宏碁艱難轉型雲計算 或難逃「賣身」命運

以宏碁、HTC等為代表的臺灣發展自有品牌有兩大困境，第一個是「對產品瞭解很多，對客戶瞭解太少」；第二個則是，當趨勢移轉時，臺灣企業無法及時反應，因而錯失商機。

雲計算並非萬能良藥，宏碁面對的轉型之路比前兩次更加艱難。

宏碁，這家全球第四大PC生產商，曾經憑藉上網本幾臨登頂，也瞬間被其拖入「危險區」。

如今，宏碁正處於行業轉型的困境中。 當PC時代衰落，整個臺灣科技業都陷入了下滑態勢，宏碁創始人施振榮再度出山，試圖第三次再造宏碁。

年過七旬的施振榮找來看似萬能良藥的雲計算，但是，在此之前，戴爾、惠普都不約而同地選擇了這一方向，卻成效不彰。 施振榮有什麼回天之術呢？

第三次再造

優秀的工程師、傳統的中國生意人、先鋒派經理與國際企業家于一身，有遠大的志向和寬闊的視野。 這是美國《商業週刊》對施振榮的評價。

去年第三季度，宏碁淨虧損達131.2億元新臺幣（約合4.46億美元）。 而在財報公佈後，公司原CEO王振堂、原總裁翁建仁先後辭職，施振榮重新出山。 上月，宏碁任命台積電前銷售總監陳俊聖為新任CEO。

施振榮能夠再次復興宏碁嗎？ 答案可能不容樂觀。

根據宏碁幾天前公佈的2013年第四季度財報，其營收為867.0億元新臺幣（約合28.69億美元），同比降低5.9% ；淨虧損為76.3億元新臺幣（約合2.54億美元），而上年同期為淨虧損33.7億元新臺幣（約合1.13億美元）。

IT觀察人士賈敬華指出，上一次宏碁出現危機，是施振榮力挺義大利人蘭奇出任公司CEO，通過創新的行銷方式，將宏碁帶出困境。 這兩年，PC市場一直處於萎縮狀態，平板電腦、智慧手機市場一片繁榮，但宏碁卻一直抱著PC這棵大樹不放，轉型之路相當艱難。

在對宏碁的兩次改造中，施振榮一次將宏碁業務簡化為品牌和製造業務；另外一次，則是讓宏碁專注做品牌，兩次的策略都促進了宏碁的快速發展。 值得注意的是，前兩次宏碁再造的大背景是：公司內部策略有問題或者總體經濟不夠景氣，但這次面對的卻是PC產業結構性轉型。 也即：利潤中心或利潤來源需要徹底改變。

臨危出山的施振榮，經過兩天的會議、與近40位高階主管討論後達成變革方向的基本願景：未來宏碁將致力於讓消費者自建雲（Build Your Own Cloud），從硬體公司轉型成為硬體+軟體+服務；公司將通過向軟體轉型實現復興。

按照設想，未來宏碁不僅賣硬體，還要加上軟體與服務，讓消費者在自己的機器上自建雲，如音樂雲、照片雲等各類別的雲，這些自建雲建立在開放的平臺上（Acer Open Platform），具有可靠、易用與隨享三個特色， 且服務會越來越多。

在雲計算的生態系統中有四個核心角色：擁有者、建設者、運營者及消費者。 消費者是指各種雲計算服務的最終使用者；建設者指建設雲環境的廠商，包括提供各種基礎資源、解決方案和服務的供應商，如軟硬體產品、資訊安全、支付、網路服務等，也包括雲環境的集成商 ；擁有者指雲計算服務的各種IT資產（包括硬體資產及軟體資產）的擁有者；運營者指負責雲計算環境及服務的後期運營、維護、管理的廠商。 在大部分情況下，擁有者及運營者可能是同一家廠商。

「對於傳統IT企業而言，在進入雲計算時，需要考慮短期以及中長期企業在雲計算生態系統中希望扮演的角色。 」一位曾服務于亞馬遜雲計算業務的華人工程師向《第一財經日報》記者表示，目前，雲計算服務主要分為公有雲和個人雲兩個領域，宏碁更喜歡在個人雲領域有所作為。 除了亞馬遜，蘋果、谷歌等都在雲計算領域「先行一步」，宏碁還是晚了一步。

在其看來，宏碁品牌的核心偏重于管道經營，缺乏軟體基礎，更勿論軟、硬體的實力整合；而另兩家PC廠商惠普、戴爾，走的是雲計算+伺服器路線，基礎相對成熟，但轉型也不盡如人意。

短期內，宏碁預期的新利潤中心至少在財務上還沒有體現。 陳俊聖不久前曾坦言，在推廣被稱作「Build Your Own Cloud」的雲計算服務方面，宏碁仍然處於早期階段，但他也稱一旦擁有足夠大的使用者群，宏碁計畫通過雲計算服務創收。

轉型阻礙

1976年創立的宏碁，2002年將自有品牌和代工品牌分割，重新劃分為Acer（宏碁電腦）、BenQ（明基電通）、Wistron（緯創資通）。 宏碁專注個人電腦，為自主品牌；明基也是自主品牌，主做數碼產品；緯創資通主營代工生意，這是其成長中重要的一筆。 此後，宏碁進入快速擴張期，相繼收購Gateway、Packard Bell等公司。 2009年，宏碁借助上網本，戰勝戴爾，成為全球第二大PC巨頭。

