反精益創業—頂層設計與業務推演

摘要： 格局註定開局，開局註定結局 是否有頂層設計，並不斷進行業務推演，是精益創業和反精益創業在實戰中的重大區別之一。 因此這裡要與大家一起討論一些深層次的理論問題。 商業模

格局註定開局，開局註定結局

是否有頂層設計，並不斷進行業務推演，是精益創業和反精益創業在實戰中的重大區別之一。 因此這裡要與大家一起討論一些深層次的理論問題。

商業模式不論如何變換，萬變不離其宗，而在商業生態中，「甲方乙方問題」將貫穿始終，同時與之相對應的就是「競合問題」。

舉個例子，早上在社區門口會有很多賣早點的攤點，這其實就是一個濃縮的商業生態圈。 這些攤販有炸油條的，有賣豆漿的，還有賣煎餅果子的...... 這之中有不少的小商小販，都有這樣一種貪得無厭且目光短淺的想法：如果這些生意都是我來做該多好！ 恨不得壟斷一切！ 這就是典型的「貪」。

「貪」這個問題倒不常反映在創業者身上，而是在那些在低級的投資人身上展現得淋漓盡致，恨不能做所有人的生意，天天只想壟斷，或者搞個厲害無比的大殺器，一劍封喉，搞利益最大化，看早餐攤的問題明明白白，輪到自己的決策就全然不顧了。 《基業長青》的作者詹姆斯·柯林斯說過這樣一句話：上帝欲讓其滅亡，必先讓其膨脹。 也就是說，無節制的貪欲和膨脹是企業衰敗的一個源頭。 所以，我們在進行商業模式頂層設計的時候，要進行「有節制的克制」。

在介紹概念之前，先普及一下生態的概念。 在生物學上，生態是指一切生物的生存狀態，以及它們之間和它與環境之間互相依存、互相制約的關係。 在商圈中亦然，各種各樣的商業都要進行有機存在，互相補充。 任何破壞生態的情況，都可能會引發很多的問題。 好比草原上如果沒有狼的存在，那麼羊群數量劇增，種群退化，而食草量太大，破壞了草原生態，一遇到重大氣候變化，甚至會整體滅絕！

回到甲方乙方的問題。 舉一個比較通俗的例子。 當我們做一個seller，我們把這個產品賣給buyer，我給他一定的交換價值，他給我提供一定的貨幣，然後我再用這個貨幣來迴圈回饋。 這是一個比較簡單的基於價值交換的商業模式，把seller當做甲方的話，buyer就是乙方。 在真實商業的價值交換中，其實會涉及到很多環節。 有生產商、批發商、推廣商，還有做行銷、做資料分析的後臺，以及產品通過最後管道商的小店，賣給了終端客戶。 此時，在這個商業模式中，甲乙雙方的角色基本都是相對的，上一環節的甲方到了下一環節可能就變成乙方了，因此一環扣一環，但整個流程很順暢。

但是在這個比較常見的商品流通過程當中，會存在一些潛在的問題。 比如會有新的商業模式對整個流程進行摧毀。 生產商決定不要管道商了，直接跟批發商或消費者做交易。 減少了價值鏈形成的環節，試圖追求利潤最大化，理論上似乎很好，但真實情況一定受益嗎？

第一，管道商既然跟這麼多的小型批發商做連接，那麼他們通常會比生產商要更緊密，生產商很有可能只做幾個產品，但管道商可能做幾百個品類。 於是很多銷售終端或者批發商基於業務的完整性，通常還是繼續和管道商聯絡，所以廠家必然會失去一部分客戶和銷售量。 第二，故事還沒有完，如果管道商賣其競爭對手的產品呢？ 此消彼長，後果就要仔細權衡了。 第三，關於定價策略的調整，可能會牽一髮而動全身。 比如原來給管道商供貨，像中國移動，由於他的市場地位可以更高的價格銷售給客戶，所以很多時候雖然是B2B，但是廠家賣的價格並不低，雖然數量未必很多，卻可以維持很高的毛利率。 但是現在這個價格體系，如果按照互聯網思維去上量做C端的話，必須要低價搶客戶，就會導致定價體系崩塌，必然會失去一些重要管道商，由此得失難料。

