十億美金在雲上：線上軟體商Salesforce創業史

「40年前，我從越南回到美國，在軍隊裡接觸到資料處理的技術與業務，當時IBM說全球只需要幾部電腦就可以處理這世界上大多數的事情。 」午後的三藩市，站在Moscone Center的主會場裡，美國前國務卿科林·鮑威爾侃侃而談。　　你可能會有些奇怪，為什麼鮑威爾繞開最熱的中美關係問題，而是饒有興趣地說起資料處理、Facebook與Twitter？ 答案很簡單，因為他正面對著超過17000名的程式師、軟體工程師、IT部落客...... 而Marc Benioff正是這場會議的邀請者。　　Marc是Salesforce.com的創始人兼CEO，他將公司的年度會議命名為：Dreamforce(夢想的力量)，你可以將此解讀為：「絕殺軟體的夢想力量。 」Salesforce.com是一家以提供線上軟體服務起家的公司，而Marc Benioff也有意無意地將自己塑造成為顛覆傳統軟體產業的刀鋒戰士。 他的矛頭直指SAP、Oracle、微軟等傳統的用戶端軟體供應商。 在公司創立的第十個年頭，Salesforce.com預計實現12.92億-12.94億美金的年營業額。 在此前的2009財年裡，這家公司年營業額達到10.76億美金。　　他們正在做的事情，如今被人們稱為「雲服務」——一個IT界裡最炙手可熱的流行詞彙，而Marc Benioff有些沾沾自喜地宣稱自己的公司是第一家營業額超過10億美金的「雲計算公司」；事實上，十年之前，包括Marc Benioff在內的一共4個年輕人，蝸居在Marc租來的一個臨近他家隔壁單人屋裡，開始摸索誰也不知道該怎麼做「線上軟體服務提供者」，當然更不知道「什麼是雲計算」。　　離開甲骨文　　1995年前後，矽谷以及矽谷周邊地區充斥著創業衝動，人們多在考慮如何能夠讓自己或者自己的公司後面能加上「.com」的尾碼。 這一年，矽谷兩家公司的成立，讓時任Oracle高級副總裁的Marc Benioff第一次開始懷疑自己的未來，這兩家公司分別是亞馬遜與eBay。 「我十分相信網路必將改變商業圖景」，Marc說道，當他看到亞馬遜改變了人們的購物習慣；問題是，他不太確定自己下一步該做什麼，「離開Oracle公司去創業嗎」？ 猶豫中，Marc請了一個長假，相繼來到夏威夷和印度。　　在夏威夷的一個島上，Marc租了一間小木屋，除了思考未來。 其間，Marc時常與來訪的朋友討論搜尋引擎以及網路將如何改變社會，其中的一位曾經在Oracle工作過的前同事Terry Garnett，鼓勵他去創業，Terry當時在Venrock工作，後者是洛克菲勒家族旗下的一隻風投基金，曾經投資過蘋果與Intel。　　真正的催化劑則是Siebel的IPO。 就在Marc成天在夏威夷追逐著海豚游泳時，銷售管理軟體商Sieble完成其IPO。 Marc是Siebel的早期天使投資人，而Siebel公司的創始人Tom Siebel曾經一起在甲骨文公司工作過，當時Tom在甲骨文公司裡開發出一款用於公司進行銷售管理的軟體，後來這成了Siebel公司的拳頭產品。　　「在1990年代末期，當我對這類產品進行市場調研時，我發覺它還有很大的改善空間。 當時，商業應用軟體對不少客戶而言是一種折磨與負擔。 公司總需要花費數月甚至數年來安裝、定制與維護這些軟體系統。 」在其自傳《在雲之後》(behind the cloud)中Marc寫道，「我當時很好奇，既然軟體這麼折磨人，為什麼還有公司會用？ 那是因為如果這類軟體有助於將銷售額提高5%，那麼再怎麼折磨，也值了。 」Marc Benioff開始思考，是否有可能以更快的速度，更低的價格提供此類服務。 「如果我們能夠提供一種(軟體)產品，它能夠提高銷售員的工作效益，與此同時，這種產品容易使用又便宜，那麼接下來會發生什麼？ 你可以在6-12個月內就能夠收回成本，而不需要等2年？ 」　　在1990年代，當時的軟體供應商的收入結構包括，許可證銷售費用，軟體定制開發、諮詢和培訓費用以及後期的支援費用。 如果一個200人的公司要使用一款低端的商業應用軟體，頭一年至少要花費大約180萬美金。　　隱約感覺有商機的Marc時常與Tom Siebel探討開發一種線上CRM軟體的可能性。 「我告訴Tom，SaaS(軟體即服務)版的CRM，可以採用按月收取小額使用費(50-100美金)的方式，這將為軟體消費者節約大約一半的費用。 