美團網生死場：王興創業10年的10條不死秘笈

文/李志剛

2014年8月，美團網月交易額突破45億元。 作為中國最好的產品經理之一，矽谷極客式創業者，十年磨礪，王興是如何一步步成熟起來，完成從產品經理到企業家嬗變的？ 以下為對王興創業十年的絕對乾貨總結。

一、光有企業家精神是不夠的

當年校內網因為王興未完成融資而資金鏈斷裂，被迫出售。

校內網融資的時候，紅杉投資人問王興他們，校內網怎麼賺錢？ 他們沒有想清楚，回答含糊：網站跟地理位置有關，可以做廣告投放。 當時，誰能想得到SNS網站靠遊戲賺錢呢？ 王興他們沒有想到，所以他們的回答，別說投資人，連他們自己都不滿意。

對於這個問題，校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文心中第一反應是不屑，快速增長擁有大量使用者，將來賺錢的辦法一定會有，沒必要討論這個問題。 投資人問到你們打算怎麼推廣？ 他們的答案是學生快放假了，準備做點活動吧。 投資人回答，好吧，那你們回去做吧。 談到價錢的時候，他們開出了數百萬美元的價格。 投資人說，你這價錢開得不低啊。 他們回答，再等段時間，我們就更高了。

王興後來反思自己的錯誤：「企業家精神最精到的描寫是，企業家本質是對機會的追求，暫時無視自己現在控制多少資源。 但光有企業家精神是不夠的，你還得要溝通，容忍力很重要。 」

二、只玩情懷是誤入歧途

互聯網時代是產品為王的時代，是完美主義者有著系統性優勢的時代，只有非常強的完美主義的人，才能把產品打磨得那麼出色，產品出色，整個公司就贏了。

王興是中國頂尖的產品經理之一。 不過，達到這種水準的產品經理不是把使用者體驗做得好不好的問題，不是把某些東西是否做到極致的問題。 對產品經理，王興的觀點是：

「覺得產品是要滿足使用者需求的，你要明白到底得滿足什麼樣的人什麼樣的需求，這是核心的事情。 就像在微信的發展過程中，這個團隊很有文藝氣息，對吧？ 比較有文藝情懷，當然是錦上添花，但我認為不是關鍵。 如果一個產品沒有把基本功打扎實，沒有分清楚什麼是核心需求，沒有明白要滿足使用者的哪些需求，學那些文藝情懷，完全是誤入歧途了。 」

三、美團的「秘密武器」

在王興眼裡，美團網是要不斷通過IT系統的改進，培訓員工，爭取做到更高效率、更低成本，給消費者更低的價格。 通俗地講，就是給消費者更多，更好，更便宜的吃喝玩樂。 這不容易做到。 天天低價，說著都理解，做到很難。 這考驗著公司的IT能力、供應鏈管理能力。 供應鏈的管理，是要靠優秀的IT技術來做支撐的。

王興說：「IT系統儘量用在公司的所有方方面面，各個部門、崗位、環節。 通常在這個行業裡面科技的價值短期體現不出來，但長期來看，多數人低估了這個行業裡科技的價值。 美團網在行業裡領先，跑得更快一點跟資訊有直接關聯，最簡單的例子，2011年6月，我們才知道美團網到底有多少人，我們做了一年半之後才時刻清楚自己有多少人，這些人是不是真的在工作。 城市擴張到100個的時候，每天都有人入職，也每天都有人離職，還有吃空餉的。 我們的對手很多是比我們更晚都算不清公司有多少人。 」

四、地推「三板斧」如何煉就

2011年7月，美團完成第二輪融資，其中有阿裡巴巴。 當時王興受困于BD（商業拓展）部門如何管理，競爭對手的挖角讓他不勝其煩。 投資人建議他去請教幹嘉偉。 他比王興大10歲，是阿裡巴巴67號員工、負責B2B銷售的副總裁。

談了5個月，王興說服幹嘉偉擔任美團COO，負責美團網的供應鏈管理，銷售部、品控部、編輯部、銷售支援部、客服部、商品團購部均歸他管理。 他跟各個部門的人聊，感覺「美團能撐到今天挺不容易的，甚至不是犯錯誤，是壓根兒不知道什麼是錯誤。 」

