團購風雲：團購模式的進化和變異

劉泓君

團購大潮始于Groupon，終於本地生活服務。 當問及王興對團購的看法與最開始做相比有什麼變化時，他回答：「人們往移動互聯網遷移的速度比我想像的還要更快，現在我們已經有百分之八十以上的交易是在手機上的，我們在移動互聯網上電商平臺用戶端僅次於淘寶，比天貓大、比京東大。 」

編者注：如果要給中國互聯網與移動互聯網的區隔畫一條分界線，團購正在變化的臨界點上。 在不足5年的時間裡， 團購就完成了千團大戰自由競爭到三家寡頭壟斷的相對穩定市場格局的裂變聚合過程，形態也與最初的每日一單演變到今天的本地生活服務，資本的力量、模式的演化、創業公司在迅速發展中的掙扎與決策，上演一出完美的大戲。

中山公園，上海商業最繁華、競爭最激烈的商圈之一。 鬧市之中，有一片安靜的創業園區，屋外是幽靜的林蔭小道和舒適的露天陽臺，大眾點評就坐落其中。 一如鬧中取靜的環境，這家公司在創建的幾年裡始終有種老上海人骨子裡的閒適。

早在Groupon入華之前，Yelp還未誕生之際，大眾點評創始人兼CEO張濤就已經嘗試將使用者點評餐廳的資訊搬到網上，這是線下餐廳最早的觸網經歷。 但團購的闖入打破了大眾點評的寧靜狀態。

2003年，大眾點評以本地生活服務開始創業歷程，開始了積分會員卡和優惠券的嘗試，隨即也只是擴張到北上廣幾個主要的城市。 如果公司要辦一場活動或者開發一個產品，由於產品和技術少，因此很多功能都需要漫長的排期和等待，這讓一些性子急又想折騰一番事業的員工們往往難以相信互聯網公司居然是如此慢節奏。

受制于商業模式和發展速度，曾讓不少業內人士感歎，大眾點評初期占了一個很好的位置，卻最終錯過了成為一家巨頭的可能性。

機會和挑戰一起降臨到這家公司。 2010年6月，當各大網站開始做團購，無論是會員卡還是優惠券，都不及團購這種模式折扣低，預付款模式也可以讓團購公司擁有良好的現金流。 張濤急了，他看到了團購模式對大眾點評原有業務的衝擊，親自帶隊上前線；無論是產品開發速度，還是員工們的工作排期，節奏明顯加快。

也正是在那年6月，人人網旗下的糯米網正式上線。 在那個團購還是一天一單的時候，糯米網的第一單就賣爆了，15萬套30萬張電影票，一天賣了600萬的流水，成為當時團購的銷售額之最。

上線前一個月，糯米的網站已經做出來了，但是很難找到第一單。 在早期團購中，很少有兩張電影票一起買，糯米網創始人沈博陽找到北京五棵松剛剛開業的耀萊國際影城，在跟電影城老闆的反復溝通之下，談了一個超低的折扣――40塊錢=兩張電影票+一份爆米花+兩杯可樂+一個哈根達斯球。 由於該電影院的位置非常偏，沈博陽預計第一單估計能賣1萬份，結果賣到了15萬份。

一天之間，糯米變成了中國最大的那一批團購網站，註冊使用者突破20萬。 一炮打響的糯米贏在談了一個超低的折扣，並借助了人人網的首頁導流。 當時的團購有些類似搶購的概念，每天晚上12點之後訂單下線。 使用者開始不斷打入電話問，你們明天賣什麼電影票――糯米一度被當成一個賣打折電影票的公司。

到7月份，幾乎所有電影票都變成了雙人票加爆米花，這就意味著，在團購這個行業，所謂的創新很容易被覆制。 關鍵是看誰有好的節奏去把商戶挖走，關鍵因素是團購網站的流量、每單的利潤以及與商家的結款制度。

如何建立與商家的共贏，沈博陽經常分享的一個案例是，糯米曾談過梧桐196元的雙人套餐，原價280元，正在準備上線時很快被沈博陽否決來。 梧桐是北京的中高端餐廳，人均消費是250元左右，如果用這個套餐去吸引人，很難持續引入顧客。 調整之後，梧桐把自己比較好的菜拿出來，用相同的折扣做了一個258元的套餐，雖然貴了一點，但可以讓商家保持口碑，很快3000份就都賣完了。

