中國創業企業的四大反思

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美國燈塔突然暗淡，使中國上市公司治理者們從來沒有過如此的無援。 現在我們要做的，不是面對一個個轟然倒塌的美國大公司茫然無措、張著大嘴驚訝，我們必須重新思考我們走過的道路和正在走的道路——

「腐敗問題已滲入堅如磐石的美國公司，制度本身出現了嚴重的缺陷，美國賴以生存的、透明誠信的自由市場體系現在漏洞百出......」《商業週刊》斷定，魔鬼已經從瓶子裡跑出。 而整個世界能夠做的就是，看著美國證監會等市場管理機構，徒勞地握著水龍頭往一個又一個被財務醜聞燒焦的「800磅大猩」

「我覺得最可憐的還屬世界上那些美國公司制度的崇拜者們，尤其是好學的中國，改革開放20多年來，年年幾萬人次地遠渡重洋取經求法。 現在，當我們‘土’‘洋’製造、終於形成了遍地美式MBA的大好局面時，美國人竟然告訴我們‘經書’有可能寫錯了，念多了還會走火入魔，像安然那樣把人變成妖怪。 」一位管理諮詢公司負責人說，「就公司治理問題我現在有把握說服別人，但從心理上，我已經很難說服我自己了。 」

「棄其糟粕，取其精華」，大家該老實做「師夷人之長」的事，不能再像以前一樣囫圇吞棗了。 隨後的任務是，還必須知道中國企業該怎樣走。

反思一：CEO一個怪胎?

——瑞典經濟社會學家湯姆•伯恩斯

CEO是美國公司精神的歷史產物，而且隱藏著美國經濟上世紀80年代以來繁榮和衰退的全部秘密。

經營層凱歌高奏的業績造成經營思路逐漸剛愎自用，最後隨著經濟景氣的趨壞而徹底失敗，社會上主流的公司治理思路重新傾向于董事會權力的回歸，讓董事會修繕損壞的籬笆。 而這種爭奪最致命的危害就是，每一次的權力轉移都會造成許多公司元氣大傷，甚而毀滅整個公司。 美國王安電腦的興衰就是最好的註腳。

美國公司拆了投資者與經營者之間的權力「蹺蹺板」時，事實上也就是摧毀了二者之間相互監督、相互制約的共生平衡。 最重要的是這並沒有否定舊有的遊戲規則的有效性。 CEO的這種狂妄像「瘋牛症」一樣，在經濟衰退時，席捲了整個美國公司制度。

邯鄲學步的唐裝CEO

CEO這種公司治理結構模式早在80年代中期就開始在美國公司中實踐了，中國「學徒」們在當時國有企業改革中也一點點引進了它的思路，這就是所謂的「廠長負責制」。 為了推進效率，把廠長與黨委書記的權力合二為一，賦予一人全權經營。 不可否認它煥發了企業巨大的活力，並得到了中國集體、民營企業的全面回應。

同樣的問題發生了，我們的這些「准CEO」們絕對把持了董事會，使公司治理變成了「總裁治理」或「一把手治理」。 大股東就是董事長，董事長就可以指點公司一切活動，不論是董事、獨立董事還是監事會，都只能以嘍羅的身份在旁邊搖旗呐喊。

「在中國這樣公司組織基礎稚弱的國家，這種治理結構問題可能會更多。 美國公司現在不論怎樣，百年來建立的社會監督機制還存在。 而中國卻沒有。 特別是沒有權力限制的中國董事長們，稍有疏忽就會濫用權力。 」正在中國訪問的瑞典經濟社會學家湯姆•伯恩斯認為，中國公司治理學習美國的這一新模式太超前、代價太大。

「很簡單，董事長要維護的是股東權益的增值和不被流失，而總經理追求的是公司不斷地成長。 二者在經營過程中，不可避免在對待市場風險上會發生矛盾。 」錫恩企業管理顧問公司總經理姜汝祥非常同意湯姆•伯恩斯對中國上市公司的判斷，通常的董事會與經營層的分權機制能很好地分散這種風險，「但合二為一，尤其是在缺乏公司治理監督的市場下，對待過高風險，董事長權力不是不作為，就是濫用。 」

姜汝祥認為這種心態在中國上市公司中很普遍：「許多國企上市公司董事長既要承擔董事長的責任風險，又要承擔總經理的責任風險，往往會選擇不作為來回避市場風險，以保證自己利益不損。 」他認為另一個普遍現象則表現得更為惡劣，就是董事長權力的濫用。 像銀廣夏、藍田以及大股東掏空上市公司等等，幾乎毫不例外地屬於董事長權力失控濫用之禍。

「因此，中國公司必須認識清楚自己的弱點，學會走路之前不要企圖去飛。 」湯姆•伯恩斯告誡道，你必須相信公司有自己的生命規律，公司治理權力的制衡就是公司發展的基礎和精髓。 他建議中國的上市公司首先學會和建立公司治理的分權結構，也就是說，公司權力最高層要有監督、有制約，大家要清楚各自承擔的責任範圍和權力範圍，「不論是CEO、還是董事長兼總經理，大權獨攬都不是很好玩的事。 」

湯姆•伯恩斯認為，只有做好了這個最基礎的工作，才能談得上其他。 說完他頑皮地擺了個蹲馬步的姿勢，這位中國功夫愛好者笑言，中國公司治理者已經學了太多不該學的「花拳秀腿」。

反思二：怎樣看待魅力型領袖?

