磨鐵圖書：內容平臺2次創業用內容「統治」影視

傳統書商在電商和互聯網閱讀的侵蝕下一片哀嚎，但磨鐵創始人沈浩波卻認為這是傳統書商升級的好機會，自己的內容極有可能統治著50億以上的票房。 他一手打造的磨鐵圖書捧紅過當年明月、南派三叔等眾多暢銷作家，也有《後宮·甄嬛傳》這樣的熱門作品在影視市場上收益頗豐。 現在沈浩波打算做出版商裡的又一個另類，他正在籌畫拍電影，第一炮將會是當下熱門的短篇小說集《從你的全世界路過》的同名電影，預計明年上映——而這只是個開始，把磨鐵變成一個多元化的內容產業平臺，才是沈浩波的願景。 以下是《創業家》&i黑馬採訪沈浩波口述整理：好內容，要有耐心等出版業黃金十年很多人都認為現在的出版市場日漸萎縮，我認為傳統出版還遠遠沒到萎縮的時候——好公司活得都挺好的，都還在增長。 一個行業總有做得好的，也總有做得不好的，發展慢的、做得不好的就會叫苦。 但我沒有看到特別大的變化，磨鐵也在增長，不快，今年估計會比去年增長10%左右，而且是在出版圖書品種數降低的情況下增長，所以我沒覺得出版市場有什麼萎縮。 雖然有些因素會影響這個行業，但是也會有另外一些因素抵消掉這個影響。 比如互聯網的發展，雖然蠶食了大家的閱讀時間，但是互聯網給出版行業提供了大量的內容——無數網路作家開始被發掘，沒有互聯網就沒有《明朝那些事兒》、《後宮·甄嬛傳》、《盜墓筆記》、《誅仙》這些作品，就沒有當年明月、袁騰飛、 南派三叔這些作家。 互聯網帶走了一些讀者，又帶來了一些讀者。 移動互聯網也一樣，比如微信，蠶食我們的閱讀時間，但是它又給了我們新的閱讀的可能，甚至養成了很多人的閱讀習慣。 過去有閱讀習慣的人肯定沒有現在這麼多，也就是說，可能每個人的平均讀書時間少了，但是總體上讀書的人多了。 這兩個因素是相互作用的，你很難說到底哪邊占了上風。 但是這幾年，出版這個行業發展是慢的。 近幾年為什麼很少有像《明朝那些事兒》這種千萬級的暢銷書出來?我覺得那一批暢銷書、那一批網路大神，是集中在過去十年的——主要是2001年到2010年，這也是互聯網高速發展的十年，因此帶有一定的時代性。 無數年輕人的創造力和想像力在這十年爆發出來，現在進入一個相對疲勞的時期。 過去十年在大眾文學方面，是非常輝煌的黃金十年，每個領域都出現了非常重要的作家。 但輝煌過後一定就是平靜，有沒有下一茬輝煌的到來，其實是不知道的。 現在讀者其實也疲憊了，再加上也分流了，有些網路文學就適合在網上看，未必適合實體書，出版行業現在的創作大神都是過去十年積累下來的，都不是新人。 還有很重要的一點就是，從某一個題材來講，前面的人已經寫成這樣了，後面的人想挑戰是很難的。 現在山頭占滿了，空都填了，新人需要更大的創造力才能出頭。 有一句話叫作影響的焦慮」，就是這個道理。 但是我們要接受這樣的一個疲勞期，要在疲勞期裡做更穩定的事情——可以發掘一些水準穩定在一定程度的作者，他們的作品銷量是穩定狀態的，非噴發狀態。 每個行業有自己的規律，出版行業有它公益性的一面，我們就沒法像遊戲那樣，幾乎無底線地掙錢。 有些書我們知道不掙錢，但是會做，我們認為它們的內容好，應該被出版，哪怕賣得少點我們也願意做。 一家圖書公司，還是要為好的、高級的文化，保留足夠的血脈。 很多作家是很不容易的，寫出來的作品非常好，但是沒有人讀，曲高和寡，這也很正常——他是為自己寫作，為藝術寫作，不是為大眾讀者寫作，大眾讀者不買單很正常。 但是我覺得總得有個通路，讓這樣的書通往需要它的讀者。 可能只能賣5000本，但這5000個讀者也許非常需要這種作品。 我覺得這是出版行業能存在的真正根基。 出版必須同時考慮商業價值、社會價值和文化價值這三大價值屬性，三者的平衡才是健康的出版價值觀。 如果一切完全只為利潤的話，出版行業就沒有意思了。 以前我說過，永遠都有30%的書不應該出版，現在磨鐵也會有30%的書不應該出版。 如果從效率不斷提高的角度來講，你把這30%變得更好，顯然會更有想像力。 但我認為永遠會有30%的書不應該出版，不管你管理得多好，總有一些提升空間。 磨鐵必須轉型我覺得磨鐵還是發展過快——在2010年到2011年那個階段發展過快。 當我們每年出版600種書的時候，我認為不能再擴大了。 再擴大的話，無論管理上還是其他方面都會出問題。 當時張凱峰帶來了一套管理體系，包括產品經理制，還有毛利考核制，都是行業內非常先進的制度。 但這個制度有利也有弊：有利的一面就是出版行業相對來講商業化程度較弱，管理體系、管理經驗是比較缺乏的，需要被注入。 我認為他還是給我們留下了一些完整的管理體系和管理邏輯，但是弊端在於，時間一長，管理思維容易束縛業務思維和創意思維。 現在我的一個基本經驗就是，管理一定不能大於業務，管理是為業務服務的。 而我們的業務其實就是內容，所以管理一定不能束縛住懂得內容的人才。 這又是個新的難題，這個難題我到現在也不認為已經解決了——我們一方面是企業屬性，另一方面又是文化事業。 文化事業是很感性的，理性和感性之間如何平衡?對於一個企業來講，必須要有好的管理，但是對於裡面在職的文化從業者來講，很討厭管理。 這是一個難題。 一個勒得過緊的績效，會普遍挫傷大家的積極性;一個放得過寬的績效，又會普遍縱容大家的膽大妄為，企業的風險就會上升。 怎麼才能找到適中的繩索，能夠讓大家既有保障，又能看到好的績效?這是蠻難的，到現在我也不認為找到了這條路，只是說儘量在找，每年都在調整。 另外，出版是個精細行業，帶有一點手工藝的性質，每本書的屬性都不同。 比如我們一年出版600本書，600個產品要管好何其難，磨鐵的管理能力可能到600本為限了。 出版的規模擴張到一定程度之後，不應該再放大，再放大就會對不起讀者了，因為你很難管理好這麼多產品。 出版的問題就在於產品過多，企業要成長，一定不是從600本變成800本，從800本又變成1000本，否則我覺得會讓效率越來越低。 過度擴張帶來品質下降，並不是出版行業發展的特殊問題，我認為這是規律。 出版不是大行業，除非你是各家公司組成的一個集團，才能足夠大。 如果單一做磨鐵這樣的品牌，管理幅度是有限的。 所以磨鐵從2011年開始調整，要考慮成本和利潤的平衡，要考慮企業的健康發展，要讓這個體系變得更健康。 我這幾年一直在思考這個問題：當出版到了一定規模之後，有兩條道路：一條路是繼續擴大規模，優化管理;另一條路就是我換個思路，變成一個文化產業資源整合的樞紐，我不把自己定位成一個出版企業，也許再過幾年磨鐵完全不是出版企業了， 只不過我們還有出版這樣一個業務板塊。