眼皮底下分一杯羹。當今也只有Google攜著它的安卓作業系統，能在蘋果的護城河外面硬生生的殺出一條血路，並另起爐灶打造出一個隔岸對峙的生態系統與之進行抗衡。

最後請大家將自己的商業模式給擺到檯面上，進行仔細的審查。你可以這樣來做，只要你的商業模式每滿足上面提到的商業模式機制的一項，你就可以為你的商業模式加一分，最終你就可以對你的商業模式的競爭力的健康情況進行很好的評估了。

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