」Marc Benioff最終意識到雙方之間的認識差距，在Tom Siebel看來，SaaS版的CRM是不錯的想法，它將成為Siebel龐大業務的一個分支；而Marc Benioff則視之為「軟體產業的革命性的里程碑」，「 我為自己的想法所傾倒，因此我覺得做個獨行者。 」　　1998年秋天，Marc Benioff在實現SaaS上邁出堅實一步。 他投資過的一家人力資源管理軟體公司Saba公司的創始人Bobby Yazdani介紹了三位軟體工程師給他，其中包括目前Salesforce.com第二號人物，負責公司技術開發的執行副總裁Parker Harris。 這三位工程師有過開發自動化銷售管理軟體的經驗，並且三人還合開了一家名為「左岸軟體」的公司。　　即便Parker等人熟悉自動化銷售軟體軟體的發展， Marc的想法于他們而言，也多少有些像是狂人的自言自語。 1998年11月，左岸軟體的三位創始人來到Marc Benioff家中，後者準備了一份簡單的商業計畫書。　　左岸軟體的Dave Moellenhoff原是計畫好如何條理清晰地說服Marc Benioff「他的想法是多麼想入非非」。 個頭不高、敦實，又仿佛有用不完的精力，Marc Benioff用搖滾明星般氣質告訴來訪者，他要做的事情，「將會顛覆傳統的軟體技術開發模式，將會顛覆傳統的軟體盈利模式，將會終結我們所熟知的那個軟體產業」。　　第二年的春天，Salesforce.com在一個租來的單人房中成立，創始人包括Marc Benioff和三位左岸軟體創始人。　　不過，事實上直到1999年的夏天，Salesforce.com還可以被視為Marc Benioff的副業，在7月份之前，他還在甲骨文公司工作，或者你可以說Marc Benioff在進行風險對沖——如果創業失敗了， 還可以在甲骨文公司繼續工作。 為此，他與甲骨文公司的創始人Larry Ellison討論過他正在從事的副業。 後者對軟體即服務的想法極為感興趣，甚至為此提供了200萬美金的種子資金，並允許Marc Benioff從甲骨文公司挖人，前提是不超過3位；而Marc Benioff也確實這麼做了， 包括從甲骨文公司挖走一位負責人力招聘的同事Nancy。 Nancy的到來，使得Salesforce.com的人員開始變多。 「下一步是你必須離開甲骨文公司，開始在salesforce.com全職工作了。 」在這家創業型公司運行近半年後，公司的一位投資人對Marc Benioff提出要求。 [page]　　螃蟹找食客　　Marc Benioff開始全職在Salesforce.com工作時，這家公司已經有十位員工。 與一些激進的創業者相比，在演講臺上充滿表演欲的Marc Benioff在台下，顯然要冷靜許多，甚至可以說是十分謹慎保守，這由此前的兼職之舉中可見一斑。　　不過，對於初期運營成本估計得過於保守，讓Salesforce.com的初期運營面臨壓力，雖然作為創始人，Marc Benioff自己提供了600萬美金的種子資金，但此前他所設計的收費模式，即每月收取客戶小額使用費， 決定了公司在早期不可能產生太多現金流。 相對應的，要實現線上給不同的公司提供定制的迅速可用的軟體服務，Salesforce勢必要在前期對技術進行大量投資。 於是，與所有的創業型公司一樣，Salesforce.com也面臨著融資的挑戰。　　1999年的納斯達克，科技股的股價還在呼嘯著上升；而美國西海岸似乎也充斥著流動的風投的資金，Marc Benioff一度以為找到風投並不是件難事，後來一次又一次被拒絕才讓他逐漸意識到「提出Saas模式」， 實際上已經讓他的公司變成一隻螃蟹——只有極有勇氣與遠見的人，才可能會來嘗試。　　不得已之下，Marc Benioff，仿效年輕的巴菲特，開始向身邊的朋友、同事、家人募集資金，這在當時的美國西海岸也不少見。 在爭取到Larry Ellison等熟人投資後，Salesforce.com也爭取到部分的風投，1999年到2002年期間，這家公司進行五輪融資，募集約6500萬美金。　　對投資客而言，Salesforce.com是一隻螃蟹；換一個角度，對軟體消費者而言，亦然。　　