創業公司四種「欲速則不達」 死于快速發展的正午

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很多「快公司」不是死于創業的清晨，而是死于快速發展的正午。

天下武功，唯快不破。

這句話因為雷軍的不斷引用而被諸多創業者追逐並認可。 事實也是如此，對於互聯網這樣的新興行業來說，如果和大公司一樣的四平八穩而不能迅速突進，其實是一種風險。 雷軍最成功的天使投資專案之一、多玩遊戲網的CEO李學淩也在微博中寫道：「創業者應該有一年成長十倍的勇氣，不然還創什麼業。 」此言一出，閃爍著十倍速生存的創業智慧。

但是不是一味地求快就能取得大成?這是一個有趣的話題。 在我看來，以下四種情況反而會欲速則不達，甚至會讓諸多早期公司就此掛掉。

第一種：跟風求快

參與這個遊戲的玩家其實沒有選擇：你要是不快，瞬間就被對手超過。

中國互聯網從來都是西學東漸，從來都是C2C，Copy to China：門戶學自雅虎，淘寶抄襲eBay，京東瞄著Amazon，百度自稱是中國的Google，騰訊的當家產品QQ最開始的名字叫OICQ，直接向ICQ致敬， 人人和優酷在美國資本市場上會想當然地認為是中國的Facebook和Youtube。

有了這麼多一線公司的榜樣激勵，中國互聯網創業者都很自覺地第一時間「學習借鑒」，甚至直接拷貝美國的最新商業模式：視頻火，3000家;團購火，千團大戰; Color融了個天價，全中國都在學; Pinterest紅得發紫，於是，是個網站都瀑布流; Path火了，於是到處都在聲稱自己是中國的Path????

一窩蜂。

這種情況下，參與這個遊戲的玩家其實沒有選擇：必須得快，你要是不快，瞬間就被對手超過。 而且悲催的是，這類遊戲其實玩家只有少數幾個，唯有前三的公司才有大概率被資本看上，包裝上市;其他跑得不快的，要麼半路上彈盡糧絕，或者自動清盤，或者最終出售。

這樣的遊戲不是每個人能玩得起的。 美團的王興被公認為新一代的創業旗手，美團也被認為是最具持續成長性的團購公司，但在創辦美團之前，王興曾經創辦過校內、海內多家公司，都是以出售告終。 以團購為例，最悲催的莫過團寶。 儘管當下其CEO任春雷依舊以一個永不放棄的創業者形象出現在公眾面前，但從其搶注Groupon.cn功能變數名稱、Groupon採取與騰訊合作做高朋開始，任春雷的悲劇其實已經註定—實在是太投機了。

為求快，為求成為行業第一，中國的創業者們往往會想出各種手段來打擊對手，美化自己，熱衷於在媒體上相互攻擊;同時，為了更好地吸引眼球甚至會偽造數位、美化報表、製造高速發展的假像。 這種看上去很美的外部虛榮往往造成內部堡壘的瓦解，而創業團隊的內部崩盤則更進一步推動公司的倒下。

在美國，一個概念從最初成型到最終做成至少需要三到四年的時間，甚至更長，中國的創業者們往往缺乏這種認識，更多的是以一種投機的心態、一味求快地殺入群雄混戰中，這樣的跟風求快，特別是在一種相對浮躁速成的心態下，風險極大。

第二種：被熱錢亂了方寸

熱錢在手，往往會讓人把問題想簡單，認為錢可以買很多東西。 其實，錢不能買到需要時間積累的任何東西。

作為中國互聯網最有激情的幻想家，詩人出身的方興東常常帶有浪漫主義色彩，但他在反思自己創辦博客網的失敗時，有句話說得很好：「錢太多了，讓自己亂了分寸。 」智基創投陳友忠對方興東的反思予以了印證。 2005年，方興東找他要錢，提到想要的不過三四百萬，但因為很熱，大家都想投，於是沖到了1000萬美元。

錢多了，往往想法就不一樣了，有很多機會，請很多人，抓各種機會，擴張業務，公司就會進入一個不好的迴圈，到後來很多東西做不下來，只好關掉。 如此折騰下來，公司元氣大傷，最終也很容易釀成大躍進式的惡果。 在接受筆者採訪時，時任IDG華南區首席代表劉中青在談到ITAT時的教訓也指出：如果當初只給500萬美元，也許ITAT就成了。

還有一句話也很有趣。 柳傳志在反思FM365互聯網失敗時候說：「如果我們做失敗了是有風險的，那麼不加入也有風險。 」連柳傳志這麼睿智的人，在中國互聯網大潮中都被熱錢推著往前走，付出近1億美元的現金代價。 可見，熱錢的確讓很多人很慌張，亂了分寸。

都是熱錢惹的禍。

熱錢在手，往往會讓人把問題想簡單，比如認為錢可以買資源，可以買很多東西。 這是誤讀，其實錢不能買到需要時間積累的任何東西。 很多人反思過ITAT和PPG，一個結論是：服裝行業本身不是不需要輕公司、快公司，但也需要有時間和資源去積累，不然雅戈爾就不值錢了。

熱錢多了，另一個症狀就是人浮於事。 無他，錢多了，什麼都想做，於是找人來做。 人浮於事與公司沒有形成強的執行團隊是有關系的，沒有強核心的團隊，如果CEO對自己的要求低了，就很容易對公司沒有控制。 不同的派系，不同的人進入，然後為了平衡派系形成新的派系，然後人浮於事，最終就這麼平庸下去。

