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創業家精神不是源自嚴密管理的官僚企業，而是來自諸如松下幸之助、本田和盛田昭夫這些亞洲大公司的創始人，來自利華、戴姆勒、布蘭森這些歐洲企業的創始人，來自沃特森、迪士尼和沃爾頓這些美國傳奇企業的創始人， 同樣也來自上百萬個默默無聞但為經濟增長貢獻了95％的份額的小企業主。 全球最偉大的創業家都擁有如下四個基本的特徵：使命感、產品/服務的願景、快速創新和自我激勵。
使命必達
「我的責任就是為公眾提供卓越的產品，豐富他們的生活，並帶去樂趣。 如果我們公司的利潤下降、收入減少，就說明了我們沒有履行我們的社會責任。 」——松下幸之助 松下電器創始人
創業家們堅信，他們的事業對全人類有著重要的意義，他們堅信，他們能為消費者、員工，當然也包括他們自己創造價值。 我們稱他們的工作帶有使命感。 這就引申出兩個問題：我們的戰略是什麼？ 我們如何實現它？ 在這兩方面都表現出眾是所有偉大的創業家的共性：他們能制定聰明的戰略並創造卓越的價值。 這就是為什麼使命感在創業家精神中高居榜首的原因。
本·特裡戈（Ben Tregoe）創立了一個公司，其目的是説明全球的生意人提高他們做決策的分析能力。 四十年後，與他人共同創辦的這家凱普納-特裡戈公司（Kepner-Tregoe）培訓了全球五百萬人。 他說：「當你談及公司戰略的時候，無非就是說你的價值、信念和基本目標。 接著是對產品和市場的切實瞭解。 如果不能歸結到產品/市場以及先做什麼，後做什麼的話，你就什麼也成就不了。 描繪你的組織最終會落實到如下問題：你提供什麼樣的產品或服務？ 向誰提供？ 」
這就是完成一個商業計畫書的簡單方法：第一，問你自己，我們能做什麼，擅長什麼？ 請盡可能地列出詳細清查；第二，在你所在的市場或希望進入的市場裡，有哪些需求還沒有得到滿足，或是沒有得到充分的滿足；最後，列出在進入市場後，與你的競爭對手抗衡時，你的優勢所在。
不管你是正式還是非正式地做計畫，都請記住：
專注你的客戶 你擅長什麼？ 固然，創業家們對自己的產品都情有獨鍾，但他們都清楚，讓消費者也熱愛他們的產品才能最終站住腳。
認清標準 選擇市場和產品時，有兩個攸關成敗的標準。 一是市場的需求，從消費者的數量和銷量來分析，市場有多大？ 市場是在上升？ 下降？ 還是原地不動？ 這些需求對市場來說到底有多關鍵？ 是必不可少的？ 是一種奢侈？ 還是一種時尚潮流？ 二是競爭性的定位，與目前市場的參與者相比，你生產的產品或者提供的服務更好嗎？ 更便宜嗎？ 更快嗎？
「我們怎樣才能實現它？ 」這是個事關企業文化和價值的問題。 對創業家而言，創造並維持企業的價值觀，意味著要確保企業專注于實施商業計畫的關鍵成功要素。 戰略和文化必須匹配，這種匹配在3M公司就很說明問題。 說到產品創新，3M公司可謂聞名遐邇。 通常，該公司有30％的利潤都來自新產品。 3M是如何實現這一目標的呢？ 第一，他們首先做計畫：在公司的增長戰略中強調新產品的核心地位。 其次，他們圍繞產品創新來打造公司文化，他們讓產品創新成為公司主要的，事實上是唯一的公司價值觀。
請別忘記，培養一系列價值觀的目的在於支援你公司的商業計畫，從而提高公司的競爭地位。 發現並創造價值觀能讓公司的競爭力最大化，你可以考慮如下要點：
