思科最後的底牌：雲計算之路

在思科企業的不斷發展過程中，其業務已經遍及大約30個左右其核心產業的相關業務。 但如果不能認清自己的核心所在，不能瞭解自己的比較優勢，不能發現時代的趨勢，怎樣的努力都只能帶來不幸的結果。





　　輝煌一時，思科這個兩位教師發展起來的一代帝國，曾經一度超過微軟公司坐上IT企業第一把交椅。 更難得的是不驕不躁，認識到新時代的精神，開始轉型之路，花費數十億美元收購了WebEx、Tandberg以及Flip等企業，甚至在最新興的社交網站領域，思科也收購了Utah Street Networks的資產社交網站Tribe.net。 這一系列的收購預示著思科的不斷轉變，我們似乎可以聽到約翰？ 錢伯斯晚上做夢時忍不住發出的笑聲，然而，好景不長，今年中旬，在宣佈停止開發Flip攝像機產品和Eos社交平臺之後，思科繼而裁員6500人，並出售一家墨西哥工廠。 而思科的管理與營業單位重組成了其最新的改革舉措。





　　這讓我們想起了百年象尊IBM，在一百多年的發展時間裡經歷過多次充足轉型，每次都是該企業邁向更大的輝煌。 這讓一路做大的思科顯得相形見絀，步履蹣跚之中，顯出在新市場面前的力不從心。





　　那麼，究竟是什麼讓思科在轉型之中頻頻露底，畫虎不成反類犬，竟從全球市值第一的公司，淪落到頻頻出賣名下資產的地步呢？ 一次一次的收購到底給思科帶來了什麼？ 思科CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）寫道：「正如我所說的，我們的戰略很好，但執行力不行」。





　　帝國的崩潰





　　在思科企業的不斷發展過程中，其業務已經遍及大約30個左右其核心產業的相關業務。 思科曾經聲稱其保持了12%至17%的年增長目標，但事實上，過分擴大的業務最終帶來的就是思科管理注意力的大範圍分散，同時，伴隨其核心業務路由和交換市場則已接近飽和增長放緩，最終結果自然是思科企業凝聚力的下降和生產力的下滑， 這也分明表現出思科的市場轉型從未轉化成收入。





目前，除卻Flip攝像機產品之外，思科已經裁掉了550個工作崗位，並且合併了其貢獻微薄的Linksys家用網路業務，但思科的發展前景仍逼使其進行更徹底的改革。





　　轉過頭看會跳舞的大象，IBM在最近十年裡一直在井井有條的剝除其硬體業務：2002年放棄磁片存儲的20%份額市場，出售給日立；2005年向聯想出售PC業務；2007年商業用印表機則被打包賣給了日本理光。 尾大不掉的營業單位被一一分流，IBM有了充足的人力和資金在頂級銀行流通風險等專案進行投入和產出。 通過郭士納「電子業務，應需而變」的策略，面向市場，以客戶為中心，保障轉銷商的軟體產品和解決方案銷售的全面，順應市場需求，使得IBM良好的獲利率。





　　多年的領先優勢曾令IBM由開放式的Thinkpad宗師變成了一路封閉官僚作風的古老碉堡。 然而再次向市場打開心扉之後，IBM重新投入了「行業標準」，甚至承諾其向結構資訊標準化促進組織（OASIS ）捐贈的專利也對其它廠商免費開放。 有著開放的心態，使得IBM重新掌握了市場的需求和同行的狀態，知己知彼，能夠以自身最大優勢適應市場最大需求，及時占取高附加值的產品市場，而這些都是思科在一系列為了轉型進行的收購中所忽視的問題。





　　各個擊破的反作用力





　　或許出於對視頻的異樣癡迷，不知是否錢伯斯也是一位好攝之徒，但Flip攝像機的Pure Digital Technologies公司的收購自然而然卻帶來了不良後果。





　　事實上，轉型固然必要，利用自身本來優勢卻是不可或缺的，否則進入全新領域，無論是誰也會丈二金剛很久。 據美國科技雜誌《快公司》（Fast Company）報導，思科標價30萬美元的網真系統是思科2008年增長最快的產品。 而思科收購的公司連接了思科成功的家用技術產品線和思科迅速增長的企業視頻技術。