很多公司也都曾有過迷途知返的機會，但很遺憾的是，至少在它們所跌倒的領域，都沒能很好地重新站起來，每一次都是很著急地重起爐灶，然後消耗不該消耗的資源，就這樣持續敗壞掉。

創業，本質是用有限的資源做無限的事情。 過多的資源，過多的熱錢，反而會讓創業者患上富裕病。

時間其實是靠錢買不下來的。

第三種：快，卻沒有團隊分享機制

只有創始人等極少數人認為事情是對的、公司大部分人都反對某個決定的時候，是這個公司產生大逆轉的顯性徵兆。

毋庸置疑，對諸多創業公司來說，很多時候都是靠創業者的英雄主義和激情所締造的。 但英雄主義只是很多創業公司成功的開始，如果創始人不能完成從個人英雄向商業領袖轉變，並建立起團隊分享的機制，那麼一味求快，將有很大的風險。

英雄主義式的壯舉往往讓創始人在內部具備絕對的權威，具備遠超常人的勇氣和做出超出常人決斷的能力。 但硬幣的另一面是，在重大決定上，一旦創始人在戰略方向上出現問題，也能讓公司萬劫不復。 一味英雄主義，特別是過分的自我膨脹，總是讓創始人們缺乏對自己、自己所創公司和外部環境的合理判斷。

我們驚訝地發現：只有創始人等極少數人認為事情是對的、公司大部分人都反對某個決定的時候，其實是這個公司產生大逆轉的顯性徵兆。 比如盛大盒子的上馬，比如分眾要賣給新浪????

創業英雄與商業領袖最關鍵的區別之一就是領導力的區別。 而當創始人缺乏對自我的約束、缺乏對團隊的包容以及自我決斷出現重大失誤的時候，創業英雄們很多時候就變成了莽夫，這個時候自然會出現眾叛親離。 所以，我們會看到很多快速發展的公司，一旦出現高管持續離職的情況，往往是問題顯現的開始。

第四種：快，卻忽視了使用者體驗

很多的失敗案例其實都不是商業模式的問題。 也就是說，這件事是對的，但公司在細節上做錯了，對使用者價值尊重得不夠，因此死掉了。

盛大盒子的例子最為典型。 三網融合是不是趨勢?當然是;搶佔客廳對不對?當然對;從遊戲向數位娛樂轉型正確不正確?當然正確!唯一出問題的地方是，使用者是不是有這個需求?盛大盒子的邏輯是激發需求，本末倒置。 不得不承認陳天橋在盛大上投入巨大，但卻沒想清楚使用者為什麼到客廳用你的盒子。 在互聯網電視還沒完全搞清楚的情況下，使用者為什麼要用你的盒子?雖然大家都知道誰佔領客廳誰就可能成為下一個索尼、下一個任天堂，但使用者價值和需求在什麼地方?沒有真正去在意使用者價值、使用者需求的商業模式往往是有問題的。

今天很多人還認為ITAT還有機會，其商業模式是有創新的：找二線的商圈，提供性價比高的產品和服務，類似的可比的成功公司也很多，比如人人樂，比如七天，都不是搶佔最好的地方，但是提供好的服務。 早期ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都還不錯。 ITAT的機會是和二線地產合作，利用21世紀後重複建設帶來的商圈地產的浮誇，以及服裝外貿轉內貿的趨勢，很像一個服裝業的攜程。 但為什麼沒成功呢?

因為錢多了，拿到錢後急於上市，大量開店，沒控制，人員、貨物都跟不上，選址的時候不慎重不考究，只要接受我的條件就可以幹。 實際上，有錢可以找好地方開店，商業模式稍微變通而已，好地方開中心店同樣可以做。 ITAT的錯誤在於：一個好的商業模式，執行卻走樣，沒抓住細節。 還有一個必須提及的事實是，ITAT和PPG直到倒掉都沒有專門的產品部門，這無疑是致命的。 對使用者來說，東西好不好是最關鍵的。

必須承認的是，很多創業公司都犯了商業模式的盲目崇拜症。 我們需要面對的問題是，商業模式再精巧，最重要的是你能不能回到使用者價值。 VC、投行和基金經理們希望你用最簡單、最直白的方式講清楚你的商業模式，講出你怎麼能迅速複製，怎麼能迅速擴張。 但我們往往把事情講清楚之後，卻沒有把最重要的東西講清楚，那就是使用者價值。

還是那句老話，商業模式創新有否當然重要，但更重要的還是對使用者價值的挖掘和尊重。

以上四種「欲速則不達」其實是有內在關聯的。 由於盲目跟風，創業者往往對自我的約束沒了，對團隊也沒有要求了，然後做出錯誤決定。 而這個錯誤決定的幫兇就是熱錢，在熱錢推動下，商業模式也不錯，自信心過於膨脹，擴張很快，發展很快，熱錢接著跟進，於是路越走越遠。 也就是說，因為創始人的自我迷失，在熱錢和商業模式等外在力量的驅動下，不斷往前滾，不重視使用者價值，最後這件事情就演變成「使用者把你拋棄」。

很多快公司，其實不是死于創業的清晨，而是死于快速發展的正午。

欲速則不達。