創業公司的「壽命曲線」應該如何延長?

2011年，IBM也終於成了百年老店。 生日當天，IBM在《華爾街日報》、《華盛頓郵報》和《紐約時報》上刊載了長達四頁的廣告;「 我們祖父祖母那一輩人人敬仰的公司都已不復存在。 1961年全球500強公司中的前25家公司，如今也只剩下6家。 」這支廣告的初衷可能是為了弘揚IBM堅韌不拔的精神和特質，但也強調了了如今創業界的大好情勢，新公司如同雨後的春筍般源源不斷地湧現，不僅是在矽谷，也在世界各地。

想想最近破產的柯達和生命垂危的黑莓公司。 在此之前，兩者分別都曾在各自的領域稱霸。 它們都掌握有遙遙領先的科技，但在企業真正面臨危機的時候， 沒能做出相應的調整。 他們為什麼失敗了?為什麼在這個人人都注重品牌的飛速進步的時代，卻有那麼多創業者忘了要不斷革新?

在本文中，我將為您講述公司的「壽命曲線」，為我們分析公司如何巧妙地避免平臺期和衰退期，並解釋這對著眼于長期成功的新興企業所含的重大意義。

企業的壽命曲線

成功的企業總會經歷某種固定的週期模式。 創業團隊先研製出產品或是服務，打入市場，吸引顧客。 一旦過了這道坎，他們就會進入成長階段，年利潤和所占市場比例年年飛速增長。 在此之後就是平臺期。 團隊繼續研發和改善產品，但收入的增長幅度逐漸縮小，利潤也會穩定在一個較低但還算不錯的水準。

當這些公司成熟之後，它們的成長會進一步放慢，直至停止。 然而這時候公司的運營費用依舊只增不減，因為他們要與市場中的新手競爭。 最後，公司沒能跟上市場的步伐，財政赤字負債累累，逐漸陷入負增長，隨之出現裁員，資金消耗率居高不下，直到公司破產、清盤。

這樣聽起來似乎是在給人潑冷水，尤其是想到這樣的過程是不可避免的。 但你必須要認知到，即使公司不同，時間表截然不同，這個迴圈依然存在。 很多成功的公司只是延長了它們的衰退期，有些甚至撐過了一個世紀。 技術公司也不例外，只不過它們的壽命較短，所以每一階段的發展都會加速。

偉大公司的秘訣：能給自己「續命」

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延長公司壽命的秘訣，就是戰略性轉型。 如果一個公司能夠放棄按原路線繼續發展和成熟這條「好走的路」，放棄穩定的成長和市場上的領先地位，冒著潛在的風險選擇轉型，那它就有可能更上一層樓，取得更大的成功，開闊眼界和公司的規模。

一個公司能否達到這一步，很大程度上取決於其領軍人物。 大部分的領導者都能被分為兩類：機遇主義和實行主義。 下文中也會說到，機遇主義的領導人會給公司在轉型方面帶來極大的優勢。 而實行主義者，雖然在可預測性和效率方面都值得嘉獎，但若從長期而言，他很有可能會讓公司處於險境;或者好一些，也只能讓公司困在壽命曲線中，無法突破。

Oracle和它的機遇主義領頭羊

Oracle作為軟體發展實驗室成立于1977年，如今已成為全球最大最具影響力的軟體公司之一。 公司在1977年至1982年間致力於調查Product Market Fit，即產品市場定位，最後決定把關系資料庫系統商業化，並把目標客戶鎖定為企業級領域。 就在這一階段，公司被正式命名為「Oracle」，進入成長期。 有趣的是，大部分員工在回想究竟是什麼在公司的成立初期給予其競爭優勢的時候，他們都不約而同地指向了他們的CEO——拉裡·埃裡森(Larry Ellison)。

Bruce Scott是Oracle資料庫的最初的三個版本的聯合設計師及聯合作者。 他是這麼評價的：「關於Oracle為什麼這麼成功，我想過很多因素。 但我這應當歸功於Larry Ellison，正是他非凡的個人魅力，敏銳的洞察力和他的果斷讓每一件看似行不通的事情都大功告成。 Larry的思維模式真的很奇特。 打個比方，我們在一個空間裡，我們的任務就是把終端和隔壁的電腦房連到一起。 但是我們沒有任何地方可以系上繩子。