提升你的競爭力 什麼樣的價值、行為和原則能夠提升你的核心競爭力？ 是產品品質嗎？ 是創新嗎？ 是員工的關係嗎？ 是客戶的服務嗎？ 還是快速的反應與行動？
齊心協力，眾志成城 要在那些體現競爭力的領域表現出眾。 作為領路人，你必須有堅定不移的承諾，必須身先士卒，否則，別指望贏得他人對公司價值的承諾。
價值觀不在多，而在於精，要盡可能簡單 你擅長的領域到底有多少？ 追求三個，也許你只能得到一兩個。 公司的價值觀是員工日常行為的準則，這就意味著，價值觀要深深地印在員工的腦海中、耳朵裡。
決不妥協 一次妥協也許就會葬送你多年的努力，因此，在價值觀上，你一定不能讓步。 如果你不能堅持原則，你的客戶和員工將首先感受到，他們將永不原諒你。
熱愛客戶和產品
「這款電腦是我們創造出來的最棒的工具...... 但最重要的是讓電腦走進千家萬戶。 」——史蒂夫·約伯斯 蘋果電腦、NeXT、Pixar等公司的創始人
每一本講創業家精神的書都會談到願景，但什麼才是願景呢？ 其實，願景就是一件事情：清楚地描繪出需要並願意購買某種產品和服務的消費者。
約伯斯避而不談管理的問題，不談最新的財會方法，也不談蘋果電腦如何保持增長。 在他腦海中，其實只有兩個基本觀念：客戶和產品。 約伯斯和其他一些創業家給我們最大的啟發是，他們都只有單純的、緊密相關的客戶和產品的願景。 偉大的創業家同時具備這兩個觀念！ 他們既關心產品，又關心客戶，二者渾然一體。 產品和服務是創業家熱情的推動力，也應該是你和你的公司的推動力。 點燃這種熱情有兩個方法：愛你的客戶、愛你的產品。
愛客戶就是說要把他們看成我們的衣食父母，要對欣賞和使用我們產品的客戶心懷感激。 你如果每分每秒都這樣做的話，你將愉快地看到公司的銀行帳戶金額在增加。 這一切在沃爾瑪公司表現得很充分，這家以客戶為主的公司僅用了短短四十年就發展成世界上最大的公司。 這一切都是怎麼實現的？ 我們聽說過沃爾瑪先進的資訊管理系統，也聽說過它精明的採購策略，但這些都不是客戶光顧沃爾瑪的原因。 真實的原因是：在沃爾瑪，你能真正地感受到自己受到歡迎。 試想，如果你的員工都能愛客戶，那將是個什麼情形。
如何做到愛你的客戶呢？ 有四點尤其重要：
熟悉你的產品 愛客戶意味著熟悉產品、熱愛產品。 其實，沒有人對推銷員感興趣，人們喜聞樂見的是有人能解決他們的實際問題，比如產品專家，而非拿著報價單纏著你的推銷員。
快速反應 創業家和官僚主義者最大的分別是，創業家能把回應消費者需求當成要務。 對消費者的需求做出正確反應被很多人視為畏途，但這一切卻不會發生在創業家身上。 道理很簡單，如果消費者是你養家糊口的唯一指望的話，你無需訓練就知道該怎麼做。
彬彬有禮，同時訓練有素 光有禮貌，但素質不足是無法成事的。 反過來也一樣，有本事，但傲慢無禮的話，你也贏不了。 創業家們在此方面有巨大的優勢，哪怕客人只買了很少的東西，他們照樣對客戶心懷感激。 如果產品壞了，他們會親自過問。
永遠保有客戶 你未來的銷售中最重要的部分將仰仗你現有的客戶，的的確確是這樣！ 失去一兩個現有的客戶將是場災難，你應該不惜一切代價避免此事發生。 那麼，為什麼很多公司的銷售獎勵政策都向贏得新業務傾斜，而對失去原有的生意卻不懲不罰？ 為什麼最優秀的銷售人員都被派去伺候新客戶，而對於老客戶，卻讓普通銷售員工去應付？ 請務必把這個關係倒過來，保有現存的客戶才是重中之重。