但是，宏碁成功押寶上網本上位後不久，就被iPhone、iPad搶去風頭，上網本業務極速萎縮，瞬間從沸點降到冰點。

「成也蕭何敗也蕭何」。 宏碁過去的成功更多依賴于微軟與英特爾（Wintel）的強大聯盟，Wintel把軟、硬體規範好後，再以快速大量的產品打進市場；其本身並不需要投入太多研發，甚至製造也進行外包，能夠大幅降低成本，低價獲取市場取得規模效益。

正因其成功的根基如此，面對行動裝置市場，宏碁內部發展意見一直不統一，以王振堂為首的保守勢力認為，宏碁不能動搖PC業務的根基。 雖然其間嘗試手機業務，但始終沒有將其作為業務重點，而是將寶押在平板電腦身上，再一次錯過機會。

有個例子是， 2008年，宏碁以60億元新臺幣並購了倚天手機。 但幾年之後，曾經略有聲勢的倚天手機早已不見，宏碁手機卻仍處於試水階段，一年出貨量的樂觀估計也只有100萬~200萬部。

「宏碁雖然很瞭解自己手上的產品，卻可能不那麼瞭解客戶，無法讓客戶變死忠。 」《藍海策略臺灣版》作者、臺灣交通大學管理科學系教授朱博湧指出更深層次的問題：以宏碁、HTC等為代表的臺灣發展自有品牌有兩大困境，第一個是「對產品瞭解很多，對客戶瞭解太少」；第二個則是，當趨勢移轉時，臺灣企業無法及時反應 ，因而錯失商機。

對於前者，朱博湧分析稱，臺灣品牌一向以產品及價格領先同業，吸引到的是以性價比來決定要不要買的消費者，這種精打細算的消費者，忠誠度本來就不高，當下一個產品推出時，一樣用性價比來判斷，當別家公司有更適合的產品時， 就買別家的東西了。 此外，宏碁是透過轉銷商銷售產品，不是直接與客戶接觸，但蘋果與三星都有直接賣給消費者的終端據點，在瞭解客戶這一點，蘋果、三星顯然強很多。

這種以性價比為出發點的思路，是典型的硬體思維。 當產業的遊戲規則改變，硬體利潤被壓縮，軟體及應用才是獲利王道後，宏碁沒有看到PC的輝煌已經是強弩之末，還在高歌猛進，並沾沾自喜。

或被並購

從某種程度而言，施振榮再度出山與2009年聯想創始人柳傳志重新複出如出一轍。

柳傳志當時只是淡出聯想集團的管理，但並未真正退休，而是以聯想控股作為舞臺在更高的一線搏殺，而施振榮是真正的休養生息，10年間把精力花在了文化和公益上，需要多久才能恢復昔日操盤企業的敏感度尚不得而知。

有接近施振榮的臺灣企業家透露，更大的問題是這位70歲老人的健康隱患，施振榮的健康情況良好，但其心臟搭橋數量已達雙位數，已經很難承受高強度的企業管理工作，這讓宏碁的再造工作又增添了幾分隱憂。

中國互聯網行業協會秘書長李易認為，臺灣本地市場空間太小，難有科技業最關鍵的產業標準定義能力，比如作業系統原始程式碼、基礎通訊專利等。 臺灣企業也不會選擇韓國模式，傾盡全力打造一個品牌，因此只能走國際路線。

以上導致的結果是，發展順利的時候，自然無憂；一旦出現寒流，戰略收縮的時候，就容易崩盤。 因為公司是國際化系統，很龐大，但臺灣本土的市場又不足以支撐其運營。

如果施振榮無法挽救宏碁，那麼宏碁會走上什麼道路？ 就目前宏碁的市場表現而言，最終答案或許是如同諾基亞、摩托羅拉等被並購。

目前，宏碁主要的「緋聞」物件有三個，分別是聯想、華碩和宏達電（HTC）。 其中，聯想在幾年前曾經明確向當時的掌舵人王振堂表達過收購意願；但是，聯想業務重心已經變為PC+，近日又頻頻傳出重新爭奪IBM低端伺服器的消息，僅有PC業務的宏碁並不是理想的並購物件。 同理的，還有戴爾、惠普等傳聞中的並購物件。

意外的是，另一家PC廠商華碩。 境外資本市場曾有人建議，宏碁與華碩合併組成「雙A」組合；華碩的掌舵者施崇棠本就是宏碁創業七人之一，兩家公司氛圍接近，雙方合併的難度最低。 此前，施振榮也曾就此公開表示順其自然，施崇棠則稱持開放態度。 如果兩者合併，本質上不是轉型式並購，而是合併成為一個PC巨無霸，還是要面臨目前PC行業的轉型抉擇。

與宏達電合併「雙宏配」則是臺灣媒體熱炒的話題。 HTC與宏碁產品線恰好互補，有望複製聯想「PC+」的轉型道路，前景更被資本市場看好。 但是，在智慧手機市場，HTC也處於轉型泥沼之中，很難保證兩者的結合一定是1+1大於2的效應。

(責任編輯：蒙遺善)