在Salesforce.com出現之前，安裝軟體，尤其是類似ERP、CRM等，通常的做法是：軟體供應商帶著裝有軟體的光碟，而後開始在用戶端上安裝、實施該軟體，在軟體上運行的所有資料都在消費者自有的封閉的IT系統中運行。 這其中若是像通用汽車這樣的大型公司要運行一套企業內部資源管理的ERP系統，極有可能花費數年才能完成系統的安裝、集成，而後才能使用。 但由於通過ERP/CRM等軟體，可以對公司內外部資訊進行更有效的管控，因此即便系統的安裝十分折磨人，還是有越來越多的公司開始資訊化。 而如前所述，由於這期間，涉及大量IT投入以及人力資源，因此一個大的ERP軟體的實施，往往動輒要投入上千萬資金。　　不需要經過2-3年，只需要短短幾個月，就可以運行屬於你的CRM，與此同時，你的前期投入可能會低至一半，這聽起來很吸引人。 不過，沒有什麼公司敢於嘗試，因為如果你使用線上CRM，意味著你的資料是儲存在Salesforce.com。 要知道，商業競爭的核心機密就是關鍵的運營資料。　　在意識到上述問題後，熟人再一次成為Marc Benioff的第一選擇。 Blue Martini Software是一家小型軟體公司，此前Marc Benioff曾經投資過。 「當我打電話給他的創始人時，我知道我是在尋求他的説明。 」Marc Benioff說道，當時Blue Martini Software需要一套CRM軟體，但支付不起類似Siebel之類的產品。　　Blue Martini Software最終成為「螃蟹」的第一個客戶，但如果沒有Rob Acker對Salesforce進行重新置放的話，這家公司或許不會在發展的第十個年頭進入十億美金俱樂部。　　Rob Acker是甲骨文公司的前銷售經理，2000年加入Salesforce.com開始組建客戶管理團隊。 由於負責追蹤客戶口碑和實際銷售情況的關係，Rob留意到Salesforce.com在小公司客戶群裡所受的青睞。 於是，他找到Marc Benioff，建議小公司這一市場區隔是一個金礦；在此之前，在甲骨文工作了13年，習慣服務大型公司的Marc Benioff則認為，小公司無法貢獻利潤。 「我們在當時還是小公司，要動用資源到新業務，必須十分謹慎。 我不斷挑戰Rob，看他是否堅持他的觀點。 」最終，Marc Benioff給Rob四位銷售員，此後小公司帶來的業務額迅速增長，在6個月時間內，銷售員從4位增加到20位。 [page]　　顛覆者生存　　福兮禍之所倚。　　2001年前，支撐Salesforce.com業務增長的正是Rob所瞄準的小公司，這其中尤其以各類創業型網路公司居多。 當時有一個名為LookSmart的線上搜索網站是Salesforce.com的使用者，這家公司曾在一個月內，從一個席位增加到五十個席位。　　隨後，dot com泡沫破了，Salesforce.com業務大幅下降，而每個月還需要有100萬-150萬的支出，公司的經營現金淨流量為負數，破產似乎指日可待。 當時幾乎沒有投資者會對一家尾碼寫著「.com」的公司給出合理的估值，並加以投資。　　在經過數輪毫無下文的投資者見面會後，Salesforce.com最早的投資者Yesil建議Marc Benioff：與其繼續找投資者，不如改變公司的收入模式——改變按月收費的模式，以按年收費取而代之。　　按月收費的模式，曾是Salesforce.com用以攻擊SAP、Oracle等傳統軟體公司的利刃，一種按需收費的商業模式，這甚至成為Salesforce.com高管面對媒體時，進行自我標榜的重要特點。 如今Yesil卻要求Salesforce.com收起這把利刃，改以「按年收費」。 Yesil的分析是：按年收費可以解決公司目前遇到的現金流問題，為了鼓勵顧客接受按年收費的模式，不妨提供部分折扣。　　是自我掌嘴還是生存下去，大多數經營者都會選擇後者，Marc Benioff也不例外。 此後不久，Salesforce.com推出新政策，現有客戶可以選擇按年繳費，依然享受每個人每年50美金的標準，或者可以選擇按月繳費，但必須為此付出每人每月65美金。　　在回憶這一轉變時，Marc Benioff表示「我們沒有料到大約一半的客戶立即就同意這麼做」，「有些客戶認為每年支付一次比月月支付要簡單，而我在這之前一直以為人們討厭被年度合同所約束。 