創業不是奇幻漂流

事情的開始是這樣的，一個朋友問我：現在有幾百萬資金，有倆個技術合作，就是不懂幹什麼。

要我說，這是一個不現實的問題，因為創業從來不是這樣開始的。 創業通常來自內在動機或者外在動機，當內在動機與外在動機相互結合後，創業就啟動了。

創業的內在動機，指的是一個人所擁有的理解、位置、工作專長或者某一種專業。 一個人可能因為有某種興趣而啟動研究，因為對某一種領域有深刻的理解，非常人所能及，那麼在這領域就有地位。 一個人也可能因過去的工作經驗，進入某一行業，工作久了，對這個行業有深入瞭解、深刻體會，因此形成特殊的工作專長，擁有一種專業。 專業的理解或專長，通常會針對某一特定領域或行業，因而不難成為該行業中最好的工作者。 而一旦工作者動了創業之心，要付諸行動就很容易。 這就是由內在動機啟動創業。

至於外在動機則是來自市場觀察，我們可以縱觀社會上什麼行業興盛、什麼行業熱門，做為是否要投入的依據。 不過這種粗略的行業觀察，通常對創業説明不大，創業選擇還需要更細微的觀察。 更細微的觀察需要從具體的行業下手。 比如說傳統行業，需要先選擇一個細分領域，仔細觀察其上下游供應鏈、生產流程、原料來源及供給，看看是否都很流暢順利。 如果有不方便、不便利之處，那就有介入的空間。

許多的創新都來自同業中的內行人，因為只有同業才知道這個行業可能的需求缺口，也才能找出創新的滿足方法，這都是來自于對一個行業的仔細觀察及瞭解。 而這樣的創業者，如果是來自行業中的專業工作者，這就完全符合內在動機的趨動，結合外在機會的觀察，渾然天成形成了創業行動。

通常創業是來自一種經驗、一個跡象、一種專業、一種理解，創業很多都是憑空想出來的。

外部的觀察還有一種有效的方法，就是發覺生活周遭的不滿足。 生活中的任何事，只要自己覺得不方便、不好用、不夠好，都可能可以成為創業機會。 理論上只要有一個人覺得不滿足，放大到整個社會，一定會有許多人也不滿足，這也是思考創業的原點。

現在有的人創業，僅僅是具備條件，但缺乏動機，寫出來的BP非常細緻縝密，殊不知毫無實際價值。 比如說前面提到的市場分析，隨便翻開一份BP，剛開始都是洋洋灑灑圖文並茂的市場現狀或是市場預測。 誠然，比起能力、產品，選對市場，是創業過程中更重要的功課。 但很可惜的，我看到的創業者，多半沒有花太多時間去研究他瞄準的市場。 更糟糕的，很多人只是讀兩篇研究報告，就認定他已經瞭解了他的市場。

這樣的工作方式是非常危險的。 首先，基於預算、時間的限制，這些研究機構通常只對市場做了少量的抽樣調查，再用得到的資料去外插總體的情況。 這樣的報告只能告訴你個模糊的大概，但實在無法作為策略形成的基礎。 如果你要去國外旅行，不可能靠著兩年前出版的Lonely Planet來安排行程吧？

更重要的是，所有你在網上花三十分鐘找到的資料，基本上都已經是公開資訊了。 拿公開的資訊去再怎麼演化，基本上也很難產生出任何不公平的競爭優勢。 所以你必須做自己的市場研究，得到關鍵的自有資訊，才能基於這些資訊做出好的市場決策，提升建造一個可大可久、健康獲利企業的機會。

首先你需要大量與市場真實參與者交流，這是最基本的。 與消費者、管道、平臺、合作夥伴、供應鏈廠商這些市場的參與者聊天，從他們的口中獲得真實的情報。 這個工作的重點是必須要大量的做，因為每一個市場觀察者都會有他的偏差，因此你必須要廣泛的吸收，才能逐漸得到整只大象的樣貌。

然後，你需要成為一流的提問者。 很快你就會發現，重點不是跟他們聊天，而提出好的問題。 可惜問問題的能力從小不在我們的教育當中，因此它需要被鍛煉。 千萬不要被初期的挫折打敗，龜縮回自己的舒適圈——別懷疑，這是大多數初創業者都會落入的陷阱。 請持續的去與人們交流，並且在過程中有意識的磨練自己提問的能力。

