何時應該結束一個生意？

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我覺得我需要一些勇氣寫下這篇文章，因為它也許會不經意間改變某些創業者的命運。所以，我希望用最理性的方式來說明，盡量不夾雜情感的因素。

此文的讀者應該是那些創業三到五年以上，依然在生存線上下掙紮，賬上永遠只夠發兩到三個月工資的現金，但也絕對沒有到山窮水盡的時刻。此時，面對成長的迷霧，難以湊效的策略，不斷流失的骨幹，你應該已經心生疲倦。你開始對比如果不創業的機會成本，開始想象如果放棄該怎樣面對員工、客戶、夥伴，於是你開始經常失眠，出冷汗。

最終你開始承認，你的確在問自己這個問題：我是否應該結束這個生意?

這的確是一個艱難的問題。在取與舍之間，你永遠不知道堅持到底和知難而退哪一個才是正確的決定。所有的創業輿論都指向“勇敢地開始，執著地堅持”，沒有人告訴你什麼時候應該愉快地結束，哪怕是你最知心的好友，也絕對不會在你最艱難的時候來勸你放棄。他們也許覺得這樣做是不道德的。但是，生意不可能只有開始，沒有結束，如果是這樣，所有的行業都會變成難以承受的紅海，企業的開辦和歇業都是中性的行為，情緒之外，都是客觀。問題是，在艱難的決定之外，我們應該怎樣客觀分析，到底哪些情況下是你應該放手的時刻。

1)持久無法提升的毛利

低毛利是生意的第一大忌，沒有足夠高的毛利就不可能攤薄越來越高的固定成本。但不是所有的低毛利都那麼可怕。為了儘快獲得成本優勢，用低毛利搶佔更大的市場份額是可能的成功路徑，在這種情況下，負毛利(補貼客戶)甚至都是可以接受的。在搶佔市場份額的過程中，會逐步逼迫競爭者退出，從而讓毛利提升到合理水平。提升毛利不一定需要通過漲價，通過增加的產銷量降低單位成本是更加常見的手段。

但是，大多數生意並不能成功實現這個成本優勢的建立。低毛利被長期卡住，不能提升。常見的原因包括上遊持久的議價能力，無法通過銷量提升而降低成本。這時候，上遊廠商通常數量少，比本行業更加集中。而如果本行業同時也很零散，那麼情況就更加糟糕，不僅成本無法遞減，價格也因為持續激烈的競爭無法保住。這甚至會讓現有的毛利水平都很難維持。

當你身處這樣的行業中，販賣的是無差異化產品(競爭者銷售的是和你相仿的產品)，那麼儘早退出是絕對理性的選擇。

在電商領域中，這種情況尤其普遍。極度透明的市場價格會死死地拖住毛利率。這也是越來越多的電商為什麼試圖向上遊整合，主導產品設計，控制供應鏈。

2)無法產品化的服務

第二種情況來自於服務業，利用某種專有技能為客戶提供一種專業服務，比如軟體開發外包公司，廣告公司等。無論服務的毛利率如何，這種生意模式面臨的真正挑戰是產能限制。

當此類業務發展了三到五年後，通常進入一個分水嶺，要麼獲得了足夠多的好客戶，可以依據毛利率來選擇客戶，要麼就是產能耗盡，在增加產能(通常就是增加人手)的過程中，存在明顯的邊際效應遞減情況，能夠給出的薪資再也無法吸引到足夠好的人才。

有時候，企業家創辦此類生意時都抱著產品化的意圖，希望將個人化的服務標準化，從而突破產能的限制;在很多領域，這樣的實踐是成功的，例如我認識的好幾個軟體廠商最早都是從定製系統開始的，他們在早期服務客戶的過程中觀察和分析了客戶需求的共性，抽象出產品架構，並投入了足夠多的精力去研製，在最終交付市場的時候有決斷的取捨，願意犧牲一部分客戶，最終能夠將服務供應項目化。軟體巨人微軟當年也是從為IBM的PC開發作業系統開始建立了自己的Windows帝國的。

然而，有種種原因導致更多的服務供應項目化過程失敗，這其中最常見的情況是某些領域的客戶需求的確差異化太大，例如廣告公司的作業性質就幾乎沒有任何產品化的可能，第二個原因則是服務階段的客戶議價能力過高，不僅產品化困難，而且服務帶來的毛利也嚴重不足，導致企業根本沒有辦法通過利潤積累來開發自己的產品;而如果此時放棄定製業務客戶，則直接面臨生存威脅。在專業服務領域，這樣卡在中間的企業比比皆是。

3)已經走向衰落的行業

在風來了的行業，大家都容易一股腦兒鑽到同一個市場，但是在潮水開始褪去的行業，企業家選擇適時退出則要艱難的多。但毫無疑問，這是最好做的決定，只要企業家做到足夠客觀。

有人說沒有夕陽行業，只有夕陽企業，準確地說，夕陽企業無法對抗夕陽行業，而朝陽企業通常早在一個行業退潮前就開始重新規劃前程。而且行業退潮在科技領域中已經越來越快速，不像當年數位相機替代膠片相機需要花費十年之長的時間。智能手機替代功能機大約就是三到五年的時間;營銷替代微博營銷也就是一到兩年的時間，在這麼短的時間裡，可能企業家休假兩個月回來就是完全不同的情勢了。所以，想要規避因為這個原因帶來的痛苦選擇，只能時刻保持對市場的警醒。

4)背離願景越來越遠

這個理由聽起來沒有那麼理性，只是從另外一個角度對前面一兩種原因的解釋。有相當一部分創業者開辦企業是為了實現一個願景，只是開局時選擇了不同的路徑，在堅持了三到五年以後發現距離原先定下的目標不僅沒有接近，反而越來越遠。服務無法產品化;無法為目標群體提供有效服務;產品服務給客戶帶來負效應;等等。每一件事情的發生都會讓創業者更加痛苦，卻無力扭轉。

上個月末，曾經紅極一時的匿名社交應用Secret關門大吉，創始人在部落格上坦誠Secret的發展已經背離了他創辦時的初衷(他曾經認為在社交媒體的世界裡增加Secret這樣的匿名社交服務能夠讓資訊更透明)，結束這項業務也許是最好的選擇。要知道在選擇關門的時刻，這家企業數千萬美元融資中的相當部分還沒有動用呢，他選擇把資金根據投資條款退還給了投資商。難道他沒有想轉個型?轉型問題正是我最後想說的。

當你的企業面臨這些問題和痛苦的選擇時，有很多創業者會選擇堅持，並尋找轉型的機會，結束一個生意也並不代表結束一家企業。

當然!很多成功的企業都經曆過這些不堪回首的歲月，他們後來的成功甚至都不是一次的轉型就帶來的。在資金鏈斷裂的時刻，他們努力向投資人推銷，甚至不惜抵押個人財產借債發工資，為了就是讓企業多一次機會。他們中的一些成功了，千萬不要追問轉型的成功率，這個量化的數字只會在你的傷口上撒把鹽。但有兩個事實我們必須靜靜地接受：

1. 問題企業的轉型成功率並不高於新設企業的成功率，它只是有成功的可能;

2. 那些從敗局中逃脫，看似僥倖的企業至少建立了一支有效團隊;他們的CEO具備足夠的領導力帶領一幫兄弟無畏地再次沖入迷霧。

聲明： 請不要依據此文直接做出任何決定。

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