幹嘉偉的三板斧奠定了2012年的業績增長：在硬體上，改變組織結構，推出大區制；在軟體上，確立銷售管理制度；執行「狂拜訪、狂上單」的業務策略。

以前，銷售的管理主線不清晰，到底是行銷導向，還是管理和效率為導向。 在幹嘉偉明確增加有效供給就能帶動業績之後，就是成本領先、效率領先。 2012年美團網銷售的方向明確了，「狂拜訪、狂上單」，增加有效供給。

美團網線上的SKU爆發性增長，交易額也爆發性增長，2012年3月份就開始狂飆猛進。 品控、技術底子比別人好，方向明確了，增加供給，銷售團隊管理落實下去，效率抓上來，這就拉開了差距。 到2014年8月，美團網市場份額占比超過58%。

五、創業什麼錯誤不能犯

2011年上半年沒有盲目地打線下廣告，是美團網做得最正確的事之一。 創業有時候比拼的是誰犯的錯誤更少，用更少的錢活得更久。 在校內身上，王興吸取了教訓，一定要留下充足的資金，對現金流有足夠重視。 依靠資本力量催肥催大的團購網站，在資本驟然遇冷的時刻，暴露虛胖的底子。 2011年，有團購公司的員工數量，一度攀升至5000多人，這是一筆龐大的開支。 2011年7月，資本市場降溫，融不到錢了，手裡的資金支撐不起擴張的規模，就趕緊踩刹車、裁員，從5000多人裁到2000多人。 忙著裁員的公司，人心惶惶，人人無心工作。 而美團，因為謹慎控制運營成本，迅速出擊，到2011年年底，成為市場佔有率第一的團購網站。

六、擱置爭議，小分隊創新

2012年，王興考慮將電影票這塊獨立出來，讓徐梧負責做貓眼電影。 貓眼電影準備做線上選座，這涉及到一個很髒很累很重的活：線下需要安置出票機。 一台機器的成本是一萬多元，如果在全國鋪設的話，這個成本至少是幾百萬元。

在內部，究竟為什麼要佈置出票機，爭論聲音太大，誰也沒有說服誰，僵持在那裡。 按照美團網的決策邏輯是，一定要想清楚了才能大規模地幹。 徐梧說：「OK，等第一季度結束了再繼續討論怎麼辦，先擱置爭議。 」他帶著團隊繼續跟售票系統談判。

10月，徐梧結合這半年摸爬打滾學到的經驗和教訓，把問題集中起來在內部溝通：線上選座是未來趨勢，不要看現在是團購占主流，上海已經證明這個行業的未來在於線上選座，我們必須做。 出票機、售票系統這些事情做起來很痛苦，但這是完成使用者體驗必不可少的一環，雖然很髒很累，但你必須做。

現在，美團貓眼電影成為國內最大的電影票分銷平臺，占了全國電影票的五分之一，全國每五張電影票，就有一張是美團貓眼銷售的。

七、「王興說有就有，我相信他」

從校內、飯否到美團網，王興早期的創業夥伴都在，現在都是美團網的骨幹力量。 美團網說起來是一個大團圓的故事。 當初的創業者因為創業激情湊在一起，懵懂無知、跌跌撞撞地摸索創業路，又因志趣相異而分別，最後在美團網重聚。 我問王興：你們能在美團網重聚的原因是什麼?王興說了四個字：「契約精神！ 」

校內網賣掉之後，楊俊（現美團負責銷售的副總裁）繼續跟隨王興創業，是飯否網的股東之一，他因為家庭原因離開飯否網。 當王興再次邀請他加入美團網的時候，美團網已經運營一段時間了，但他的股份從飯否網轉移到美團網，保留了下來。

