陳年：創業要有「手感」才能做對事

凡客做到今天，榮譽、成就已經全歸於創始人或者說我自己了，具體的利益、價值，肯定要給團隊，你必須為他們著想。 口述 |陳年 文字整理 | 劉辰在凡客誠品前，他有過兩次創業：2000年被拉去參與創建卓越網，和雷軍是搭檔；2006年創辦我有網，一年後撤出。 看似是兩段與凡客誠品不搭邊的經歷，其實卻有清晰的思路和軌跡可循...... 成就歸創始人，利益歸團隊卓越時期我算是被拉入夥的，當時還在做書做貿易呢。 雖然卓越網一開始以圖書起家，但真正立足是做音像，這跟我的愛好有關。 離開卓越後又去做了我有網。 當時我以為網路遊戲可以全網交易——所有的錢幣、道具等在全網都可以通用。 我當時想像過一個概念，如果是全網，我們通過打遊戲可以認識全世界的人，並與全世界的人交易。 但其實做了一段時間後，我發現網游是地方經濟：一個個伺服器區隔開來，並不是全網的生意。 知道這一點後，我很快就沒興趣了，不想做了。 之前因為不懂，把它想得過於虛幻了。 接下來就到了凡客誠品，這時整個創業軌跡又複雜了。 第一，凡客是網路銷售、是B2C;第二，凡客要做品牌。 這就要追溯到卓越網時期了。 我在卓越網時，手裡能花的錢真的特別少，能做出來，就是靠我們當時對卓越網這個品牌的塑造，我們總能讓使用者看到驚喜。 所以到了做凡客時，B2C和品牌這兩個層面至少都來自我們原有的基因，這也是今天凡客一直強調的基因。 當然了，做凡客肯定也有些運氣的成份。 比如在2006年年底，我有網如果做得還不錯，假設月收入有幾百萬甚至上千萬的話，我們也能活得很好。 但是在那個時間點上，我們一個月只有上百萬收入，這個收入其實支撐不了我們的想像。 而剛好在那個時間點，我們瞭解到有一個叫PPG的公司在做品牌襯衫，這就是巧合了。 但是，這種巧合和你最後能把這件事做成究竟有多大的聯繫呢？ 其實也說不清楚，因為在那個時間點，模仿PPG這種模式的可不止凡客一家，之前就起步的有太多家了。 所以這不是必然的聯繫，只能是今天你回頭看的時候，會看到它的軌跡。 再比如，從給凡客誠品起名字開始，包括後來一系列的行銷推廣、品牌宣傳，都是我和我的團隊帶來的。 你想，我做我有網的時候，團隊組建是非常艱難的，都是一幫小孩兒，天天在網吧裡吃速食麵，不洗澡、不回家，沒日沒夜地打遊戲，那個團隊特別不著調。 但是到我做凡客的時候就很清晰了。 雖然我們上來就做B2C，但我發現我的團隊已經是很整齊的了，基本上就是我在卓越網培養的那支團隊。 在哪兒租房子、建庫房，甚至怎麼去採購、訂合同，這些事情都不用我操心。 現在回頭看，第一次在卓越網創業就給我帶來了一支團隊。 在做我有網的時候，其實那個團隊一度被忽略了。 這是最重要的事情，創業能不能成功，歸根結底是團隊。 我後來發現，這十幾年來做得相對比較好的，立得住腳的公司，不管是互聯網公司還是其他公司，其實都是由一批小小的團隊慢慢做起來的。 包括周鴻禕，別看他好像突然做了一個新的專案，其實團隊還是他最初的那批人。 所以說，團隊最重要。 所以凡客的成功首先歸於軌跡明確，其次是這個團隊立刻就能為我所用。 2007年到2008年期間，凡客的團隊基本就是原有的卓越網班底，再加上一些我們從傳統服裝行業吸收的人。 到了2009年，因為要開始突然增員，要有更大的運營體系支援，所以我們那時候基本把亞馬遜中國的運營體系和技術體系全搬過來了。 而初創成功後，接下來的一系列問題又回到了團隊上。 你要對得起團隊，不然團隊就不可能一直和你在一起。 這個時候其實任何一個團隊的創始人都已經沒有好日子過了。 如果你還在自私自利地思考問題，肯定沒戲。 咱們說簡單點兒，凡客今天有這麼多同事在這裡一起工作，我但凡稍微有一點自私的念頭，都會傷害團隊。 創業成功的榮譽、成就已經全歸於創始人或者說我自己了，那麼具體的利益、價值，最後肯定要歸團隊。 這是種什麼感覺？ 捨身取義啊。 