APP開發創業者：200萬美元代價換來7個血的經驗

我是一家開發APP的應用公司的CEO和創始人，我們開發的APP説明使用者利用手機找工作。 從2009年起，我們的公司就遇到了一連串的挫折，產品做了四次轉型，遇到了難以想像的壓力，裁員，創始人之間的分歧，無家可歸，合作無疾而終，以及人事和專業方面的阻力等等。 但公司還是歷經各種挫折，做出了符合市場需求的產品，使用者數量和參與度也有了穩定增長，最近還通過融資獲得了資金支援。 但這一切真是過於來之不易了。 寫這篇文章並不是為了獲得使用者或是讀者的同情，或是能贏得報導之類的獎項。 只是為了分享經歷後的感想。 在參加NewMe Accelerator創業人培訓和Code2040教育專案時，也發現其中的一些經歷頗為受用。 雖然我可能並不擅長講故事，每次走出指導課堂，我都忍不住自問，剛才我都假惺惺的說了啥啊?但這並不影響我分享這些經歷的愛好，因為這樣能作為前車之鑒讓後來人少走彎路。 創業遇到的各種困難前前後後讓我們賠上了200萬美元代價，而通過分享，通過瞭解我運營一家軟體產品公司的經歷，聽眾不花一分錢，就獲得了這些經驗教訓。 如果聽眾中恰好有人打算生產諸如鐳射裝置，微芯，基因治療等產品，或是打算開發遊戲，那麼或許我對這些領域的瞭解還沒有諸位多，也許能給大家提供不了多少説明。 但話雖如此，還是將我的經驗寫在下面吧。 1. Cross-10，從「10筆交易」做起「Cross- 10」是什麼意思?——做成10筆以上的交互交易。 具體這些事情是什麼，則要看具體公司做什麼來決定。 比如賣小熊軟糖，Cross-10就是10個不同的員工向10個不同的客戶成功賣出軟糖;如果是經營指導平臺的搭建，那麼Cross-10就是讓10位不同的教師向10個不同的學生成功推銷課程。 也就是說，生意的賣方10人和買方10人分別發生互動或交易關係。 對大部分公司來說，這種Cross-10的關係並不難找，而有些則要挖掘參與Cross的雙方。 但不論是怎樣的參與方，都必須保證對方對公司作出了時間或是經濟上的投入。 記住，先完成Cross-10，再開始寫代碼。 要實現 Cross-10其實並不難，所需要的只有：Word處理軟體，Excel表格，一部電話，再花100美金用於贊助商廣告(AdWords)。 但只有通過 Cross-10，與真正的使用者進行接觸，得到對方花時間或是花資金給予的説明後，開發商才能真正瞭解市場需要的是怎樣的產品。 我曾對很多人給出過進行Cross-10的建議，但只有大約5%的人落實了這一做法。 但這5%的人也正是我聯繫最多的創業人，直到現在我還經常會在產品設計或融資上説明他們。 Cross-10只是一個啟動步驟，如果連Cross-10都實現不了，那談何實現一百萬次的交易呢?雖然嘗試的過程中出錯並不好受，但總比在錯誤的方向上努力上很長時間蒙受的損失小得多。 2. 1個真正粉絲勝過100萬僵屍粉2011 年底到2012年初，出現了一批社交目的的視頻應用公司，如SocialCam和Viddy，從早期的Facebook社會化圖譜(Facebook Open Graph) 中挖掘了Facebook的大量使用者，並確實在短期內從中獲得了不少利益回報。 但Facebook改變行銷策略後，上百萬的使用者還是選擇了 Facebook，而捨棄了這些社交視頻應用。 究其原因，是因為使用者只是開始覺得這些應用還不錯，而他們真正喜歡的還是Facebook。 