偉大的創業家不僅愛他們的客戶，也愛他們的產品。 戴姆勒被人稱作引擎和轎車的偉大製造者，他的技術無可挑剔：是他造出了第一輛消防車、第一輛摩托車和第一輛摩托艇。 但更主要的是，他是個熱愛自己產品的銷售者。 對他而言，造車的關鍵在於取悅消費者，甚至讓他們感到吃驚。 為了讓一個轉銷商賣他的車，他承諾轉銷商任何要求他都會滿足。 轉銷商說，他唯一的願望就是把自己11歲女兒的名字刻在引擎蓋上。 他的女兒叫什麼呢？ 梅塞德斯。 後來的故事就不用多說了。
下面列舉的一些基本做法，可以讓你及公司其他人同樣愛自己的產品。
瞭解你的客戶 沒有一家卓越的公司不為客戶提供他們想要的產品。 就像愛工作一樣，成功的創業家接受了這樣的觀念：真正的美麗出自客戶的眼睛。
為產品自豪 對於產品和服務，創業家都有一種個人的擁有感，重要的是要將這種擁有感傳遞給你的員工，讓員工對產品產生擁有感，引導他們感受他們的付出以及產品是如何讓客戶感到滿意的。 這一點很重要，你需要將某種程度的個人體驗融入到產品中去。
做得更好 查理斯·福特（Charles Forte）勳爵一手將信任之家酒店（Trusthouse Forte）發展到全球八百家的規模。 當他的經理建議開設新店的時候，他只問三個問題：我們新店的價格比競爭對手低嗎？ 我們的客戶服務比對手做得好嗎？ 如果不能同時達到這兩個要求，至少要做到「要麼價格便宜，要麼服務好」。 對於上面三個問題，如果他沒有聽到至少一個「是」的話，談話就此結束。
做得更快 可以給福特勳爵的問題加一個：我們能做得更快嗎？ 速度是創業家的另一張王牌。 在高科技領域，競爭優勢體現在比別人做得快；在傳統領域，速度是贏家和輸家的分水嶺。
快速創新
「任何人，只要他的生命維繫于創新，就都能創新。 」——盛田昭夫 索尼公司創始人
快速的創新是創業家的秘密武器。 當今的世界上，你很難找到做得更好、價錢更低的方法來作為你的競爭法寶。 那麼，競爭力將從何而來？ 有兩個方法：一、你和你的員工都將創新作為公司生存的必要條件；二、要有採取行動和實施創意的緊迫感。 我們稱之為「創新的必要性」和「行動的自由度」。 鼓勵創造、快速行動和拋棄任何官僚習氣將使你的公司成為快速行動的創新公司，從而在競爭中脫穎而出。 、
對於「創新的必要性」，沒有比拉裡·希爾布洛姆（Larry Hillblom）詮釋得更好的了，他是世界領先的快遞公司敦豪（DHL）的三個創始人的頭兒。 創業之初，希爾布洛姆發現了巨大的商機。 但是，大銀行和大運輸公司都不願將他們全球的快遞業務假手三個沒有經驗的毛頭小夥來做。 希爾布洛姆領悟到，創建敦豪全球網路絕對必要。 事實上，他們在獲得大客戶前就已經建好了大部分網路。 希爾布洛姆說他們這樣做的唯一原因是，「我們相信我們能做，沒有網路就沒有生意。 如果我們把時間花在寫商業計畫書上、等候融資和風險投資上、尋找獵頭公司上，就不會有今天的敦豪。 」
為了確保「創新的必要性」和「行動的自由度」在你的公司得以生存，你需要創造如下條件：
感受市場的脈動 在很多大公司，你感覺不到人們對任何事情的熱情。 要保證讓創新的觀念深入人心，你得讓從總部員工到一線職員都感受到市場的脈動。 其中，首先從與客戶面對面交流，和競爭對手對標（benchmarking）做起。 所有的員工都要認識到，自己的飯碗與市場息息相關。