其實做凡客之前，我也沒管過這麼大的企業，卓越網收入是1個多億，我有網一年也就是一兩千萬。 管理凡客這麼大的企業體會是不一樣的，做到這幾十億的量級，如果你還要往前發展，大家又處在聚光燈下，這真的是如臨深淵，如履薄冰。 所以這個時候，你就只剩一個想法：這個企業一定要做下去，一定要維持住，一定要做好。 發現了新的機會，一定要最快地撲上去。 只要能做成事，什麼架構都行我覺得VC的規則非常好，創業一開始就要求創始團隊要有多少股權是歸管理團隊的，這是個基本的規則。 比如凡客大概有15%的股權是歸團隊的。 不但如此，把這15%發完以後，還要稀釋出5%來，這5%永遠都要有，以便你能肯定不停地給予你的團隊。 至於具體是什麼結構，就看你和投資者怎麼談了。 比如有很多投資者會傾向于一個中心化的團隊，有一個絕對控股的老大，持股超過55%。 但也有其他案例，比如谷歌兩個最早持股的創始人股份就差不多。 現在融資環境這麼艱難，股權架構肯定是大家越精分越好，這樣才可以保證利益空間。 不過在企業發展到不同的時間點時，肯定要有不同的架構。 這裡就涉及到一個核心的問題：創業是為了什麼？ 你要明白這個業創成了可不是為了掙錢的。 所以小帳算在前面肯定是扯淡。 你的企業價值1萬人民幣，你有100%股權又怎麼樣？ 價值100萬人民幣，100%股權又怎麼樣？ 沒用。 那麼現在要算什麼賬？ 我覺得在創業的起始點上，無論是有人給你作價也好、算比例也好，最最關鍵的是你要考慮對你做成這件事兒、完成現階段重任到底有沒有用。 只要有用，什麼樣的結構都行。 比如凡客，那時候作價不到1000萬美金，要是放在今天這個心態，我們6年還做出卓越網來了，凡客作價不到1000萬美金，怎麼就能接受呢？ 但我接受了，因為這是最最重要的事情。 當時我記得我們團隊作價的時候，對投資人承諾了三個月一定要先賣到多少。 我們進了10萬件襯衫，任務在三個月裡面一定要賣完，如果賣完還能拿到投資的話，我們就能有一個更大的價值。 因為第一筆投資只有200萬美金，而第二筆投資會有2000萬美金，你的空間就非常大了。 而我們真的是在兩個月裡面就把這十萬件襯衫全賣了，其實這是對第一筆投資的一個承諾。 凡客雖然融到了錢，但是融到的錢又能花多久？ 這是初創企業都要面臨的問題。 那時候我、雷軍等幾個人自己拿錢出來，大概湊了六七百萬。 其中300萬給無錫紅豆第七分廠做10萬件襯衫。 有了戰略，你得把產品做好。 我記得那個下午，我和團隊裡一個女孩——她現在是高級副總裁了——一起去無錫，我們一下午就坐在那兒看看針線頭，看看扣子。 今天想起來很可笑，但是這都是經驗啊。 我記得指著一個扣子說我就要這個，師傅看了我一眼說，這個可就貴了啊。 人家當時覺得我們很拽，搞不清楚我們到底要幹嘛，但我一直很明確，我們做就做最好的產品。 我還記得當時我在無錫，把那幾個襯衫廠廠長給喝倒了。 開始他們還跟我較勁，讓我們再加價10%，後來大家聊得還可以，晚上去喝酒，他們就想把我給放倒。 最後呢？ 他們當中一個人喝得扶著樹打電話，說再給我找個車過來，我要跟陳年去上海玩一晚上。 所以，你要隨時保持高度的清醒和警惕。 這筆錢花完我們就緊張了：剩下的錢可不能亂花了。 那麼花在哪裡呢？ 當時我們覺得一定要搶廣告，就找到了《讀者》。 《讀者》說你要搶，就必須簽一年的合同，那時我的膽子比較大，一年也認了。 結果他們看我們這麼心切，又加價了。 就這樣，凡客在《讀者》2007年10月18號刊上做了一期廣告，我們的第一筆錢就是這麼花的。 所以那時候哪兒還有什麼結構不結構的問題，趕快給我把襯衫拿回來是真的。 那時候我們焦頭爛額，每天都在打電話，突然有一天一個電話打過來說，不好意思陳總，扣子弄錯了。 我說錯了多少件？ 他說全錯了。 多麼辛苦啊，可這就是初創企業。 凡客的「手感」讀者》的那個廣告，是我親自去畫的，還編了一個小故事。 