雲世界大會雲學習環節：第二場如何與資本溝通

主持人：大家好！ 謝謝大家今天參與整個雲世界大會的活動。 這個環節，就是跟大家做一個雙向溝通，自由討論的模式，大家有問題可以問，就是我們怎麼跟資本打交道，跟資本溝通。 我跟計越從投資者角度來看待這些事情，大家有自己的感受也可以說出來。 簡單介紹一下我自己，我是寬頻資本的劉唯，我們是專注于做TMT投資，就是電信媒體科技投資的一個基金。 基金現在主要投資方向也是在雲計算。 因為我們主要的創始人，就是田溯甯博士也是在雲計算方面有很大的熱情，包括有一個戰略推動中國雲計算的發展。

紅杉資本合夥人計越：我是紅杉資本計越，紅杉資本在整個IT產業的投資還是非常多的。 從美國矽谷開始，1972年，紅杉在美國矽谷成立。 基本上每一撥IT的革命演進，紅杉都起到相對比較重要的角色。 比如說，IT最早的第一波原來的蘋果，就是現在如日中天，也是紅杉第一筆資金提供給他們。 到後面互聯網的發展，思科到谷歌和接下來的雲計算。 目前在美國非常活的Drobox（音譯）等，Youtube（音譯）也是雲的服務方式，都是紅杉資本第一輪進行投資了。

寬頻資本合夥人劉唯：今天是輕鬆的方式，大家有什麼問題可以問，大家可以先問問題，如果有一些什麼樣的問題，我們可以進行進一步的交流。

提問：我們是學雲計算的學生，我想問一下，我們畢業以後，如果想創業的話，除了有好的想法和技術以外，還要有什麼素質，才能得到投資方的青睞呢？

寬頻資本合夥人劉唯：正好前兩天，我在大連參加一個大學生創業的競賽。 當時跟一些同學在溝通，從我個人理解來講，創業，思想上要做好準備。 而且我不是特別建議，大家在思想上沒有做好準備時貿然去創業。 因為創業的話，中間會經歷非常多的困難過程。 不僅是說所謂的技術方面的儲備，包括個人人生經驗，是否掙過錢，花過錢，這都是比較重要的。 所以，這是我個人的想法，就是創業的話，相對來說，在校學生還是需要慎重的。

紅杉資本合夥人計越：我持相似的觀點。 我感覺，創業是一個非常折騰人的事兒，而且對於人的身心兩方面，都是很大的挑戰。 開一個公司從早期到達成功，即使看到成功的公司，風光的創業者，背後都是有艱辛的過程。 只是看到成功只占到創業的1%。 創業者團隊可能投入巨大的精力和金錢，可能最後在座每一位都沒有聽說過。 這個對於人的心智是很大的鍛煉。 對於一個新的學生來講，我感覺不是特別適合。 尤其過去根本沒有這方面的經驗。 什麼產品做出來，什麼時間點做出來，怎麼做測試。 更大的挑戰，就是把產品怎麼銷售出去。 以及接下來，能夠把公司從兩個人，或者一個人的團隊，最後帶到可能一百人，作為一個門檻，接下來五百人一個門檻。

這樣的過程，我覺得，就是說都還沒有踏入這個社會，不知道怎麼面臨這個問題。 我們在美國投了所謂的輟學者，但是不能變成在中國鼓勵的典型。 這些都是特例中的特例，這些人過去的歷史，或者過去這些人的一些經歷，我並不覺得是很孤立的人群。 往往在過去，已經有相對比較多的社會的接觸，或者說有過去自我創業，或者說自己做一些生意也好，都有經驗。 他在這個過程中，已經有一定的磨煉。

假如說，在大學畢業之前，可能都沒有這方面的經驗，可能從來沒有掙過錢，或者說在這方面，也沒有做過這方面的生意，直接走向創業的話，可能比較難。 都沒有經驗去管理五十個人，在大學裡當班長都不容易，更不要說當一個公司的CEO，這方面是很大的挑戰。 我建議，假如說沒有這方面的經驗，畢業之後，找到相關的公司，找到相關的經驗，再進行創業，可能是更好的模式。