王慧文在2010年底加入美團網，王興承諾了他的股份。 2011年，美團網做融資，阿裡巴巴的投資人做盡職調查，和王慧文發生如下對話：

投資人：你知道你在美團網的股份嗎？

王慧文：我大概是知道的。

投資人：你們簽協定了嘛？

王慧文：沒有。

投資人：你不擔心嗎？

王慧文說：不擔心，這（我的股份）是王興親口告訴我的。 他說有就有，我相信他。

八、企業家有沒有遠見，天上地下

有遠見和沒遠見的企業家，差距是天上地下。 前者能夠看到未來很長時間的圖景是什麼樣的，堅持正確方向，前進，才能走到目的地。 有遠見，有戰略洞察力，堅持做正確的選擇，公司少走彎路，以同樣速度跑，不走彎路就比別人快。

遠見源于對產品本質的洞察，源于對獨立思考的堅持。 很多人做團購網站，是因為團購網站夠火。 但王興不是，他是真正研究團購的本質是什麼，他甚至背離了美團網老師、團購鼻祖Groupon的路。

Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%；美團網則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。 2012年王興提出團購「三高三低」理論：低價格、高品質，高效率、低成本，高科技、低毛利。

王興對團購的理解，正是美團網區別于其他團購網站的根本原因。 王興對團購的理解是一個尺規，用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式，用於糾偏。 每一次糾偏的細微差別，最終讓美團網與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。

九、王興選高管，標準就這一條

在王興辦公桌上，擺著一本用聯想集團做封面的雜誌。 他說柳傳志的管理三要素很厲害，把建隊伍放在定戰略之前。

一家團購網站的高管認為王興是產品經理型的人，「在他背後應該有一些很強的人在支撐他。 我不認為他的戰略非常強，好在美團每條業務線上各司其職的人非常優秀。 」王慧文說：「這跟王興的特點有關系，他導致我們引進人才非常謹慎。 我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。 引進一個優秀的高管絕對使公司上一臺階，引進錯了就下一個臺階，一進一退，差距就拉開了。 」

王慧文接管了市場部的事，廣告投放是一件麻煩的事，他覺得自己也不能天天陷入這件事裡，需要找到一個能夠掌控住這塊業務的人，因此找到了陳敏鳴。 在淘房網的時候，他跟陳敏鳴也打過交道。 從2011年4月開始，王慧文就一直遊說陳敏鳴，直到8月對方加入美團網。

陳敏鳴能算清楚帳，什麼是該買的，什麼是不該買的管道。 很多競爭對手就是算不清這筆賬。

2011年，美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的陳亮、客服總監楊濤，COO幹嘉偉。 原在美團網的人，強烈感覺到，每來一個人，美團網就上一個臺階。

在《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》這書裡，我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麼做事的，在創業過程中扮演了什麼樣的角色。 王興創業十年，跟這些人的努力密切相關。 也是因為他們的努力，才成就了今天的王興。

王興說：「感謝團隊和我一起並肩作戰，在風雨飄搖的時候，很多人堅持下來」。

十、創業初心，不能陷於成敗

王興始終「相信科技改變世界。 」王興老家在福建龍岩，從小喜歡科學。 他蹺課去爬火車，老師批評他頑皮，他說：「我在研究蒸汽機。 」小學五六年級，他和夥伴一起接觸無線電，做答錄機、功放；中學，他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書，嘗試創業賣數據機，討論《未來之路》描述的資訊化前景。

《數位化生存》是王興的互聯網啟蒙，書中說互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。 王興的父親做水泥生意，在龍岩最早一批購買電腦。 1995年，王興通過撥號登錄廣州的BBS，流覽別人的留言，互聯網的奇妙世界就在他眼前開啟。 1997年，王興到北京讀書，清華BBS讓他感覺「整個世界就在自己指尖上」。

「約伯斯在斯坦福演講，說很多事情回頭看才能把點連起來。 從我最早對電腦感興趣、學程式設計到後面出國，這些經歷共同影響了我的創業。 」王興說。

「我覺得創業絕大部分人會失敗，要做最壞的打算。 不過，你創業不創業，不取決於這件事會不會失敗，而是在於你對這個過程是否感興趣，是否足夠相信你的目標，就算失敗了，你覺得這個旅程是值得的，你的努力是值得，那你就幹吧。 」

（本文來自企業家觀察）