早期，銷售們跟商家談超低折扣的出發點是團購就是一場行銷，折扣越低，越能吸引更多客人去體驗，轉化成忠實使用者。 24券早期銷售介紹，他曾與珠寶廠商談了一個單子，使用者只需要花費1元就可以享受該珠寶店全場三折的優惠。 他本以為會銷售幾萬份，結果卻只賣出了5000份。 「後來覺得這個方案是不對的，我給珠寶店帶去了低成本的客人，但對我來說只是5000元的流水。 」該銷售回憶，「後來反思方案應該花30塊錢買100元的代金券，這樣一來，賬上就可以產生大量的流水和交易額。 」

對於銷售來說，大量的流水和交易額往往意味著更好的提成。 僅是商業策略的差異，每一單團購網站或者銷售本人帶來的價值有天壤之別。

在很長一段時間裡，大眾點評都在把團購按照原有的廣告思維為商家引流，由於原有推廣業務賺取廣告費的方式並不涉及到交易系統和結算，只需要商家在頁面上投放展示即可，因此對後臺系統並沒有那麼重視；其次，廣告模式並不會收消費者的錢， 點評早期沒有建立客服團隊，後來發現，只要消費者在平臺上消費了，涉及到交易，即使是再小的單子也都會來尋求解決，後來逐步建立了客服團隊；這兩個方向對銷售的要求和管理上也不太相同，推廣的管理方式是主管是服務銷售 ；而團購更需要能夠鎮住各個城市的大區經理。

廣告思維給大眾點評的另一個教訓是開站速度慢。 如今，大眾點評的推廣也只是做到了33個城市。 張濤在對《商業價值》談到城市擴張策略時提道：「推廣能做的城市遠遠小於能做團購的城市。 」比如說推廣優惠券業務，關鍵字是基於大眾點評上已有的流量去賣推廣，限制是團購網站在地方所擁有的使用者數。 對於較小的城市來說，很多使用者已經對自己生活多年的城市非常熟悉，並沒有找商戶的需求；但是團購是折扣的概念，所以這些城市使用者有找便宜需求，便宜這個點在幾乎每一個城市里面都有需求，因此團購在很多小城市中成為推廣業務的啟蒙。

在國內團購網站的創建初期，都是在模仿Groupon，推行一日一單的形式。 但Groupon一枝獨秀佔領市場，很容易拿到40%的毛利率；而國內團購行業的平均毛利在5%～10%。 為了迅速擴大規模和提高銷售額，滿座網、窩窩團等團購網站率先推出一日多單和一單多日，團購的商業模式開始發生改變，搶購概念開始弱化。

市場環境的欣欣向榮讓團購市場從一日一單過渡到一日多單和一單多日，如果追溯回那段資本寒冬的日子，團購衍生出的種類繁多的新模式正是在各家撐過資本寒冬下的存活之術。

正在24券急轉直下之時，媒體傳出一條消息，滿座網憑藉模式創新，成為盈利的團購網站。 事實上，國內大量團購網站正在為融資收緊做大調整，1000萬的流水規模和10個億的流水規模是完全不同的，滿座的盈利正是通過調小規模減慢發展速度。

滿座網的大調整是第二輪融資失敗以後。 當時，馬征從美國談融資回國，發現形勢不妙，他與滿座網創始人兼CEO馮曉海開始推行稻盛和夫推薦的「阿米巴管理」。

馬征做了職業生涯上最危險的一次選擇――辭去KPCB投資人的職務，去滿座網擔任COO説明公司渡過難關。 普通員工並不能理解他的加入，一位滿座的高層透露：「滿座網明顯慢下來就是因為馬征的加入，當時公司的其他高層們也經常有意避開他。 」

馬征加入滿座網以後做了兩件大事。 一是建立滿座網的IT系統，提高效率；二是增加垂直的品類，比如周邊游和電影等。 在建立後臺系統以後，馬徵發現母嬰的團購使用者特別多，發現母嬰使用者還會去一些周邊游的景點，而這類景點又需要有車才能前往，滿座的使用者群體剛好是這批人，因此轉化率不錯。

之所以建立這套系統與他最早留學美國也密不可分，因為Groupon是一個技術驅動型的公司，會利用資料分析拓展商戶。 滿座網還在此基礎上開發了適合商戶行銷系統，比如精准利用電子郵件推薦廣告給屈臣氏使用者。 同時，滿座也開始與萬達合作，線上上做了一個「萬達日」，將線上的團購使用者引入濟南萬達商場，滿座收取萬達廣告費和銷售傭金。 此模式在濟南收穫很好的效果後開始在全國推廣。