提問：我是在這個行業打拼十多年，現在自己開了一家公司，我想求教兩位業界的人士，我們自己做公司的話，在哪個階段適合於風險投資？ 第二個問題，我們引入風險投資之前，我們自己需要做什麼樣的工作準備？ 謝謝！

寬頻資本合夥人劉唯：哪個階段都可以進行風險投資，風險投資的話，有不同階段的投資，有投比較早期的，安卓等，從早期到增長期到PreIPO都可以做投資。 核心就是投資者有自己的角度，如果投資早期的時候，投A輪、B輪、C輪的話，看到的內容都不一樣。 你想找這些投資的話，自己要考慮，是否能夠找到這些錢。 雖然市場上有很多錢，但是相對來講還是有比例的，所以還是要看自己在某個階段，假設在早期的階段，是否可能有一些地方，創新性的模式，有一些點能夠打動投資者，否則的話，是拿不到錢的。

紅杉資本合夥人計越：有一個問題先要搞明白。 就是是否真正需要去拿風險投資的錢，這個問題比後面如何做更重要。 打個比方，我們可能在座每個人都會開車，但是，其實我覺得，真正能夠去開F1的，肯定是人數裡面的極少數。 而我覺得也同樣適合在將來希望跟風險投資溝通跟接觸的創業者。 不管是在中國，還是在海外，企業其實是很多的。 中國的話，可能有幾百萬家企業，這些企業有些活得很好，有些活得一般。 真正中國過去十年拿到風投的公司是很少數的。

所以，並不是說，拿到風險投資的企業就是好企業，這不一定。 需要清楚風險投資能帶來什麼，為了拿風險投資，得準備什麼。 什麼樣的東西能適合。 一個企業真正需要風險投資的話，第一個，就是市場，還是相對足夠大的市場。 就是有一些企業，歐洲有那麼多的公司，從祖父母，甚至已經好幾代的公司，從來沒有外面的投資人。 中國一定有相當多的行業，也會有這麼多的企業是這樣的結果。

但是我覺得，未必要往這個方面走，風險投資要去拿到的話，這些企業市場在哪裡，只不過目前情況下，需要資金達到市場佔有率，假如不拿的話，可能面臨非常大的挑戰，可能是行業當中非常小的公司。 這是第一點，必須的必要性。

第二點，自己還需要有一個準備，我能夠駕馭這個事兒。 當你開始準備跟風險投資談，就是基本上意味著公司，將來肯定不是你一個人的公司了。 因為拿了風險投資的錢，基本企業都要考慮退出，被並購，或者上市，一定會變成將來一群人的公司。 哪怕將來公司還有很大的股份，你也只是股東之一。 對於整個公司的邏輯和理念，包含長期的企業生存方式，都需要有很大的準備。 很多的企業家，或者創業者並沒有感覺到準備好了，是不是拿到錢，就是判斷企業的標準，我覺得不存在任何的標準。 拿到風險投資的錢，我並不覺得是一個好的公司，或者壞的公司。 同理，上市公司，或者不上市的公司，也並不是評判一個公司好與不好的標識。 需要將自己的規劃想得跟清楚一些。

提問：我跟劉總應該是有點淵源，您在杭州讀書，我來自于杭州，我們公司名字杭州灣雲計算，您有阿爾卡特的經歷，我們副總也是阿爾卡特出來的。 就是雲計算的行業，因為我們做雲計算算是行業之一了，雲計算的行業，很難看到這個企業做到多大的市場價值，至少我們這樣認為。 我一直困擾的問題，怎麼找適合風投，懂得市場前景，並且知道我們在做的事情，這是非常苦惱。 每天當地政府介紹了很多，我個人稱為江浙的土老闆比較多，我一直在拒絕，而且不僅是拒絕的問題，對我們的要求很多。 不僅是很多，包括讓我們描述一個美好的市場前景，我又不好意思騙他們。 第一個問題，就是怎麼樣找到志同道合的雲計算產業的風投。