如果只是普通的應用，沒有一大群鐵杆粉絲的支援，隨便出現的新的應用就能將它取代。 比如AirBnB之後，同樣出現了一批類似的租房應用，但後來的效仿應用都沒能建立前者穩定的應用群。 在真正的應用環境下體驗使用者使用是與獲得使用者信任的關鍵。 公司如果採用市場研究、調查這種間接的方式，無異于表示「我沒有自信真正與顧客面對面的交流，生怕自己寶貝的應用被使用者指指點點」。 但事實上，與顧客在他們的使用環境下真正交流15分鐘的效果，可能抵得上在坐在辦公室討論計畫10個小時。 當年就是這樣與顧客做第一線的交流，挽救了我自己的公司。 因此，走出辦公室，到使用自己產品的使用者身邊去吧——這句話其實並非原創，AirBnB的CEO Brian Chesky，YC孵化器的Paul Graham，以及矽谷創業達人Steve Blank都曾這樣說過。 我是在2011年Brian與Reid Hoffman的談話中聽到這樣的建議而用在了自己的公司上，事實證明，正是這句話永遠改變了公司的發展。 只有到使用者所在的第一線去，才能設計出使用者真正熱愛的產品——可能有人對這種說法表示懷疑，但真正狂熱的粉絲能發揮的影響，要比那些只是順便關注一下的粉絲大得多。 3.以「醜」為美，不要等到應用反復美化後再發佈LindedIn的創始人Reid Hoffman曾說過，「不要等到應用反復美化後再發佈。 應用第一版讓開發商在日後感到尷尬是再正常不過的事。 」許多公司最初發佈的第一版應用事後都被證明存在各種各樣的問題，有些甚至是致命的。 從一些基本無害的誤差(比如色彩、佈局被使用者挑剔等)到非常嚴重的錯誤(如應用崩潰)。 但與錯誤的存在相比，重要的是公司從早期使用者處得到了回饋，並進行修正克服了種種錯誤。 比如今年剛剛流行起來的面向高中生的交友應用Tinder，其早期版本在發短消息上存在嚴重bug，許多關鍵功能很容易崩潰。 但這款應用還是體現出強大的適應力，每一個更新版本與上一版本相比都做出了一些改善，最終獲得成功。 應用推出2個月內就匹配成功了超過100萬對愛慕者(雙方第一眼互有好感)，成為美國校園相當走俏的一款社交應用。 (你要拿約伯斯舉例?不好意思，這位大神實在離我們太遠了。 如果你自信自己是約伯斯那樣的天才，那也不是我這樣公司輾轉四次才定位下來的人能指點上的啊o(╯□╰)o)4. 不是目標使用者，就沒有發言權下面是時常出現的一段對話：創始人：「Pablo，我有個這樣的想法，$#@%^&*^$!@#... 你看怎麼樣?」 我：「那你看我是你們的目標使用者麼?」 創始人：「額...... 不是，但因為你已經創業很久了嘛，所以我想聽取一下您的看法。 」我：「既然我都不是目標使用者，那麼我對產品的看法完全可以忽略。 試試Cross-10吧，或許我看到Cross-10的資料能有所建議。 」創始人：「...... 5. 眼見為實，杜絕空頭支票很多應用開發商會聯繫大批的應用體驗人，作為應用上線後的使用者保障。 下面的對話也是屢見不鮮——我：「你們的應用已經發佈了嗎?」 創始人：「哦，不，還沒有。 我是一個完美主義者，我們的應用開發隊伍也堪稱程式猿中的忍者，已經花了三個月編輯代碼，產品估計在四周就能上線了。 」這樣的回答就讓我感到摸不著頭腦，「還沒上線?你在上線前花費的時間再多，也不能知道使用者對這樣的應用真正有怎樣的要求啊?趕緊上線，上線才是第一步。 」創業者會做出這樣的解釋：「因為已經有上千人(或者上萬人，上百萬人，都是一口氣能吞下一頭大象的數位)已經答應體驗我們的應用了，我們必須的產品必須充分完善，才能不讓這些人失望啊。 