美團網生死場:王興創業10年的10條不死秘笈

來源:互聯網
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關鍵字 極客 王興 SKU 校內網 生死場

文/李志剛

2014年8月,美團網月交易額突破45億元。 作為中國最好的產品經理之一,矽谷極客式創業者,十年磨礪,王興是如何一步步成熟起來,完成從產品經理到企業家嬗變的? 以下為對王興創業十年的絕對乾貨總結。

一、光有企業家精神是不夠的

當年校內網因為王興未完成融資而資金鏈斷裂,被迫出售。

校內網融資的時候,紅杉投資人問王興他們,校內網怎麼賺錢? 他們沒有想清楚,回答含糊:網站跟地理位置有關,可以做廣告投放。 當時,誰能想得到SNS網站靠遊戲賺錢呢? 王興他們沒有想到,所以他們的回答,別說投資人,連他們自己都不滿意。

對於這個問題,校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文心中第一反應是不屑,快速增長擁有大量使用者,將來賺錢的辦法一定會有,沒必要討論這個問題。 投資人問到你們打算怎麼推廣? 他們的答案是學生快放假了,準備做點活動吧。 投資人回答,好吧,那你們回去做吧。 談到價錢的時候,他們開出了數百萬美元的價格。 投資人說,你這價錢開得不低啊。 他們回答,再等段時間,我們就更高了。

王興後來反思自己的錯誤:「企業家精神最精到的描寫是,企業家本質是對機會的追求,暫時無視自己現在控制多少資源。 但光有企業家精神是不夠的,你還得要溝通,容忍力很重要。 」

二、只玩情懷是誤入歧途

互聯網時代是產品為王的時代,是完美主義者有著系統性優勢的時代,只有非常強的完美主義的人,才能把產品打磨得那麼出色,產品出色,整個公司就贏了。

王興是中國頂尖的產品經理之一。 不過,達到這種水準的產品經理不是把使用者體驗做得好不好的問題,不是把某些東西是否做到極致的問題。 對產品經理,王興的觀點是:

「覺得產品是要滿足使用者需求的,你要明白到底得滿足什麼樣的人什麼樣的需求,這是核心的事情。 就像在微信的發展過程中,這個團隊很有文藝氣息,對吧? 比較有文藝情懷,當然是錦上添花,但我認為不是關鍵。 如果一個產品沒有把基本功打扎實,沒有分清楚什麼是核心需求,沒有明白要滿足使用者的哪些需求,學那些文藝情懷,完全是誤入歧途了。 」

三、美團的「秘密武器」

在王興眼裡,美團網是要不斷通過IT系統的改進,培訓員工,爭取做到更高效率、更低成本,給消費者更低的價格。 通俗地講,就是給消費者更多,更好,更便宜的吃喝玩樂。 這不容易做到。 天天低價,說著都理解,做到很難。 這考驗著公司的IT能力、供應鏈管理能力。 供應鏈的管理,是要靠優秀的IT技術來做支撐的。

王興說:「IT系統儘量用在公司的所有方方面面,各個部門、崗位、環節。 通常在這個行業裡面科技的價值短期體現不出來,但長期來看,多數人低估了這個行業裡科技的價值。 美團網在行業裡領先,跑得更快一點跟資訊有直接關聯,最簡單的例子,2011年6月,我們才知道美團網到底有多少人,我們做了一年半之後才時刻清楚自己有多少人,這些人是不是真的在工作。 城市擴張到100個的時候,每天都有人入職,也每天都有人離職,還有吃空餉的。 我們的對手很多是比我們更晚都算不清公司有多少人。 」

四、地推「三板斧」如何煉就

2011年7月,美團完成第二輪融資,其中有阿裡巴巴。 當時王興受困于BD(商業拓展)部門如何管理,競爭對手的挖角讓他不勝其煩。 投資人建議他去請教幹嘉偉。 他比王興大10歲,是阿裡巴巴67號員工、負責B2B銷售的副總裁。

談了5個月,王興說服幹嘉偉擔任美團COO,負責美團網的供應鏈管理,銷售部、品控部、編輯部、銷售支援部、客服部、商品團購部均歸他管理。 他跟各個部門的人聊,感覺「美團能撐到今天挺不容易的,甚至不是犯錯誤,是壓根兒不知道什麼是錯誤。 」