第二個問題，我們這種雲計算的企業，雖然做得時間比較短，但是我們在浙江當地做了很多的業務。 風投企業到底對我們如何定價和定位？ 有很多朋友隨便想一個點子，IDG、雲杉就投三千萬，我談了很多，還是三千萬，占30%，我覺得不太公平，畢竟我們這個團隊還是很強大的，都是博導的團隊。

第一，雲計算行業，如何有適合我們的風投。 第二個問題，針對我們這種高科技的公司，究竟是怎麼評估我們？ 對於二位來講，是比較低級的問題，對於我們做企業的人來講，是我比較苦惱的問題。 謝謝！

寬頻資本合夥人劉唯：我說第一個問題，如何找到適合跟你合作的風投，或者投雲計算的風投。 是這樣的，這個市場前景，包括把雲計算作為主要投資方向，很多基金認為雲計算是主要的投資方向，這是大家毋庸置疑，因為發展前景很好。

這裡涉及到一個問題，投資者跟企業溝通的時候，包括投資者具體投資模式和方式都有不同的。 可能你找的相對來說，是偏重明後年上市的，可能以PE倍數來的。 有些投資者對上市不是很急，是看中市場的增長力，市場前景，從而進行判斷。 這裡需要給投資者信心，就是你能做出來，當然未來幾年做出來，不確定，但是在這個時點上可以給予你一個信心，就是大家看增長，看未來發展的前景，看擴張能力。 這些基金更適合你。 可能跟你現在接觸的基金不完全是一個類型。

紅杉資本合夥人計越：第二個問題關於估值，通用比較俗的話，就是不以結婚談戀愛都是耍流氓。 結合投資和被投資都是這樣來理解。 最後來講，跟被投資方或者投資方來談的話，最後都是雙方互相磨合，達到一個平衡點，以及互相認為這樣的定價對於長期合作是一個合理的價錢。

所以，我感覺假如說自己覺得虧了，或者反過來，投資人覺得估價太高，他覺得太虧，這樣就沒有必要談了。 肯定是長期以來，雙方覺得是比較好的結合點，雙方對這個事兒是有一定的認知，我覺得，才是合作的前提。 創業者跟投行不一樣，比如市場標準多收五個點，反正做完這單就完了。 投資來講，錢拿進去，是這個事兒的第一步，就是結婚剛開始，兩個人需要在一起合作更長的時間。

所以，我覺得還是早期雙方心態的問題。 我們一旦感覺對方公司覺得太委屈，我們覺得沒有必要硬要去做。 這個事兒還是基於雙方的共同認知和共同理解的事兒。

寬頻資本合夥人劉唯：這一點我完全同意，我自己做投資也是這樣的。 做投資，至少是像一個交朋友的過程。 我希望我們投完以後，大家成為一個朋友。 否則的話，這個事情永遠辦不好的，可能一開始坐在桌子對面，如果就開始掐架的話，可能有上市的可能，但是概率比較小。

紅杉資本合夥人計越：你剛剛的比喻就是說，某某的丈夫多能幹，憑什麼你的收入就沒有人家好。 就是雙方都覺得能夠帶來價值。 企業的早期階段，估值沒有意義，就是紙面的財富，很多公司的IPO都沒有意義，去年IPO的公司現在上市的只有1/3，這是一個動態的過程，對企業的價值體現出來，我覺得，還是長期很多人認知企業的價值，會更加合理。

比如講，我們在任何時間點，投資谷歌，谷歌IPO就拿了一輪投資，怎麼算，覺得谷歌永遠不存在合理價格。 因為怎麼算，都覺得谷歌是虧了。 我覺得，你只要一直糾結這個事兒，你剛剛講的問題，投一個公司都碰到過，為什麼其他的公司拿一億美金的估值，為什麼比他們做得好，只給予4000萬的估值。 最後跟他們講，假如覺得不合適，可以多找幾家，最後還是發現市場給予一個價值，最後無形中形成了一個買跟賣的價格。 而且這個價格，我感覺，過兩年來看，可能又發現不管怎麼算，都是非合理的價格。 這個可能的確是認知的問題，需要大家去克服。