培養危機和緊迫意識 一個最好的例子是吉姆·帕蒂森（Jim Pattison），他是加拿大最大的私人企業吉姆·帕蒂森集團（The Jim Pattsion Group）的唯一創始人。 在開會的時候，他總是提前。 他要傳達的資訊是，「這就是吉姆引起我們注意的方式，也是告訴大家‘我們必須動起來’的方式；我們都有很多事要做，我們不能坐在那兒浪費時間。 」公司的一位副總裁如是說。 這就是用點滴之功，收移山之效的方法，無須大動干戈，只消稍事敲打。
創建績效與承諾
創造並維持一個偉大的公司在於經理和員工的績效和承諾。 記住，改變行為的最簡單、最便宜、最有效的方法是，確保每個員工都清楚他們的表現所帶來的積極或消極的結果。 按照下面的順序來提問，你會發現哪些環節需要調整。
自我激勵
「我在找人，找那些喜歡贏得勝利的人。 如果我沒找到，我就找那些憎恨失敗的人。 」—羅斯·佩羅 電子資訊系統公司（EDS）、佩羅系統公司（Perot Systems）的創始人
自我激勵是創業家和官僚主義者的顯著分別。 偉大的創業家，如利華、本田、蓋茨和佩羅在他們的工作中展示了兩種品質：一、他們熱愛自己的事業，他們全心投入。 二、在從事的事業上，他們總是表現出眾。 為什麼他們能自我激勵呢？ 道理很簡單，他們敢於面對結果，無論好壞。 結果來自客戶，而且總是及時、準確而有力地到來。
給予自主權，要求可*性 在充滿創業家精神的環境中，向員工授權、給員工自主權，就意味著員工要對結果負責。 布林克爾國際公司（Brinker International）的羅恩·麥克杜格爾（Ron McDougall）就做到了。 在二十年裡，員工人數從0增加到90,000對其他公司的人力源部來說無疑是個頭疼的事。 麥克杜格爾說，讓員工放手工作，自己負起責任就是關鍵所在。 「我們切實地在放權。 每一間餐廳都像價值兩三百萬的工廠。 當完成了目標，他們就能拿到獎金。 所以，員工都極力促成目標的完成。 」事情的另一面是，在這個環境裡，沒有麥克杜格爾稱為「懶漢」的位置，「他們會給別人樹立壞榜樣，留著他們會影響士氣。 在這裡，你必須先下手，砍掉樹上的枯枝，因為枯枝讓整棵樹顯得難看。 」
禍福與共 一個創業家會面對公司的禍福，同樣也要和自己的員工一起擔當，公司和員工一榮俱榮，一損俱損。 與員工同舟共濟是必須的承諾。 切記，當你規劃公司未來時，一定要把這個因素考慮進去。
把你全部的才情都奉獻給客戶和產品 創業家全副身心地撲在客戶和產品上，這就是專注。 你應該具有這個品質，並將其傳遞給自己的員工。 在一些公司，為了引起老闆的垂青，員工將精力耗在了內部的爭奪上，或其他一些事情上。 當然，這些事情只有在你容許下才會發生，如果員工把做了一次漂亮的演說所得到的榮耀看得比將合適的產品發送到客戶那裡更重要的話，說明你已經遇到問題了。
以結果為導向 面對員工的狐疑「如果我這樣做了，會有什麼結果？ 如果我不做，又有什麼後果？ 」 你必須有力地回答，你必須將每個員工的工作與結果密切聯繫起來。 他們必須清楚，良好的表現產生積極的效果，糟糕的表現帶來消極的效果。 如果你做到了，就能從每個人身上挖掘出創業家精神。