同時要記住，市場畢竟不是一個靜止的系統，因此你今天得到的資訊，明天很有可能就已過期。 所以重點是練成有效取得資訊的能力，其中包括瞭解哪些人是最新市場資訊的關鍵擁有者。 等到你的付出到了一定程度，你會發現自己擁有了比很多人都更廣泛的市場資訊。 這時候，不要只是收穫，也要適時提供與朋友息息相關的資訊。

最後，市場終究是一個龐大、複雜，而又不斷變動的體系。 因此，你將永遠無法100%地掌握它。 但到了一定的程度，你就可以對它做出相當準確的假設，再用實際的產品去驗證這些假設。

你會很驚訝，聽起來這麼老生常談的工作，九成以上的創業者都無法確實做到。 所以，如果你能夠克服想要窩在家裡做產品的本能，真的走到人群中，去挖掘關於市場的真實資料，事實上，你很有可能已經打敗了絕大多數的競爭對手。

為什麼矽谷的頂尖投資家，通常也曾經是不錯的連續創業家？ 這跟創業的道理一樣，惟有擺脫網路、媒體上瘋傳的雜訊，學習質疑產業前輩大老的意見，去真正深入瞭解一個產業、幾家公司，或許才有可能看到眾人所看不到的東西，得到市場女神的青睞。 做好的創業者，我想也是如此吧。

再比如說商業模式，很多人仿照《商業模式新生代》這本書提供的畫布工具來推敲，似乎是萬能鑰匙。 其實所有優良的工具都一樣，如果不了解使用上的限制，越是強大的工具越容易誤導消費者做出差勁的結論，舉兩個大家熟悉的管理工具為例：

新手最愛用的SWOT分析。 如果你拿來規劃未來三到五年的策略，很可能會因為這項工具「僅適合對短期計畫做快速診斷」的特性給蒙蔽了雙眼，更不用說很多人根本沒有好好地審視企業內部的 S&W，以及辨識外部的O&T， 只是去抄某研究機構的報告內容來做，因而失去診斷的意義。

逐漸無力的五力分析。 又例如創業競賽很愛用的波特五力分析，如果沒看過原著、不了解幾個基本假設的話，很容易會誤導消費者陷入「競爭是企業的唯一出路」、「打倒對手＝贏得市場」的思維，殊不知合作的局面帶來的效益其實遠大於相互砍殺，「打倒對手」 不再是贏得市場的保證，因為消費者還有「不買帳」這個終極選項。

對互聯網領域而言，科技持續進步帶來的問題是：如果硬生生把企業經營的做法套進《商業模式新生代》的9宮格裡面，肯定悲劇。 你會發現有些商業模式並沒有辦法讓你填滿所有的空格。 所以說，那9個要素應該只是協助消費者分析的工具，而不是用來「創造與設計」的基礎。 商業模式的價值、最強大的競爭優勢在於「創新」，如果每個創業家們都用統一模型來「製造」商業模式，那這些所謂的商業模式大概跟垃圾沒有什麼兩樣，毫無新意。

所以商業模式是個完全摸不清的議題嗎？ 也不見得。 工具可以隨時間流逝而演變，但基本的原理與問題卻是固定不變的。 如果回到五花八門工具和理論出現前的起始點，你會發現所謂的 Business Model，其實就是要回答一個企業經營的最根本問題：

「你究竟要憑什麼來賺錢？ 」

而這個根本問題，可以再用三個簡單的子問題來理解：

Why：你要幫使用者解決什麼樣的問題？

What：你要提供什麼樣的產品或服務來解決這樣的問題？

How：為了解決使用者的問題和提供產品服務，收益來源和成本結構是什麼樣子？

其實大家很容易看出來，這三個基本問題涵蓋了商業模式畫布中所有的元素，甚至讓你可以跳出9大元素的框架去思考商業的本質。 很多事情有各家說法，常常搞得我們暈頭轉向不知道要信哪一個？ 與其一知半解地亂用、硬套管理工具，不如去思考「你究竟要憑什麼來賺錢？ 」這個出發點，反而更能設計出獨特的商業模式。