寬頻資本合夥人劉唯：我想跟大家溝通一下，我們看了十幾個公司，具體的專案的評判，我不來說。 今天的主題是跟資本溝通，怎麼表達這個事情，我是有一些感觸。 有很多專案，大家特別希望全面完善的表述，基本上會出現一個情況，可能講了十分鐘，甚至半個小時都沒有講清楚，或者講下來，有很多的內容，但是最後沒有把自己真正做的事情講清楚。

我相信，怎麼做一個有效的溝通，你怎麼看，剛剛看幾個專案的時候，我是有這樣的感觸。 因為到後面的話，今天是比較特殊，是很多專案一起在看。 畢竟一個專案，跟投資者講，可能講一個小時兩個小時沒有講清楚自己做什麼，這是效果非常差的溝通。

紅杉資本合夥人計越：結合這一點，說一下我們的看法。 這可能是跟創業者溝通中，或者在很多會議上，可能被問到的最最頻繁的問題。 就是如何贏得投資者的投資，或者成功的進行接觸。

我的想法，首先當你面對一個投資人的時候，你是跟面對一個潛在銷售客戶是一樣的。 很多時候，加入面臨一個簡單的客戶，很多創業者的公司，進來第一分鐘可能就被趕出去了，很多創業者寫郵件給我們，打電話給我們說，是下一個谷歌，下一個什麼？ 假如說面對你的客戶來講，會說這樣的話嗎？ 客戶說，不關我的事。 對於投資人來講，也是一樣。 現在碰到這樣的問題，就是轉到IDG去了，我們可能就不看下一個谷歌了。

所以，這是同樣的問題，當你面對你的客戶，你一個產品做銷售的時候，當你敲進公司門的話，一定要跟他講，目前公司的業務，目前需求裡面，有哪些痛點，這是第一步，先站在使用者的角度分析，使用者到底有哪些地方沒有做好，或者哪些非常痛的點 ，這才是引起投資人的興趣，做銷售的話，也可能會吸引潛在客戶的注意力。 客戶不管你是多麼有名，因為給他們帶來不了多少價值。

第二，就是怎麼做一個精確的產品，不要花時間講大道理，都是在浪費時間，就是很精確的表達出，目前市場上有哪些痛點，就是誰是你的客戶，痛點是什麼，然後打算提供什麼樣的產品，或者目前產品出來，是不是就已經有效的針對使用者的痛點， 使用者的回饋怎樣，再下面的話，再講公司可能接下來執行的計畫是怎樣的。 以及很確切的目前團隊的組成，為什麼這件事情你能幹，而不是百度、騰訊不能幹，或者說其他五家已經在市場上潛在的競爭對手，他們幹的不如你，或者你幹的比他們好的地方在哪裡。 跟客戶做產品推薦，都是這樣的流程，客戶覺得產品好，才會購買你的產品。 最後做財務的規劃。

財務接下來三到五年的預測，可能很不精確，可以放到最後來講，更多的是講目前的狀態。 這個來講，真正當做一個產品潛在銷售。 就是說，前面不吸引人，三分鐘就被打發掉了。 作為投資人，如果有準備的話，會達到更好的效果。 或者真正去做公司推薦的比較好的方法。

寬頻資本合夥人劉唯：您的專案裡可能有一些博導教授，比較好的人才。 就是在溝通你自己的專案，甚至這個團隊的時候，這裡有可能你會覺得有很多好的東西，但是以後一定要跟你做的商業，做的產品技術，以及做的事兒最好能夠有很強的關聯性。 如果關聯性不是很強的話，可能適得其反。 有一個不恰當的例子，經常我會看到，這裡會有團隊，這些團隊變成顧問，實際上進一步發現，這些人跟業務沒有太大的關聯性。 可能是院士，博導，教授，對於他們有什麼説明？ 不需要放進去，放進去，肯定是適得其反的效果。