在這些嘗試中，團購的商業模式已經在發生改變，開始走向了本地行銷的O2O引流中。

但最艱難的調整是涉及到地方分站的人事調整， 「阿米巴管理」運用到團購，意味著各個城市經理都變成了自己承包獨立核算。 然而，這種管理方法滿座是分階段的，先把虧損的城市剝離開來，卻並沒有剝離盈利的城市。 實際上，這也是當時滿座從1000人減到500多人的方法。 馬征說：「我們其實已經沒有那麼多的錢承受這個虧損了，如果你養著他們虧著這些城市，大家一起死；如果你把這些東西斷掉了，剩下的人還能活下去。 」

幸運的是，在這個過程中，滿座網沒有出現一起勞務糾紛，而精准行銷IT系統的建立也為日後被蘇甯收購埋下了伏筆。 如今回看這段歷史，那是馬征職業生涯最黑暗的時候。 如今回憶起來，他向《商業價值》感歎：「當時感覺沒什麼，現在想想還有些後怕，如果再選一次，不敢這麼做了。 」

馮曉海也慶倖幸好刹車及時沒有出現大問題。 這場始于資本市場寒冬以及融資失敗的調整是否正確，直到現在還眾說紛紜。 但一位已經離職的市場高管認為：「滿座網當時就不應該做戰略收縮，使用一切手段融資才是最重要的。 你看現在拉手、窩窩團，當時保持了規模擴張的，現在至少還好好活著。 」

滿座網的調整是團購大潮集體轉變風向標的一個縮影。 在《商業價值》的採訪中，窩窩團創始人徐茂棟稱：「團購的銷售額和利潤已經不到我們的10%。 」

在團購網站們還把大量的線下團隊叫做銷售的時候，窩窩團已經把這批人叫做客戶經理。 早在兩年以前，窩窩團就開始業務大調整，將團購模式改為「窩窩商城」模式，並把重心移到本地生活服務中來，比如教會商家如何使用窩窩團的系統，説明商家進行直銷，利用團購模式做常態化行銷。

團購模式起源于PC時代的產物，但如今窩窩團有70%的交易在移動端，美團有80%的交易在移動端，徐茂棟把窩窩團要做的事情分為三個階段：

第一個階段是商家利用團購去做廣告，發展新使用者，這個階段是觸網階段；

第二個階段是生活服務商家到網上開專賣店，這個階段其實是生活服務商家的搬遷階段，把生活服務搬到互聯網上來；

第三個階段是在粗放經營中提升服務能力，比如商家把一個套餐一次賣出2000份，但通常很難分清楚哪些是回頭客，哪些是新使用者。 打折銷售是為了發展新客戶，但更多時候也向老客戶出售了巨大折扣的商品，從這個角度來講商家的利潤變得更低了。

第三個階段是窩窩團想要前進的方向，推出讓商家在窩窩團頁面上開店、自己定價的新模式。 窩窩團正在給生活服務商家提供移動店鋪APP。 比如俏江南在窩窩團上的店鋪，由窩窩團提供整個的系統，俏江南自己直銷並對定價進行即時調整，俏江南中午剩5個座位，只出售今天剩餘的座位，以精細化運作，團購網站將不再參與定價。

此類商業模式是否能夠走通正激發了窩窩團內部的激烈討論。 徐茂棟是一個做決策非常慢的人，往往會花兩三個月的時間一個人思考，然後認為有90%的把握，才會拿到高管會商討論，但每次討論會基本上沒有人同意他的觀點。

「你花了兩三個月的時間思考，讓別人5分鐘10分鐘給你做一個討論，這個是不公平的。 通常第一次大會我是很少發言的，因為我知道都是反對的，第一次反對完了之後，第二次就跳出來10%的人開始支援我了，第三次越來越多，越來越多，基本上是這樣的。 」徐茂棟說。

徐茂棟想效仿天貓作為商家提供直銷的平臺：比如在商家端很快會放棄定價，商品的定價權交給商家，徹底回到平臺模式。 儘管窩窩團貼合了整體的市場方向，但具體模式引發了內部的激烈討論，也曾不被很多業內人士看好。 又或者說，有著超市經驗的徐茂棟並不適合做一家技術主導的生態系統公司。

就在這個時候，有著十年商戶積累的大眾點評已經首次將線下收入歸到線上廣告投入的評估體系中，即用資料量化本地生活服務商戶投放線上廣告對線下門店收入的影響。 在全國十個調研城市中，大眾點評網的每10次千人曝光平均可以帶來3桌餐飲美食消費者、7位麗人消費者和兩群休閒娛樂消費者。