——美國斯坦福大學教授詹姆斯•柯林斯

當今世界最偉大的商業領袖是韋爾奇莫屬了。 韋爾奇是在通用公司內部長大的，他是通用電器的產物。 不管怎樣，通用電器這個組織有能力吸引、留住、開發、培養和選擇韋爾奇當領袖，通用電器早在韋爾奇之前就欣欣向榮，很可能在韋爾奇之後還會繼續欣欣向榮許久。

畢竟，韋爾奇不是通用電器歷史上第一位絕佳的CEO，很可能也不是最後一位。 事實上，我們根據回報率替通用電器不同CEO領導的時代排名後發現，韋爾奇在7個不同時代排名第5，並不是通用電器歷史上的頂尖人物。 韋爾奇的角色並非不重要，但在通用電器整個歷史中，韋爾奇的角色只是其中的一小部分。

「張瑞敏」式的陷阱

在中國，董事長或者企業領袖的孤獨感是與其社會影響力成正比的，不是因為他站在金字塔尖的四顧無人，而是因為他似乎總是那種「前無古人，後無來者」的個人主義英雄，不論是在成功光環中的張瑞敏、倪潤峰、張宏偉、劉氏兄弟...... 還是已經嘗到失敗滋味的胡志標、史玉柱、姜偉...... 他們的榮辱興衰幾乎就是企業的榮辱興衰。 美國麻省理工學院斯隆管理學院教授愛德格•H•沙因把這種現象總結為：「一個人的生命週期被覆製成了一個企業的生命週期，就會掉進魅力型領袖的陷阱。 」

華南理工大學工商管理學院副院長陳春花教授多年來一直觀察張瑞敏和他的海爾：「公司管理的核心問題就是解決權力與責任的關係，通俗地講是把合適的人放到合適的位置上。 在這個問題上我對海爾最為擔心，因為沒有人敢判斷現在有沒有合適的人能接張瑞敏的班。 目前權力和責任全壓在他一個人身上。 」

「我們講管理，就是把權責很好地分配出去，才能把企業做好。 我不是說張瑞敏不行，相反他是個很好的企業家，但問題是，一個人的精力總是有限的。 」陳春花強調，走到這個位置的人應該更多想到的是如何建團隊、促變革、定方向，這應是他的3項工作，他不應再是首席運營官，不應該再給別人講物流應該如何做。

「一個企業要靠一個團隊，《水滸傳》還有108條好漢，《西遊記》也不是唐僧一人取經。 」陳春花認為，海爾目前的團隊不是很清晰，「也可能它有，但給人的印象是張瑞敏好像孤膽英雄一樣」。

相比，長虹在這個問題上已經讓大家看到了陷阱的可怕。 1999年，倪潤峰退隱江湖，長虹經營發展隨之接連受創，繼任者袁偉邦和趙勇無法控制局面，內憂外患之下倪氏多年培養的繼承人趙勇也被迫出走。 最後，倪潤峰60多歲高齡重新披掛出山。 有業內人士對此感歎：「這個品牌價值高達260億的大型企業是不是永遠走不出‘倪潤峰’三個字?」

「中國公司治理中最悲劇的莫過於此了，」錫恩企業管理顧問公司總經理姜汝祥說，「所有的產品、服務和偉大的構想，不論多麼先進，終究會過時。 同樣，所有的領袖，不論多麼魅力超群、業績輝煌，最後都會過世。 」姜汝祥說，「但是一家具有自我更新能力的公司卻不見得會灰飛煙滅，只要這家公司具有組織的力量，超越任何一個領袖，年復一年，經過十代百代，都能保持活力不會衰敗。 」

中國公司在這個陷阱裡折戟的太多了，如果現在市場所推崇的精英公司或領袖公司不能走出這個滿是鮮花、喝彩和個人榮耀的陷阱，那麼遭遇瀋陽飛龍、中山愛多和珠海巨人的結局只是個時間問題。

反思三：利潤最大化究竟對不對?

——惠普公司創始人大衛•普克

很多人誤以為公司存在的目的只是為了賺錢，這一點是一家公司存在的真正原因。 在探討這一點時我們不可避免地會得到一個結論：一群人結合在一起，以我們稱之為公司的機構存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情——對社會做出貢獻。

這個名詞聽來平凡，但卻是根本因素。 你隨處(整個企業界)都可以看到有人只對金錢有興趣...... 沒錯，利潤是我們所作所為的基礎，衡量我們貢獻大小的指標，也是支援公司成長的手段，但它本身一向都不是重點。 事實上，重點是求取勝利。 而勝利與否要由顧客的眼睛來判斷。 利潤不是經營層正確的目標和目的，僅是使所有正確目標和目的得以完成的手段。

超越利潤

中國最優秀的公司都在講利潤，「公司的目的就是賺錢」的格言像燈塔一般照耀中國。 1995年，海爾決定進入保健品市場，投資建立海爾藥業。 在當時瀋陽飛龍、三株、太陽神等企業的保健品的暴利神話指引下，海爾藥業針對亞健康為號召，力圖囊括所有適應人群。 但投了大量資金後，生存依舊艱難，始終掙扎在虧損邊緣。 1997年，海爾決定在利潤頗豐的電風扇市場中大幹一場，在廣告攻勢下推出海爾「自然風」電扇。 事後證明此乃海爾遭遇到的最大滑鐵盧，目前的市場已經看不到海爾電扇了。

「作為一個準備進入世界500強的企業，過分地崇尚利潤可能是個很大的陷阱。 」多年的企業研究，讓清華大學教授魏傑深知中國公司的脾性，「我發現這(利潤最大化)是我們中國公司一個較為普遍的通病。 幾年前都是很好的公司，為什麼出問題?就是因為利潤最大化目標與企業現實狀況衝突太大，結果忽視了對自己企業理性化目標的追求，比如生存、雙贏、可持續發展等等企業核心目標。 」

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