因為我們在看的時候，經常發現一個商業計畫拿過來之後，可能把大部分的打扮東西先撇掉，先看最實質的內容。

紅杉資本合夥人計越：還有一個觀點，很多公司一上來覺得要做偉大的創新，顛覆性的創新，後來我覺得，目前來說，99.9%的廠商來講，做的東西，約伯斯做的蘋果，或者Facebook，就是創業早期，好的東西，在剛剛原始的階段， 不覺得，當時就能把五年後的計畫想得很豐滿了。 我覺得肯定不是。 往往特別好的方面，就是五年以後對行業產生顛覆性的行為，往往是一個細微之處的需求，找到一個很清楚的使用者需求入手，然後提供一個產品。 就像Facebook的創始人就是在哈佛商學院泡妞而做的東西，後來發現很好使，蘋果經歷多長時間，從最早期的發展，那個時候不可能預測到蘋果現在的結果。

很多時候，顛覆性的內容，五年以後回過頭來看，是一個顛覆性，問題就是五年前，就是滿足使用者的需求，在日積月累中，由於大公司不重視，給了五年或者幾年的時間，讓你慢慢長大了。 然後到了臨界點以後，會發現回過頭來看，是一個顛覆性的創新。 在中國尤其是這樣。 紅杉投的專案，雲計算的Drobox（音譯），早期的時候就是很簡單。 假如說寫安卓的這個人為什麼做Drobox，就是發現記那個東西太麻煩了，所以就編了一個代碼，存儲自己的東西和檔。 很多早期的創業都是很純樸的，基於使用者直接的衝動或者直接的需求也好，產生一些哪怕看起來不大的應用。 然後在過程中給予的機會，要想像這個機會，隨著客戶不停的認可，慢慢會發現，有能力在上面疊加更多的東西，提供更好的服務，然後導致行業變革。 早期階段，創業者還是從細微之處入手。

美國一直鼓勵這種創新，所有的創新都是從使用者平時最喜歡的點來做的。 中國政府說要創造一百個約伯斯出來，我覺得，是鼓勵不出來的。 反而隨風潛入夜，潤物細無聲，在過程中慢慢發展壯大，這可能也是一個角度。

提問：我問劉總一個問題，我進來的比較晚，我做一家創業公司，是雲計算的創業公司，做企業應用軟體，2009年開始做的。 第一個問題，寬頻資本投哪類的公司？ 第二個問題，因為之前，看過十個專案，不知道十個專案怎麼選定的？ 有沒有機會可以後面跟您做一個溝通？

寬頻資本合夥人劉唯：第一，肯定有機會接下來進行溝通，我們本來就是看案子。 也是說，在看專案之中，我們自己也逐漸在成長和積累。 寬頻資本投雲計算的時候，我們可能從底層或者軟硬體層面，我們都投。 現在很多雲計算的案子，相對來說，都是比較早期的。 尤其是到應用層面，相對來說都不是特別大。 我們可能還是在看整個市場前景。 就是在我自己來看，核心就是看這幾個東西，第一，市場前景。

就是說，客戶需求，針對客戶的需求，是否能夠挖掘出來。 第二個，做的過程中，初期得有些是技術驅動型，團隊核心競爭力，在技術方面的積累和能力，都是我比較看重的。 商業，也是一步步的摸索，現在國內做得特別大的不是特別多。 早期肯定會是在看的。

提問：我們跟寬頻之間有一些合作的，後面歐一些軟體是在探討，就是說在部署測試過程中，我想問一下，後面有機會還跟您聯繫嗎？

寬頻資本合夥人劉唯：沒有問題。 有時間我們可以聯繫。

提問：我想問一下，我們前期接觸投資商，都會感覺到一點，商業模式、產品都是其次，最看重的是團隊，作為團隊來講，我們科技型企業，尤其是雲計算的發展，作為我們這個領域來講，投資商角度來講，什麼樣的團隊更加具備競爭力？

寬頻資本合夥人劉唯：團隊是基於不同的情況，雲計算領域當中，我們投了類似做平臺軟體的公司，就是關注團隊過往的經歷。 尤其是說，是否做過，因為雲是大規模進行部署的，是否有技術方面的經驗積累。 但是如果更偏向應用和商業方面，有可能會看以前是否是在互聯網的應用，或者相關的應用方面有經驗和能力。 團隊的話，是要看幾個方面，一個是能力方面。 第二，說起來比較虛，更重要的就是看團隊的品質。 因為創業的話，是否熬得下去，是否能夠咬牙熬，在溝通過程中，大家能夠看得出來的。

