SAP業務藍圖該怎麼做

引用網上的一篇文章，瞭解下業務藍圖該怎麼做。

SAP實施方法論涵蓋五大步驟，包括：項目準備、藍圖設計、系統實現、最後準備、上線與支援。本次結合多次項目的實際體會，先僅針對如何做藍圖設計階段的“現狀調研與需求分析”進行探討。

1、  現狀調研與需求分析的準備工作：

1）  瞭解客戶所處產業與分工：不同產業有很多本身特性和專業術語，比如半導體企業有前道(設計、晶圓製造)等，後道(封裝、測試)等之分。通常加工製造也有代工或是自製之分，對於自製企業更多考慮的是存貨水平、產能利用、運營成本與利潤率。但對代工企業來說，除了考慮成本與利潤，更重要的是滿足客戶對產品或服務的靈活多樣化要求。從SAP項目角度來看，代工企業的實施更具有挑戰性。

2）  調研問卷與提綱準備：

（1）         調研問卷的設計要結合行業與產業特性進行修正，而不是每次只有一個通用問卷。明知該問題在這類企業不存在仍花做調研，不但浪費時間且容易引起客戶對顧問能力懷疑甚至是反感。

（2）         問題準備應該涵蓋從公司未來產品市場定位到每個流程的具體運作方式，比如未來公司各業務板塊的市場定位與份額規劃等，因為對於不同的業務類型，在公司未來發展中比重不同，而SAP在方案設計時應該是首先滿足主力業務的系統應用，然後考慮非核心業務的實現。

（3）        考慮按照商務程序來設計問卷，而不是按功能模組來設計問卷，因為SAP是按流程方案，而不是按職能設計方案。

3）  調研的時間與人員安排：

（1）         調研人員應該是分層次進行，至少涵蓋公司高層、中層管理者、關鍵崗位使用者以及終端使用者。為調研保證效果，應該按層次不同分別安排場次，讓各參與者都能暢談想法。

（2）      在資源和時間允許前提下，調研應該串列進行，各模組顧問都能一起來參與調研，確保調研分析階段能掌握所有情況。調研提綱與時間地點安排提前發給使用者並預留出準備時間。

（3）       顧問個人經驗積累是對調研效果也很關鍵，同樣的問題用不同的角度或方式交流，會得到不同效果或結論。所以在調研前儘可能的內部先進行溝通和交流，互相補缺，有備而戰。

2、  現狀調研與需求分析的進行：

1）  結合公司特性，確定調研的主線索。按照主線從採購到生產到銷售到財務結算整個過程進行分析，比如是按照接單形態進行、還是按照產品加工特性或是按照業務模式進行。這樣不會遺漏關鍵點，而且能梳理出完整的全流程。

2）  應該輔助以相應的工具或文檔做好調研分析過程記錄。最好是整合性的，每個顧問和使用者交流時，都依此為做更新，而且保持版本的唯一性。這樣能確保記錄的清晰完整，而且各部門或使用者反饋對同樣問題有不同描述時可以及時發現並溝通一致。

3）  調研與分析過程中，不要對未來可能的系統解決做過多探討和分析。未來如何處理一定是綜合分析基礎上，各模組討論一直達成的。另外現狀調研與分析過程中就和使用者交流系統，容易讓使用者在資訊不對稱情況下使使用者產生懼怕或抵觸或者是過高期望的心裡，不利於項目進行。

3、  調研與分析結果的匯總：

1）  項目負責人要注意收集和跟蹤調研與分析中反饋的關鍵問題點。確保不被遺漏而且在方案設計時能全盤考慮。

2）  調研與分析的結果要發給使用者（公司高層、中層管理、關鍵使用者等）進行正式確認。不僅是確認過程，更重要是可以藉此補充遺漏的資訊。

3）  每次調研分析結果記錄文檔的內容更新，要組織一起學習和審閱，確保內部所有顧問都能清晰明確。

在所有顧問對調研結果一致認可的情況下再開始業務藍圖設計。

由於我們是集團企業，業務調研是一個相當複雜的工程，很多工廠的生產方式都不一樣

例如：

1.類似於鋼結構這樣的公司，每個工程都不一樣，到底BOM進不進erp或者怎麼樣建立BOM達到人力和資料的平衡

2.對於定製產品和標準產品，他們製造的方式也不一樣

雖說不同的公司生產風格不一樣，但大體流程是可以確定的

不管以後怎麼樣，先把公司的商務程序都畫出來，一個都不能落下，以後怎麼辦，就看顧問的了，很期待顧問下面交給我們的工作。