幹嘉偉的三板斧奠定了2012年的業績增長:在硬體上,改變組織結構,推出大區制;在軟體上,確立銷售管理制度;執行「狂拜訪、狂上單」的業務策略。

以前,銷售的管理主線不清晰,到底是行銷導向,還是管理和效率為導向。 在幹嘉偉明確增加有效供給就能帶動業績之後,就是成本領先、效率領先。 2012年美團網銷售的方向明確了,「狂拜訪、狂上單」,增加有效供給。

美團網線上的SKU爆發性增長,交易額也爆發性增長,2012年3月份就開始狂飆猛進。 品控、技術底子比別人好,方向明確了,增加供給,銷售團隊管理落實下去,效率抓上來,這就拉開了差距。 到2014年8月,美團網市場份額占比超過58%。

五、創業什麼錯誤不能犯

2011年上半年沒有盲目地打線下廣告,是美團網做得最正確的事之一。 創業有時候比拼的是誰犯的錯誤更少,用更少的錢活得更久。 在校內身上,王興吸取了教訓,一定要留下充足的資金,對現金流有足夠重視。 依靠資本力量催肥催大的團購網站,在資本驟然遇冷的時刻,暴露虛胖的底子。 2011年,有團購公司的員工數量,一度攀升至5000多人,這是一筆龐大的開支。 2011年7月,資本市場降溫,融不到錢了,手裡的資金支撐不起擴張的規模,就趕緊踩刹車、裁員,從5000多人裁到2000多人。 忙著裁員的公司,人心惶惶,人人無心工作。 而美團,因為謹慎控制運營成本,迅速出擊,到2011年年底,成為市場佔有率第一的團購網站。

六、擱置爭議,小分隊創新

2012年,王興考慮將電影票這塊獨立出來,讓徐梧負責做貓眼電影。 貓眼電影準備做線上選座,這涉及到一個很髒很累很重的活:線下需要安置出票機。 一台機器的成本是一萬多元,如果在全國鋪設的話,這個成本至少是幾百萬元。

在內部,究竟為什麼要佈置出票機,爭論聲音太大,誰也沒有說服誰,僵持在那裡。 按照美團網的決策邏輯是,一定要想清楚了才能大規模地幹。 徐梧說:「OK,等第一季度結束了再繼續討論怎麼辦,先擱置爭議。 」他帶著團隊繼續跟售票系統談判。

10月,徐梧結合這半年摸爬打滾學到的經驗和教訓,把問題集中起來在內部溝通:線上選座是未來趨勢,不要看現在是團購占主流,上海已經證明這個行業的未來在於線上選座,我們必須做。 出票機、售票系統這些事情做起來很痛苦,但這是完成使用者體驗必不可少的一環,雖然很髒很累,但你必須做。

現在,美團貓眼電影成為國內最大的電影票分銷平臺,占了全國電影票的五分之一,全國每五張電影票,就有一張是美團貓眼銷售的。

七、「王興說有就有,我相信他」

從校內、飯否到美團網,王興早期的創業夥伴都在,現在都是美團網的骨幹力量。 美團網說起來是一個大團圓的故事。 當初的創業者因為創業激情湊在一起,懵懂無知、跌跌撞撞地摸索創業路,又因志趣相異而分別,最後在美團網重聚。 我問王興:你們能在美團網重聚的原因是什麼?王興說了四個字:「契約精神! 」

校內網賣掉之後,楊俊(現美團負責銷售的副總裁)繼續跟隨王興創業,是飯否網的股東之一,他因為家庭原因離開飯否網。 當王興再次邀請他加入美團網的時候,美團網已經運營一段時間了,但他的股份從飯否網轉移到美團網,保留了下來。

王慧文在2010年底加入美團網,王興承諾了他的股份。 2011年,美團網做融資,阿裡巴巴的投資人做盡職調查,和王慧文發生如下對話:

投資人:你知道你在美團網的股份嗎?

王慧文:我大概是知道的。

投資人:你們簽協定了嘛?

王慧文:沒有。

投資人:你不擔心嗎?