因為有一些是說，創業像打工，很隨機，今天做不行的話，大不了就不幹了，最後真做不了，還會找其他的事兒做，我會判斷他們是否咬牙堅持下去，創業過程中有很多的艱辛，兩方面都會看。

紅杉資本合夥人計越：說到團隊，創業最早期有點像剛開始的90天，美國電影大片最早期像美國的海軍陸戰隊，當時CEO相當於連長的身份，早期的關鍵30天或者90天，第一步如何能夠沖上海灘，然後能夠活下來，不是說連敵人還沒有看到， 就被槍打死了，這是最關鍵的階段。 這個時候，很多企業冒出來，生存能力很關鍵，快速反應能力也很關鍵。 回頭來看，成功人士二次創業，第一次創業失敗率也很高，沖海浪的時候，每個人生存的能力不一樣，並不是因為巴頓將軍，子彈就不朝你打了，因為最早的時候，資源最少，面臨的機會和時間是最快的。 這個時間對於創業者的考驗，就是非常強的生存能力，以及能夠快速產品反覆運算，相當於珍惜每一分鐘，看到很多早期的創作，的確沒有什麼事兒在做，這是一種狀態。

問題就是往後來看，紅杉資本投的企業，發現到一定程度就長不大了。 當發現一個企業長大，職責和身份不永遠是一個連長，一個連長並不能將來帶一個集團軍。 一個企業在發展過程中，是否自己順著企業或者團隊本身進行成長。 我們有一個強大的發現，以前的草根公司，時間點很好，切入時機也很好，進入很好的市場。 早期這個公司成長非常漂亮。 但是到了任何的階段，面臨強悍的公司，發現面臨強悍公司，知道企業避免不了正規軍作戰。 就像中國共產黨到最後，遊擊戰到最後還要有黃海戰役。 大戰役過程中，原來小伎倆是沒有用了。 指揮一個集團軍，原來遊擊隊的做法根本不管用。 企業到一定的階段，必然面臨這個結果，如何能夠指揮正規軍作戰，而不是還像國軍來了，扔兩顆手榴彈，國軍沒跑，你就跑了，這樣的企業是長不大的。 我們發現，團隊到後面是面臨很強的瓶頸，就是怎麼管理企業的成長，我們發現企業成長到100個人，是非常大的門檻。 原來每個人都認識，後來100人以上，自己管理每個人都完全不可能了，如何把中間的結構架起來。

假如說過去沒有這方面的經驗，如何能夠快速短的時間內能夠建立這個團隊，能夠在過程中，招到不同的人進來，而且這些人都非常有凝聚力。 成長過程中，必然會遇到一些困難，每個企業每個階段的發展，都會有一定的門檻，每個人嘲笑跑得比你快的，過了兩年以後，也會進入這個階段。

最後，對於風險投資來講，這個也是很有挑戰的。 一個公司早期的創業，創始人的確沒有任何的經驗，但是怎麼能夠評判這個人能夠成長，能夠將來帶領一個五百人的團隊，或者由他帶領出更好的團隊，對我們來說也是學習，不停的過程中對人琢磨，以及對人潛力的判斷。

回歸到創業者的話，創業中，可以不停的學習，成長速度能夠跟上企業發展速度，很多企業上不去，歸根結底，市場沒有問題的話，很大的因素就是創業者的成長，最後變成了企業成長的累贅，這個企業可能就這麼大了，或者其他的公司起來了， 變成行業的默默無聞的公司了。

提問：我看了一下，紅杉在美國所投的資本偏向互聯網科技類的產品軟體公司。 國內，過去五年，互聯網還有傳統行業的偏多。 未來下一撥基金規劃有沒有針對細分行業有重點的規劃。 比如說對於純做軟體產品的公司，有沒有建議或者傾向？