因此「基因」非常重要，其實在商業模式一開始設計的時候，就可能註定了很多東西，決定了你適不適合去做這樣的事情。 格局註定開局，開局註定結局，謂之此意。

在商業模式設計中，定位好甲方乙方是很重要的。 但是很多企業太貪了，尤其是被融資推動的公司。

垂直整合：當這些企業把某個模式做成功之後，胃口越來越大，從產品的研發、生產、銷售，一直延伸到最終的售後，都想由自己來做。 他們想要的是沿著產業鏈的發展方向進行垂直整合，同時必然有一個副產品，就是把很多原來的合作夥伴變成對手。 橫向整合：比如有數家管道商，某廠家想橫向一個個收購，全部納入麾下。 甚至有很多是相關不緊密的幾個公司，假設A公司是做房地產的，B公司是做電器的，C公司是做IT的，某公司有錢之後就把ABC全部收購，進而將自己變為集團。

在這個過程當中，某公司看起來好像發展很快，但實際上在每一個產業鏈環環相扣的過程中，都存在著每一環自己的甲方乙方。 當某公司做了這一系列收購動作之後，這些產業鏈中的甲方乙方的角色情況就改變了。 這就是市場格局的動態變化的概念。

舉一個反向收購的案例，比較容易理解。 比如說，A公司生產一個產品，通過B管道商去賣，而且一直合作非常愉快。 管道商C與B或者B公司歸屬的股東是比較大的競爭對手。

現在，問題來了，如果C作為股東把A收購，或者大量參股以後，會有什麼情況發生呢？ 毋庸置疑，B可能不會再跟A做交易了，或者交易規模縮小，或者合作進度減緩。 這裡就涉及到商業模式裡的「甲方乙方問題」了，必須要仔細權衡！

一個企業在做投融資的時候，一定要繃一根弦，有些事情不是有錢就可以去做的。 得不償失是常有的事情，魚與熊掌不可兼得。 而，貪婪是毀滅性的。

這裡涉及到的是利益的交換和博弈。 再舉個醫療行業的例子，A保險公司想跟B醫療機構做保險業務的對口和銜接。 A有的是錢，B也有錢；A有技術團隊，B也有技術，那這個系統由誰來做呢？ Dr2認為：如果處於此種情況，誰都不能做！ 必須由協力廠商來做！

這也是甲方乙方的問題，不是技術的問題，也不是資本的問題，而是在中間的連接處必須要有這樣一個平臺。 因為仲介是永遠不能被消滅的，他們也是一個價值鏈的提供者。 有些TMT公司整天標榜：所謂想用互聯網來消滅仲介，但如果做成的話，他們其實就是把自己變成了一個新的仲介，不過是用網路來替換實體而已。 嘀嘀打車和快的打車手機端最終不就變成了仲介嗎？ 在價值鏈交換的過程中，仲介是提高效率和傳導服務的中樞，它也可以屬於一種增值服務。

所以，甲方乙方在這裡的含義核心就是連接，這是比較文藝的叫法。 而微信所謂的「連接一切」，就在自己的領域裡可以隨意發揮，但是如果想要跨界，就要考慮一下後果了。 因為當你幹了這種「錯位」的事情之後，其他小夥伴就不一定跟你玩兒。

分析理論的時候似乎有人很簡單，但當下一篇Dr.2來分析幾個實戰案例後，你就不覺得有那麼容易了！

上一章勘誤： 「你站在橋上看風景，看風景人在樓上看你，明月裝飾了你的窗子，你裝飾了別人的夢」，來自詩人卞之琳的《斷章》。 我讀書少，大家不要見怪！