」　　還是有相當一部分客戶表達對這一轉變的憤怒，不過由於一次性就收取了一年的費用，但在財務上則是以提交服務為時間點來記錄收入的，換言之，實際上公司收取的現金，遠多於財務報表上錄得的營業額。　　配合收費模式的變化，為了激勵銷售員開發年度訂單，Salesforce.com將年度訂單的銷售提成提高了50%，「他們每簽下一個12個月的訂單，我們就支付相當於2個月銷售額的傭金；但事實上我們就因此獲得了10個月的收入。 」　　「即便再怎麼困難，我們也沒有放棄通過網路提供軟體服務這一想法。 」如今回想起瀕臨破產的日子，Marc Benioff頗有些自豪地說道。 在與投資者接觸過程，有相當部分投資者建議Marc Benioff要兩條腿走路，一方面提供SaaS，另一方面也要提供類似Oracle、SAP等傳統套裝軟體產品，「我很相信網路會改變商業」，「而且如果我存在這樣的對沖心態，那麼， 我做SaaS肯定會失敗。 」Marc Benioff說道。　　Marc Benioff偏執般的堅持，源自他對Google，亞馬遜等公司的觀察。 他認為這些公司的特點就是：它們總是極為迅速地發佈一些新產品——一些應用的試用版本，而後通過網路，讓盡可能多的人來體驗，在使用者體驗的過程中，不斷提出意見，再不斷地進行產品的完善，直至它越來越完美。 重要的是：使用者們喜歡這麼做。　　因此，在《Behind the cloud》這本書中，在如何把握技術發展趨勢時，Marc Benioff給出的建議是：跟隨那些為使用者所擁戴的公司。 在他看來，Google，亞馬遜式的服務模式，應該主導下一階段的服務市場，而軟體就是一種服務。 [page]　　2006年底2007年初，Google提出「雲」的說法——一種大規模儲存與資料處理的計算能力的描述，它源于早期的諸如網格計算等分散式運算的理念，並有所發展。 「雲」的發展與另一趨勢——逐步成熟的電子商務——存在相互強化的效應。 1995年左右，當IBM提出「電子商務」時，這僅僅是一種旨在將商業流程數位化的美好願望。 真正將「電子商務」帶入大眾眼簾的是：包括亞馬遜、Ebay、阿裡巴巴等在內的線上零售商或者說是線上銷售平臺，以及包括第二人生(second life)、facebook，twitter等在內的SNS網站， 它們讓人們逐步習慣線上生存。 在「雲」和「線上化」互相強化下，Google的「雲」迅速成為一朵「紅雲」，而平臺開始成為一種備受推崇的新商業模式，不論是facebook還是蘋果的app store。 更快，更簡單，成本更低，成了比較服務高下的重要標準。　　與面向消費者提供各類服務的這些網站幾乎同步，Salesforce.com在B2B的世界裡，開始了同步進化。 2005年前後，Marc Benioff意識到Salesforce.com不應該僅局限于SaaS，它應該是一家提供「雲服務」的公司。 於是，在上市不久後， 這家公司開始開發一個名為Force.com的平臺，在這個平臺上，各類獨立的軟體發展者可以借助各類開發工具，開發應用軟體；與此同時，Salesforce.com開始建立以服務為導向的基礎架構，成為一家擁有最完整雲服務產業鏈條的公司。　　騰雲的感覺，或許太好了，這讓Marc Benioff在2009年Dreamforece大會上毫無顧忌地嘲諷SAP在理解和把握SaaS趨勢上的遲緩和失敗。 這家德國商業應用軟體巨頭在2007年開始醞釀推出的SaaS產品。 2008年下半年，SAP宣佈推遲ByDesign產品的發佈，並調整了ByDesign的開發方向——從中小企業轉向為大型企業提供基於雲的服務。　　事實上，目前就此斷言商業應用軟體市場下一個階段誰主沉浮，還有些太早。 正在部署和掌握「雲」模式的SAP，畢竟依然擁有著全球數量最多的企業級客戶，如果它能夠通過「雲」能力，建立起一個以已有客戶為核心的商業網絡(Business network)，這會為其導入新的，尤其是服務于大公司的那些中小企業客戶。 當然，前提在於，它能否辨證地看待其傳統業務的巨大成功，它的領導者又有足夠的遠見與勇氣進行自我再造。　　而對Salesforce.com而言，如何從CRM、財務管理等模組進一步延伸到更為核心的ERP服務，這還是個挑戰。 雖然同時擁有IaaS，PaaS，SaaS，但以目前的收入結構而言，畢竟，SaaS依然是最重要的收入來源。