由於能拍攝和分享視頻的智慧手機興起，Flip攝像機變得不再適應普通消費者的需求，這一點同樣為普通消費者可以觀察得到，而身為企業的領導者，卻在此時不能及時調轉馬頭，委實令人有所不解。





　　錢伯斯認為是注意力的分散帶來了第二財季的令人不滿。 事實上每個大公司都在進行不同方面的同步發展。 然而為何獨有思科造成這種情況，簡單的歸結于注意力分散，對於公司的數萬員工顯然是一種侮辱。 當然，我們可以解釋為錢伯斯一人總攬全域，難能面面俱到，作為世界前十的大型IT公司，這仍然是一種不可思議的解釋。





　　思科在其核心、基礎業務上的產品轉型顯得捉襟見肘，盲目擴大後又開始外科手術的大切大割，被裁員工數以千記，原因歸根結底在於發展方向的戰略失誤。 今天的思科試圖重新回歸自己的路由和交換業務，而對於之前擴張開去的臨近市場開始不斷萎縮，像童話故事裡的小熊，掰一個，扔一個，但如果不能認清自己的核心所在，不能瞭解自己的比較優勢，不能發現時代的趨勢， 怎樣的努力都只能帶來不幸的結果。





　　路口





　　識時務者為俊傑。





　　IBM在這個雲時代裡提出了藍雲的概念，表明自身對於雲計算的野心。 在新的時代裡通過雲計算佔據一席之地，是當今IT產業鏈中無論大小企業都在追求的一大趨勢。 而事實上，思科在雲計算領域早有涉獵，在一番折騰之後想要力挽狂瀾，依靠其既有的軟硬體優勢大力發展雲計算必然是其一條明路。 既然思科本身在網路服務解決方案上就有著自身的優勢，而在雲計算時代蓬勃愈發之時，正是所有企業都在摸索自己的特色之路而並未有人能夠掌握絕對話語權之時，自然這也正是俊傑之士充分利用自己的能力，確立地位之時， 所以這對於思科在新時代的發展不失為一個絕佳的機會。





華為總裁任正非曾經發言稱，華為在雲平臺上要在不太長的時間裡趕上、超越思科，在雲業務上要追趕谷歌。 把思科的雲平臺作為華為發展雲計算的趕超目標，足以證明思科在這一領域的領先地位。 思科全球副總裁兼雲計算業務首席技術官Lew Tucker曾經表示：「思科的雲戰略就是使使用者居於中心，將網路作為雲的運作平臺，以説明使用者搭建和運營包括公有和私有雲在內的定制化雲解決方案；通過為使用者部署雲服務，來確保其協同、 創新和安全地開展業務，從而進一步加速雲服務業務的不斷發展。 同時，思科還將通過豐富的雲生態系統，説明客戶部署經過全面測試、行業最佳的整體雲解決方案，並最終將自身打造成為基於網路平臺優勢提供雲服務的市場領導者。 」以使用者為中心，以網路為運作平臺，我們可以在這裡看到思科清晰的雲計算思路。





　　思科的雲計算戰略中，網路核心基礎設施始終是重中之重，資料中心和虛擬化等解決方案以及豐富的應用成為其雲計算業務中的主要供應。 而為運營商、企業和政府機構建立的雲服務平臺，則體現了思科在雲計算重點和其企業本身的優勢結合的充分認識。





　　舉例而言，思科推出的教育雲計畫中，雲終端的平臺與資料化校園相連，無論在校園何處，都能使用資源庫。 這只是雲平臺應用的一個例子，足以證明思科並非完全不能認識自己的優勢和市場需求所在，但將之簡單歸於錢伯斯所說的「執行力」，企業的管理者能力就不能不被質疑了。





　　在一個循序漸進的新時代，在擁有優勢技術的條件下，思科雖然走了很多彎路，但仍然擁有自己的最後底牌。 但一副牌局並非全靠底牌就可獲勝，沒有良好的心理素質和高超的牌技，再好的底牌也可以被搞臭。 作為局外人，我們大可以掃淨座位，坐看這位幾十年迅速崛起的帝國，走向何處，或衰或盛。 

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