這段時間是美團的有序發展階段，也是走在團購邊緣創業者的創新求生之道。 團購已經開始裂變為本地生活服務，各家開始在不同緯度和橫向擴張中競爭。 未來到底是以電商為主的交易模式取勝，還是類似于淘寶天貓的「平臺+廣告」模式取勝，市場正在呈現差異化發展。

根據易觀調查報告顯示，2014年上半年團購市場餐飲美食類成交份額中，美團網占比53%，大眾點評團、百度糯米分別占比21%和15%、其他團購網站占比11%，在酒店方面，美團市場份額占比75%佔據絕對優勢。 也就是說，在團購領域，美團網已經取得了絕對優勢，而大眾點評也正在通過一系列佈局加強自己的平臺模式。

在百度世界大會上，一項資料顯示，新辣道魚火鍋團購的營收占到總營收比例大於10%，而到店團購的人占48%。 這說明，團購的性質正在發生改變，對於消費者來說，消費者使用團購開始變成即搜即用，而不再是搶購的概念；對於店家來說，團購拉新率正在降低。

張濤稱，餐飲行業淨利潤為10%，這相當於原價的9折；如果一個商戶長期8折，則相當於一分錢也賺不到。 「理論上大部分商戶不應該長期做團購，現在因為各種因素造成有一些商戶在不斷地， 其實是有很大的損害。 」

更多人認為，團購模式並不是一個長遠的模式。 徐茂棟這樣闡述窩窩團之後的發展方向：「團購我們會持續做，我們會局限于用團購説明商家做廣告，商家需要的是發展新使用者，而不是做常態化銷售，窩窩反對用團購的模式給商家做常態化的銷售。 」

俏江南趙錫剛稱，他希望團購占到銷售額總體比例的10%～20%，而最想開發的功能是預訂，因為餐廳可以擁有客戶電話和位置等資訊。 如今在俏江南的22個城市中，已經有800多種優惠方式來吸引新客，各種能夠帶來客流的行銷方式都會考慮。 最累的環節在收銀員，需要快速查詢到這些優惠，這越來越需要餐飲企業建立自己的CRM系統；但作為一個餐廳，再多的優惠都不如口味能夠打動使用者，餐廳也符合二八定律，只有20%的菜是最打動使用者，能夠帶來收入增長，但並不知道這20% 的菜是哪些，因此更需要收集使用者的回饋；如果招牌菜是鴨子，俏江南的採購成本一定會高於全聚德，如何做供應鏈優化。 這些正是大眾點評在做的事情。

不可否認的是，團購是線下消費者和商戶的啟蒙者，沒有團購現在的本地生活服務也就無從談起。 在團購網站剛剛啟蒙的階段，拿著團購的消費券去看電影，往往商家還需要用手抄寫號碼然後跟團購網站驗證，並沒有自己的後臺和IT系統。 團購最大的貢獻是讓消費者科普網路消費以及手機支付是如何完成的，商家也開始漸漸建立自己的IT系統。

近日，大眾點評連續入股石川科技、天財商龍等三家ERP公司，希望説明餐飲公司資訊互聯網化，並通過大資料指導企業經營和精准行銷。 餐飲市場的ERP系統非常分散，而大眾點評希望能夠借此將盡可能多的商戶ERP系統打通，以此完善線上訂座、點餐、團購、外賣等使用者體驗。

大眾點評在做團購時候犯的最大的錯誤就是以廣告模式為主的推廣平臺和以交易模式為主的團購平臺的左右互博。 而如今，即便點評的用戶端從外面看起來改變較小，但內部已經發生了翻天覆地的變化。

解決兩邊銷售業務線左右互博的方法是將原來按產品分的營業單位打散到各個事業部。 以前，大眾點評分為產品部、銷售部、市場部，每個部門的活動需要去其他部門排期；從去年年底開始，張濤開始實行事業部制度，將原有的銷售和技術團隊分到各個事業部，並確定了6條業務主線，主要業務包括大團購、本地推廣、結婚、 餐廳線上預訂、酒店點評和外賣。 管理架構大調整之後，廣告和團購的銷售額均迅速上漲。

在外賣領域，大眾點評入股了餓了麼、點我吧和零號線，主要思路是平臺模式，將平臺的開放介面給這些外賣網站使用，做大整個外賣生態；而餐廳線上預訂則有大眾點評自營。

酒店點評、結婚等做成開放平臺模式，接入攜程、藝龍，以及國外的Booking、Expedia等OTA平臺，相當於這些線上旅遊的流量推廣平臺；由於結婚的客單價高，決策鏈條長，因此點評只是在頁面上供應商家的展示平臺， 從而收取廣告費。