至於BP末尾常常出現的財務預測，更是成為八股般的存在。 這個工作說簡單很簡單，把 Excel 表格整理整理、把收入支出的相關專案放一放，填入幾個公式、畫幾張表就可以搞定了。 但在你可以做這些輕鬆的工作之前，幾乎每一個Excel儲存格當中要輸入的專案，都要靠著大量的資料搜集，甚至是借由訪問業界人士的經驗，才有辦法開始做一連串「看似合理」的預測。 比如你要做APP，那麼CTR多少％？ CPC、CPM、CPA該是多少錢？ 要怎麼合理的計算ARPU？ 然後將這些東西塞進 Excel 的表格中，敲敲鍵盤，財務預測就完成。

可惜，這些數位都是bullshit，即便我們實際的運營狀況僥倖符合某一行的關鍵數位，但如果真的要做生意，完全死照著BP上數位做，僅僅是加速滅亡。

為什麼？ 其實真正的問題，不在於我們所取得的數位到底精不精確，因為對每一個生意來講，每一個做生意需要的「關鍵數位」都獨一無二，所謂的「最佳解」、「標準答案」等，一開始就不存在。 直接拿去抄，當然不管用。 每一家公司、每一種生意都不一樣，沒有兩家公司的狀況是相同的，「關鍵數位」當然也不會完全一樣。 做生意的藝術層面就在這，即使規模、商業模式相同，但經營者不同、和上下游廠商的關係不同，這些無法量化的商業特性，最終會悄悄的反映在財務數位的結果上。

因為在做生意的領域中，根本沒有所謂的標準答案，只有參考答案。 但參考答案並沒有辦法説明一家公司存活下去，因此最靠譜的方法，就是打開你的商業感官雷達、不斷調整，調整出一個又一個專屬於自己商業模式、公司的「關鍵數位」。

有的公司看營業額多寡，有的死守著毛利率的底線，有的嚴格把關存貨，有的特別關注應收賬款轉換為現金的比率...... 除了要找出關鍵指標，也得抓出這些關鍵指標要達到什麼標準，才算是合格。

而如果要真的建立起可以持續運作的商業模式，不是畫幾個商業模式圖、套用一些管理理論、跑幾個財務模型就可以大功告成的，得真的下去嘗試、從失敗中聰明學習，直到在黑暗中抓到一線契機。

最後來說在缺乏前提條件下如何選大方向。 我的觀點是選擇「豐盛」，這個「豐盛」和「風口」並不是一個意思。

人類經濟生活的每一個時代，都有那個時代最豐盛的資源（例如一兩個世紀以前的石油，現在則是網路），而推動經濟運作的動力是一個又一個的創業家去「浪費」這些「豐盛」，讓許多過去成本高昂的事物因為這些「浪費」而變得便宜。 至於投資人，他的工作就是去辨識「這個時代的豐盛」，然後去找到那些「最會浪費豐盛的產業＆公司」投資。

舉例來說，Amazon通過浪費網路頻寬，來降低人們購買零售品的搜索成本；Google 也浪費同一種資源，讓你我更輕易找到全世界在網路上存在的事物；世紀佳緣、58、無憂招聘，則幫你降低找另一半、找房子、找工作的機會成本...... 還有很多創業的例子可以提，不過各個時代的偉大創業概念，雖然應用的「豐盛」、「科技」不大一樣，但都無非是解決「時間」、「成本」、「精力」等三個面向的問題。

近二十年最大的力量「網路」，對於消費端來講，是不斷降低的網路和周邊產品服務的成本，讓新的需求得以被釋放出來; 電商的盛行，甚至在近10餘年來破壞了傳統零售業既有的商業模式，這些都讓消費者取得更便宜的產品或服務。 而對於供給端這一邊而言，快速降低的成本讓網路開發者可以更容易地將產品和服務創造出來。 舉例來說，Amazon的AWS，就是降低網路創業者成本、提升成功率的重要推手。 我們今天可以看到Dropbox、Pinterest和全世界眾多的網路新創公司，AWS幫了非常大的忙；國內眾多中小創業者，也都非常依賴于各家雲服務。 而當這些成本被移除後，我們可以看到日益蓬勃的網路生態。 而當伺服器這個固定成本的因素被消滅後，我們可以看到大型網路公司在這方面的優勢也一併被挪去，所以我們可以看到有更多的創業公司的出現，而身為消費者的我們可以享受更好、更快、更便宜的服務。 而最懂得「浪費豐盛」的廠商，則可以在這個過程中創造巨大的財富。

無論你選擇哪個方向啟航，終點的盛宴都是讓你順流前進最大的動力。