曹允東創業反思：30不到收穫1億趴在泥裡別站著

人的一生都會和自己戰鬥，這一路，成功與失敗交織，高峰和低谷交織。 」日前，作為黑馬營導師，珍品網創始人、學而思聯合創始人曹允東向黑馬營七期學員袒露了自己兩次創業的心路歷程。 作為紐交所歷史上最年輕的敲鐘人，曹可謂少年得志，三十不到，他便收穫了自己人生的第一個億。 之後作為天使投資人更是時有所得，他曾間接投資了京東等大規模電商公司，可以想像這將是一個賺得盆滿缽滿的機會。 當然，曹還有另一個苦哈哈的角色——電商創業者，在哀鴻遍野的垂直電商領域，曾經狂想珍品網三年便上市的他，選擇了低頭打磨產品，要趴在泥裡磨煉產品而不是站著，因為你站著的話想法就會太多。 」以下為曹允東口述：唯一不變的是人性」我是2003年在北京大學讀書的時候開始兼職做學而思這個專案的，2010年上市時其市值超過13億美元。 做學而思的第一天，我也沒想到它能這麼快上市，這一切雖然有些偶然，但這也源于對這件事情的執著，以及對教育公司管理和行銷手段的全面提升。 當然，做學而思經歷過了很多磨難。 2004年，學而思老師數量總共不到十個，其中有兩個骨幹老師看著我和張邦鑫兩個小孩」把生意做這麼大，便造反」帶走了我們將近200個學生另起爐灶。 對於剛剛開始創業的我們來說，這是一個最致命的打擊：自己心疼的不是這麼多學生被挖走，而是對人性的質疑，覺得以後不敢相信別人了。 我記得特別清楚，那是個下雪的冬夜，自己請這兩個老師在知春路一個叫無名居」的餐廳吃飯，懇請他們不要走。 這兩個人斷然拒絕，他們已經謀劃了半年，而我卻全然不知。 我們便反思自己該選擇哪條路，是繼續信任別人還是把授權收回來。 我們發現是自己體系有問題——激勵不夠。 2003年，我們的老師每小時收入已經達到100元，我認為是比較高了。 但是他們一算每節課能收學生2000元，自己只獲得300元，便覺得太少了。 後來我就悟明白一個道理，我們的老師有一半是兼職，他們週一至週五在學校上課，週末到學而思上課，圖什麼？ 很大程度是為了增加收入！ 於是，我們便把整個老師體系重新梳理一遍，實施了一系列改革，類似軍銜制，比如每班15個學員的編制（若超過15個人老師可以多拿多少錢）。 我們後來招新老師也從福利待遇方面給他們讓利，我們用最高的薪水來吸引優秀老師，當時一個好老師每年能掙30萬元。 現在，學而思還在沿用2004年的體系，大框架沒有變化，教師隊伍非常穩定，師資也更加標準化。 我們後來也逐漸降低了對老師的依賴性，每節課都細化到了該怎麼說話，比如講解完一個題之後要講個什麼笑話，什麼時候該講一個勵志的故事，這些看起來很土，但實際很有競爭力。 這個危機也一定程度上提升了我個人的抗壓程度。 你要相信人性的真善美，你要反思自己，你不要發現問題就恨別人，否則本來對你忠誠的人也會背叛你，而這肯定會帶來無休止的惡性循環。 時代不同，方法和技巧可能會有變化，但唯一不變的是人性，你要在整個創業過程中加以學習，自己戰勝自己，自己克服自己的缺點。 學會做減法」剛開始的時候，學而思既有奧數培訓專案，也有英語和語文輔導專案，但在教學過程中，我們發現自己其實不懂英語和語文，於是就吸納一些小創業者進來，但這也很容易造成分裂的問題。 2005年，我們做了一次減法，把英語和語文輔導專案都砍掉，只留下了奧數這個產品，英語和語文分別是在2008年和2010年才重啟。 從學員年級上來講，我們也非常專注，只做五、六年級學生的輔導，初一、初二也是順著做下來的。 期間有很多誘惑，有機會可以掙更多錢，但是我們堅持下來了，大家覺得我們挺傻。 因為資源和人才都充足的時候太少，學而思2005年年收入不到一千萬元，我們的能力不夠強，所以才做了專案減法，採取了集中精力攻山頭的策略。 其實，百度也有很多失敗產品，它一定要減掉砍掉，否則拖著會是一件很難受的事情。 馬化騰也是這麼幹的。 通常，在融到大規模資金之前，創業者應該做減法，少做一些事情是最好的。 如果一個人抵禦不了誘惑，他就不太適合創業。 一個好創業者的判斷標準不是多上馬了多少個專案，而是拒絕多少個。 當然，在這個過程中，我們僅僅關注奧數一個學科，但我們精細化了產品，首先發明了分班的市場，比如精英班、普通班和提高班，這樣拆分對學生的吸引力更大。 到了2008年，學而思獲得了爆發式的增長，學生數量達到了幾萬個，年營收高達2.8億，這正是因為我們之前一直在做積累，沒有提前消耗品牌，甚至2007年之前我們一度只在海澱辦學校。 所以，創業者不要上來就說顛覆，因為能不能把產品打造磨煉好是一個很大的挑戰。