可以說用廣告思維做團購曾在一段時間內禁錮了大眾點評的發展，又在各大團購網站的轉型中，因為原有積累的大量商戶資源、資料及系統，成就了大眾點評的下一步。

在此背景下，美團也繁衍了貓眼電影、美團外賣和美團酒店三個主打業務。 截至2014年8月，美團電影銷售佔據全國電影總票房的近20%，每5張電影票的銷售中就有一張來自于貓眼電影，已經成為國內最大的線上售票平臺。 近日，美團還與《心花怒放》合作預售，開始深度介入電影發行領域。 在酒店方面，美團市場份額占比75%佔據絕對優勢，去哪兒內部已經掀起了「抗美大戰」。

不難發現，美團因為在團購領域的絕對優勢開始向行業橫向拓展，而大眾點評除了團購之外，正試圖通過開放平臺的模式建立多元化的營收方式。

團800創始人胡琛分析：「美團逆襲的故事正是從下往上走的過程，一旦美團能夠在移動端獲得消費者並取得品牌認可，就可以順勢推出外賣、訂座等更加當地語系化的服務；從最初定位在本地生活服務的大眾點評也繼續定位本地生活服務， 並打算自上而下推廣業務，從優質城市往外走。 」

美團網創始人兼CEO王興和張濤都喜歡把如今的本地生活服務類比為早期的淘寶。

「實體的電商基本上1999年就已經開始了，到2003年才有了淘寶和後面的發展，而服務業的電商基本上2010年才是元年，因此在早期一定是靠規模豐富贏的。 」王興告訴《商業價值》：「淘寶是最大的成功是當你面前擺著一堆的機會的時候，你應該先做什麼事情。 」

如果說團購形成了點評業務的閉環交易成為電商模式，而通過推廣和開放平臺賺取廣告費，這頗像淘寶當年，既收取電商模式的平臺費用，也依靠推廣賺取廣告費用。 如今，團購和推廣在大眾點評的收入中各占一半。 最終發展情況如何，張濤類比了淘寶：「你說淘寶算是賺取交易費還是廣告費，最終這是一個綜合的模式。 」

王興認為團購的本質類似于零售，需要低成本高效率。 而他的野心則是整個O2O市場：「最後的贏是平臺的贏，美團是成為一個吃喝玩樂的電商平臺。 像淘寶早期，它就是東西多，什麼東西都有，所以他不是任何一個小的類別，實際上整個淘寶平臺做起來以後，淘寶裡面這個細分類別是可以剩過外面單獨的專門做這個類別的垂直網站的。 」

最近，在三四線城市頻頻有商家稱美團要求商家簽「獨家協定」，商家與美團合作以後不能再跟其他團購網站合作。 美團網官方的解釋是消費者第一，商家第二，當商家接入很多團購網站，客流量超過接待能力時，並不能給消費者提供很好的服務，為了控制服務品質，必須加以限制。 大眾點評對此的看法是，更注重商家與消費者的平衡。

與其說這是一場依靠壟斷份額「獨家與反獨家」的戰爭，還不如說是本地生活服務的下一個巨頭之爭。 本地生活是一個萬億級的大市場。 無論是用何種方式切入，玩家們的目標是相同的，下一個巨頭即將誕生。

王興認為，互聯網行業最終會形成一個721格局：第一名佔據70%的市場份額，第二名占20%，其餘所有瓜分剩下的10%。 但大眾點評則認為，從商家的角度，他們並不希望美團壟斷市場，商家會去抗爭，因此最後市場格局很有可能是六比四。

除了百度內部正在佈局的糯米團購、百度外賣，百度也正在推出直達號吸引線下商家；而微信正在大力推廣公眾帳號連接線上線下；支付寶挖來微信創始人張小龍手下的三大總監之一，並開放介面佈局線下業務。

當問及王興對團購的看法與最開始做相比有什麼變化時，他回答：「人們往移動互聯網遷移的速度比我想像的還要更快，現在我們已經有百分之八十以上的交易是在手機上的，我們在移動互聯網上電商平臺用戶端僅次於淘寶，比天貓大、比京東大。 」

移動互聯網正是團購創業者們對抗巨頭的護城河，終有一場王者之戰。 螳螂捕蟬，黃雀在後。 （文/《商業價值》劉泓君）