王慧文說:不擔心,這(我的股份)是王興親口告訴我的。 他說有就有,我相信他。

八、企業家有沒有遠見,天上地下

有遠見和沒遠見的企業家,差距是天上地下。 前者能夠看到未來很長時間的圖景是什麼樣的,堅持正確方向,前進,才能走到目的地。 有遠見,有戰略洞察力,堅持做正確的選擇,公司少走彎路,以同樣速度跑,不走彎路就比別人快。

遠見源于對產品本質的洞察,源于對獨立思考的堅持。 很多人做團購網站,是因為團購網站夠火。 但王興不是,他是真正研究團購的本質是什麼,他甚至背離了美團網老師、團購鼻祖Groupon的路。

Groupon認為商家第一、消費者第二,在商家身上獲取價值,毛利率高達40%;美團網則認為消費者第一、商家第二,在消費者身上獲取價值,毛利低,必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。 2012年王興提出團購「三高三低」理論:低價格、高品質,高效率、低成本,高科技、低毛利。

王興對團購的理解,正是美團網區別于其他團購網站的根本原因。 王興對團購的理解是一個尺規,用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式,用於糾偏。 每一次糾偏的細微差別,最終讓美團網與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。

九、王興選高管,標準就這一條

在王興辦公桌上,擺著一本用聯想集團做封面的雜誌。 他說柳傳志的管理三要素很厲害,把建隊伍放在定戰略之前。

一家團購網站的高管認為王興是產品經理型的人,「在他背後應該有一些很強的人在支撐他。 我不認為他的戰略非常強,好在美團每條業務線上各司其職的人非常優秀。 」王慧文說:「這跟王興的特點有關系,他導致我們引進人才非常謹慎。 我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。 引進一個優秀的高管絕對使公司上一臺階,引進錯了就下一個臺階,一進一退,差距就拉開了。 」

王慧文接管了市場部的事,廣告投放是一件麻煩的事,他覺得自己也不能天天陷入這件事裡,需要找到一個能夠掌控住這塊業務的人,因此找到了陳敏鳴。 在淘房網的時候,他跟陳敏鳴也打過交道。 從2011年4月開始,王慧文就一直遊說陳敏鳴,直到8月對方加入美團網。

陳敏鳴能算清楚帳,什麼是該買的,什麼是不該買的管道。 很多競爭對手就是算不清這筆賬。

2011年,美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的陳亮、客服總監楊濤,COO幹嘉偉。 原在美團網的人,強烈感覺到,每來一個人,美團網就上一個臺階。

在《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這書裡,我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麼做事的,在創業過程中扮演了什麼樣的角色。 王興創業十年,跟這些人的努力密切相關。 也是因為他們的努力,才成就了今天的王興。

王興說:「感謝團隊和我一起並肩作戰,在風雨飄搖的時候,很多人堅持下來」。

十、創業初心,不能陷於成敗

王興始終「相信科技改變世界。 」王興老家在福建龍岩,從小喜歡科學。 他蹺課去爬火車,老師批評他頑皮,他說:「我在研究蒸汽機。 」小學五六年級,他和夥伴一起接觸無線電,做答錄機、功放;中學,他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書,嘗試創業賣數據機,討論《未來之路》描述的資訊化前景。

《數位化生存》是王興的互聯網啟蒙,書中說互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。 王興的父親做水泥生意,在龍岩最早一批購買電腦。 1995年,王興通過撥號登錄廣州的BBS,流覽別人的留言,互聯網的奇妙世界就在他眼前開啟。 1997年,王興到北京讀書,清華BBS讓他感覺「整個世界就在自己指尖上」。

「約伯斯在斯坦福演講,說很多事情回頭看才能把點連起來。 從我最早對電腦感興趣、學程式設計到後面出國,這些經歷共同影響了我的創業。 」王興說。

「我覺得創業絕大部分人會失敗,要做最壞的打算。 不過,你創業不創業,不取決於這件事會不會失敗,而是在於你對這個過程是否感興趣,是否足夠相信你的目標,就算失敗了,你覺得這個旅程是值得的,你的努力是值得,那你就幹吧。 」

(本文來自企業家觀察)

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