」我： 「讓我來打個比方。 跟使用者體驗物件推銷尚未上線的產品，就好像在體育場推銷免費啤酒，只不過啤酒還沒來，只是拿著牌子在吆喝。 儘管你事先向他們描述了產品的神奇功能，但這些體驗使用者實際為產品投入的時間或資金都是零，同意體驗對他們而言只不過是包賺不賠的無損決定。 如果到時候推銷免費啤酒的拿出的只是溫水裡飄著的大麥粒、酵母或是爛啤酒花，那就算是免費也不會有人喝。 應用體驗與發佈後使用者是否買帳，完全是兩個概念。 」如果一直處在閉門造車的情況下，開發商們很難開發出真正符合使用者期待的產品，而向使用者進行的產品描述，也常常加上神話的效果。 直到讓使用者真正投入時間和財禮，拒絕「免費啤酒」那樣的廉價體驗，才能真正從使用者處獲得有價值的建議。 另外一種在應用開發早期形成合夥人關係的合作形式，我個人也不看好。 如果你的應用不能先博得小部分人的好評，那麼也就不太可能獲得這一小部分人以外的大部分人的好評。 早起建立合夥人的關係，開發人會過於依賴合夥人處理開發以外的各種事物，而專心追逐可能原本開發很早就會發現是不切實際的目標。 我也曾經從這種合夥模式上吃過教訓，失敗三次，分別浪費了3個月到半年的時間。 真正使用者喜歡應用是能主動吸引使用者的，同時被其吸引的還有各路投資人。 過去兩個月中，憑藉最終退出的成功的應用，主動聯繫我們的投資人絡繹不絕，數量超過了過去三年中我們主動尋找的投資人的總和。 6. 發揚極簡主義，杜絕TMS(Too-Much-Shititis)TMS，用來指代應用過於冗長，涉及過多中間環節的現象，是創業公司最容易犯的毛病。 簡而言之，要做成一件事，然後圍繞這件事發散思維的方法有無數種。 成功的例子比如eBay，谷歌，PayPal，Twitter，Facebook，Square等等。 但要是想同時多件事齊頭並進，然後從中挑出最有潛力的一支，則是必死無疑。 經常有創業人這樣描述自己的產品：「這種產品將提供一流的使用者體驗，其中涉及從A到B到C到...... 的過程，從而實現這樣的目的：在做菜時教會使用者漢語......」這其中也太相差十萬八千里了吧。 對這樣的描述，我的回復通常是：選擇其中一個環節做好就足夠了。 即便是最簡單的環節，做成功也是了不起的事情。 專注某個具體目標，設計方案，做出嘗試，發現問題，不斷修訂，避免自己的產品與TMS掛鉤。 而在做成這件事之後，再考慮如何添加應用功能的問題，則可以算得上「甜蜜的苦惱」了。 7. 言多必失用5個詞以內來概括自己的應用。 如果不能，那說明你還不夠瞭解自己的應用，或者不知道自己究竟在做什麼。 設想一下，如果對一個5歲的使用者描述說「我們的產品是一個多平臺的、使用者對使用者的、彼此分享內容的多平臺社區，用來%$^&*($@!#......」對方不膩煩才怪。 描述語越多，只能說明你對自己產品越沒有把握。 同樣，對於那些沒法用簡潔語言說明自己在幹什麼就來尋求資助的創業人，通常不會在這樣的人身上花多少時間。 但建立這樣明確的描述是要以上述專案為基礎的。 只有當開發商經歷了Cross-10正視第一版應用的各種錯誤，抓住目標開發出直擊關鍵問題的應用後，才能真正建立這樣的描述。 最後，對創業公司來說，最重要的技能就是在被打敗100次後，再第101次站起來。 做出調整，朝著原來的目標繼續努力。 只有憑著這樣的韌勁，才能活過上面的7項挑戰，將產品推向正軌。