「這時Larry撿起了一把錘子，在牆的正中央鑿出了個大洞，然後淡定地對你說：‘這不就好了麼。 ’」

Oracle, Larry Ellison
Scott對Ellison的描述是一個另闢蹊徑、善走捷徑的冒險者，能讓所有人動起來，在最短的時間內解決問題。 而這種特質也恰恰是那些壽命較長的公司所具有的共同點：這些公司的CEO往往都是機遇主義者。 這一類領導人的特點就是：他們不僅能預見未來，還能抓住它;不走尋常路，經常會提出非常規的策略，還有他們超人一籌的冒險精神。 他們從不屑于拿排名、每季度的收入或者套現機會(liquidity event)作為衡量成功的標準。 他們有鴻鵠之志，想要的是改變世界，打造舉世聞名的品牌，徹底推翻現存的產業。

這種領袖擅長以個人魅力和獨特的個性吸引別人，改變格局。 與其說這是他們的經營模式，不如把這比作「重力效應」。 公司需要這種人來帶領公司馳往非常規、高風險、非直覺的方向。 他們存在的意義不僅僅是讓員工信服或者聽信于他們;他們會為公司做出所有「不靠譜」的決定，或是定下「不靠譜」的目標。

轉型的最佳時期

當Oracle公司剛剛開始開發可攜帶、可擴張的資料庫系統時，很多新興企業也在嘗試同樣的事情。

Oracle的競爭對手中，大部分公司都把多功能和高性能作為競爭優勢，唯獨Oracle潛心于打造一個全行業通用的平臺。 它的重點就是要讓自家的資料庫系統與更多計算平臺相容(IBM、Digital Equipment、UNIX的各種版本和NT，等等)。 到1980年中期，Oracle的軟體已經可以在80余個企業的系統中使用了。 這也就意味著，Oracle的軟體幾乎可以用於任何企業。

Oracle的用途之廣成功地成為了其產品的一大賣點，深得應用開發商和轉銷商的青睞，因為Oracle可以讓他們打入更大更多的市場。

市場上對應用的需求日益劇增，Oracle的銷售額也一路飆升。 到1987年，Oracle已經成為全球最大的資料庫管理公司，收入超過1億美金，在55個國家擁有4500余客戶。 Ellison深知公司成功的根本，做出了一個驚人的決定：他決定要在公司內部設立一個應用部門，並將Jeff Walker納入麾下，讓他負責該專案。 Jeff Walker是某頂級會計程式開發商的創始人。

Ellison就是這麼任性：明知Oracle靠著資料庫系統的生意還能穩定成長坐收利潤很多年，他還是執意要這麼做;明知Oracle的自主應用最早也要到90年才能推出，他還是堅持這麼做;而最「不可理喻」的是， 他這麼做就像是過河拆橋，Oracle曾經的客戶，那些支援Oracle的應用開發商(People Soft、SAP等等)如今都將與Oracle反目成仇。 對他們而言，Oracle從促成者一轉成為了威脅，一個優勢強大到「開掛」的競爭者。 Ellison這麼做勢必會讓苦心打造的市場處於險境。 但Ellison看到了機遇。 他抓住了這個機會，然後利用公司在成長期的勢頭實現了這華麗的轉型。

在一個公司的壽命曲線中，在成長期與成熟期間有那麼一點，風險達到最大值。 這一點正是公司轉型和創新的最佳點。 如何才能判斷這個點呢?

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1.你的公司終於脫離了啟動階段，有了充裕的資源或者強大的吸引力。

2.這個團體已經達到了穩定的標準：前途無量，利潤在增長，商業模式已定型。

3.你已經掌握了充分的人才資源、資金和市場影響力，在維持核心業務成長的同時還有開創新的業務的實力。

如果你達到了上述三點，那麼你開拓新市場的時機已到!