紅杉資本合夥人計越：紅杉資本，在中國和美國投的領域不一樣，美國基本上100%IT專注。 目前我們投了160、170家公司，TMT占到60%左右。 剩下的可能還有涉及到消費環保，健康醫療行業。 整個出發點，處於企業的高成長，風險投資最大的投資點就是投成長。 等於要靠所謂的差價，進的便宜，賣的高，可能不是風險投資幹的事兒。

所以，一定要找到產業，這個產業屬於高速成長過程中，你進行投資，這是我們該幹的事情。 找到一二級市場，這種差價，不是我們做的。 隨著企業的發展，包含最終消費者的移動互聯網的方案，我一直非常相信，軟體改變世界。 包含美國現在的趨勢，在中國也會出現。 中國很多行業，原來行業發展到一定的瓶頸，以及基礎設施越來越完善的話，現在越來越大的可能性，就是基於軟體的解決方案，然後跟行業相結合，很多行業在改變遊戲規則。 這個過程中，原來對於一些創業者完全沒有機會，接下來三到五年，或者十年，機會會越來越多，因為基礎設施在裡面，以及目前整個傳播管道有在裡面，行銷成本都會降低很多。 導致現在以軟體方式提供服務，或者解決使用者的需求來講，接下來在很多行業都有很多的機會，肯定是我們接下來投資的一個重點。

提問：我們現在做雲計算應用這塊，我們面臨兩個問題。 第一個，由於現在做雲計算的產業鏈比較長，另外，應用雲計算的企業，中小企業比較少，一般都是我們的合作夥伴，或者我們的銷售物件，都是有規模，非常成型的大型企業。 這裡就存在一個問題，企業規模還沒有得到資本注入的時候，關係網，產業鏈以及資金可能都會有一定的瓶頸，在開拓大型使用者的時候，會出現週期比較長，合同比較弱勢的情況。 第一個問題，與資本溝通的時候，怎麼能夠得到資本的認同？ 這個方面形成一致的意見？ 往往資本認為，拿三個合資，這樣的合同最好。 我們的困境，就是如果沒有別人説明我們，我們拿一個沒有問題，拿兩個也沒有問題，拿三個四個複製規模的時候，達不到資本的要求。

第二個，寬頻資本或者紅山在正常的評估一個企業流程，一般週期是多久？ 現在雲計算有點搶時間的感覺，搶佔市場也是我們要做的事情，週期變長了，市場週期也會變長，存在被替代，或者可能有類似產品出現的情況。

寬頻資本合夥人劉唯：尤其是對於B2B裡，客戶是大客戶，至少對於我的角度來說，我是會比較謹慎的。 我手上碰到過這種案子，做一個大客戶，三個月算短，六個月到一年的時間。 還需要反思自己的策略，或者自己做的策略方向需要找到合適，我還是比較謹慎的。 現在做雲計算應用，我倒不認為客戶一定是到應用的層面，是大客戶。 如果完全靠大客戶的話，我認為是有麻煩的。 有可能得改變自己的策略。

紅杉資本合夥人計越：我一向很反感企業給自己貼標籤，由於是雲計算公司，就需要投資人來投資。 一切的出發點，是希望給企業和銷售帶來更大的價值。 任何的東西都是促進你的銷售假如促進銷售的話，才有可能拿到投資，或者投資者才願意投資這個公司。 而不是因為是一個新模式，但是由於銷售比較慢，所以需要更多的投資，這樣的邏輯是不對的。

美國雲計算的公司，包括Drobox（音譯），目前為止就是30多人的團隊，做了兩億美金的銷售，這是雲計算帶來的好處，不是帶來一個口號，而帶不來銷售的實際效果，這樣來講的話，雲計算就並沒有帶來真正的價值和益處。 這樣的企業，從投資角度，都會存在一些問題。 Drobox，就是非常好的借助雲計算的優勢，快速的傳播，讓使用者直接產生非常強的口碑效應。 導致這樣的產品，能夠非常快的進行銷售。 而並不需要企業像原來傳統領域的公司，需要巨大的投入和經營行銷的過程。 還是按原來方式打的話，目前美國市場新興的雲計算公司都不會起來。

寬頻資本合夥人劉唯：謝謝！

(責任編輯：杜慶先)