那時凡客的Logo就很乾淨。 我當時找的那個設計師，到今天還在為我們服務。 可你想想當時凡客有多小？ 一無所有。 但那時我就要求，做行銷的團隊必須有審美。 前幾天我在上海，有個人說到「手感」，我覺得很有道理。 一個團隊有手感就是這些東西你都親自摸過，也都知道是怎麼回事兒。 我記得當時在做卓越網的時候，雷軍說咱們寫一個Slogan，我說寫什麼，雷軍想了一晚上，第二天告訴我：「網上音像店。 」那還是2001年，卓越網還很小，但我們至少知道要有這樣一個東西，當然雷軍那個「網上音像店」存在了一個多月就被我改掉了。 但凡客也是一樣的道理，最初我們就有了這樣的「手感」。 我們最早提出來的Slogan叫做「全棉生活新公式」，這是一個基礎的起點，讓使用者聽起來感覺很好，很舒服。 後來我們又提出「68元出品店」，這就具備省錢的意味了，算是在「全棉生活新公式」這個大調調下一個具體的戰術吧。 當年我們賣T恤的時候還喊過「滿288送剃鬚刀」，雖然現在看來比較愚蠢，但是慢慢的你的團隊的手感就越來越好了。 到了「我是凡客」的時候，品牌自信已經樹立起來了。 所以，凡客的品牌行銷也有一個軌跡，從最初凡客只是一個品牌態度，大家都是我們的客人，到後來說「我是凡客」，其實這都是一步一個故事走過來的。 今天，「我是凡客」就很難被顛覆了。 這個過程的發展跟創始人和核心管理團隊的「手感」是息息相關的。 在我們做的事業有一定規模以後，大家找到了事業的歸宿，而且這個事業還在往前走，這時獲取的成就感已經不是我一個人的了。 比如當凡客說要優化結構，說得難聽一點就是裁員時，大家都特別捨不得走，這就說明凡客的品牌、精神和形成的氛圍都是大家珍惜的。 凡客離開一個主管、一個總監都是挺大的新聞，說明我們最好的企業文化就是有價值，成長性好。 我們沒什麼突出的優點，但我只為一件事情思考，就是企業有什麼價值。 我做的每一個決策，當你回過頭來看的時候，是對是錯，都要在這個標準下去判斷。 融資本身是一個大勢所趨，關鍵是你是否在成長，是否在這個形勢裡。 從投資的角度看，都希望你是快速成長、有方向的團隊。 凡客就做了5年多，它和傳統的服裝品牌的軌跡不同，那肯定是非常快速的成長，這是它的投資價值；而且凡客吸引了2000多萬使用者，這也是它的價值。 這都是傳統品牌無法想像的，傳統行業得開上萬家店才能有這麼多使用者，所以我覺得這個才是最重要的。 如果你這個事一開始不順，而且不是這個勢頭，還想拿投資者的錢就很難。 你的背景是什麼並不重要。 我有網在2006年開始做，到2007年年初結束。 那時候我與合夥人也都很內疚，但我們知道做下來沒意義。 我剛才說凡客起步就是六七百萬人民幣，要是那300萬做出來的襯衫扣子都是錯的，一樣完蛋；要是沒有拿下讀者那個廣告，也一樣開不了張。 所以這跟我們的背景沒關係，說服投資者、說服你的合作夥伴，做出正確的選擇才是最重要的。 大家的信任是積累起來的，你做出一次正確的選擇，大家說不錯；結果你又做出一個正確的選擇，結果也不錯。 你做了10個選擇都不錯，當然，背後就算有100個選擇是錯的都沒關係，因為你在試錯。 但最重要的還是要最終體現出這個團隊的價值。 價值到底是什麼？ 價值就是為別人創造價值。 價值不是你能掙1萬塊錢、2萬塊錢、10萬塊錢，而是能不能給合作夥伴、投資者，給雙方、對方創造價值，這是我們首先要想的。 我在做卓越的時候，聯想把我盯得特別緊，沒事兒就給我洗腦。 但是他當時提的這幾條非常棒，聯想說企業家、管理層要為三方創造價值負責。 第一，客戶。 第二，同事。 第三，投資者。 簡單說就是沒客戶你哪兒有同事，沒同事哪兒有股東，所以這是一個良性迴圈，怎麼都跳不出這三方面。 大家說創造社會價值，這個迴圈就是社會。 所以我們千萬不要想這裡面有什麼技巧，技巧就是先把事情做好。 (本文根據陳年在創新中國校友會訪凡客誠品活動問答環節整理而成，未經本人確認)