當一家新興公司臨近其增長曲線的頂峰時，領導人有兩個選擇：一，讓公司趁著這股勢頭和主動權去嘗試未知的領域——可以是一系列新產品，也可以是新的業務類別，或者新的產業;二，任其繼續成長，保持目前最了然的線路， 靠著現有業務能賺多少就賺多少，能走多遠就走多遠。

當公司發展一路順風的時候，絕大多數的領導人都會貪戀眼前在市場上主導優勢，不願做「不必要」的冒險。 這也就導致他們一葉障目，忽略了眼前的「成功」背後潛伏著的平臺期和衰落期。 哪怕是商業街的生態系統圍著他們轉，機會就放在他們眼前，他們也執迷不悟地死死抓住他們所熟悉的以前做過的業務，不願冒著風險選擇革新來滿足顧客的新需求。

而機遇主義的領導人則與之截然相反。 當風險達到頂峰的時候，在他們看來這不是險境，而是一塊絕佳的跳板。 他們的願景會為公司指出航線，開山劈路，而他們所懷的堅強信念，能讓他們的核心部屬心甘情願地跟隨他們踏上征途，哪怕事情的結局還尚未明瞭。

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領導者要能發現曲徑通幽處

回想起來，改革的重要性有時是淺顯易見的，甚至改革本身也可能不是什麼難事。 但真正決定要走這條路，跳出壽命曲線的框框，那就不好說了。

當時，Oracle進軍應用行業這一舉是頗為激進的。 不僅僅是這一嘗試在規模上就已經超越了公司之前嘗試過的任何專案，這還意味著它在向那些應用商宣戰。 對於應用商而言，Oracle的軟體就像是他們的命根子。 從根本上看，Oracle是在逼著其他應用商在自己公司和自己的競爭者間做出選擇，同時也對資助了應用開發這個新業務的收入來源造成了威脅。

儘管Oracle面對了諸多挑戰，但它還是成功地在應用市場上占到了一席之地。

儘管如此，很多人認為公司在應用開發方面的巨額投資是魯莽的，且會對公司發展造成不良影響，尤其是公司在核心業務(資料庫系統)上的收入還在逐年劇增。 但他們沒有看到，Oracle資料庫系統的特許權收益已經漸漸停止了增長，正在加速進入平臺期。

「然而此刻人們還沒意識到，應用業務將引領Oracle沖上下一個巔峰。 就連公司的內部員工都還未發現這一點。 」

但Oracle的稱霸之路上還有一條攔路虎。 在C/S結構(client-server)應用市場中，有SAP公司這個「巨人」。 Oracle沒有任何辦法繞過它。 它無法打敗SAP成為企業應用市場的第一供應商，除非大局有變化。 開發應用這個策略本身就夠危險了，但Oracle在此之上又下了賭。 當然最後Oracle贏了，它成功地為產業界重寫了大局。

Matthew Symonds在人物傳記《Softwar: An Intimate Portrait of Larry Ellison and Oracle》(軟體篇：Larry Ellison和Oracle公司的傳奇故事)中這樣描述：「 令眾多同事和客戶驚惶的是，Ellison決定放棄發展C/S(Client-Server)應用，把公司所有的工程技術和資源都用在網路建立上。 」

Oracle的業績開始下滑，客戶量也逐漸流失。 但Ellison並沒有因此而退縮，他依舊對這全新的航線充滿信心。 「他們都沒看到未來——他們肯定錯了。 C/S應用已經是死路一條了。 這條船上的人們遲早會意識到這一點的——當然到那時候已經來不及了，他們死定了。 」他深知Oracle必須要改變航向了。

當其他公司都在忙著開發Web應用的時候，Oracle是唯一一個賭上整個公司的生意為互聯網戰略打拼的公司。 Ellison當年說道：「如果最後互聯網並不是電腦技術的未來走向，那我們就完了。 但如果是，那我們就勝券在握了。 」

2000年，公司推出了Oracle電子商務套件(Oracle E-business Suite)，第一款企業完整的綜合性商業應用的套件。 它為企業省去了昂貴的系統集成，也因其使用便捷和高效在業界內迅速地得到了廣泛的青睞。

Oracle繼續致力於戰略型轉型。 25年來它從未收購過任何其他公司，但那時候起它開始專注于大量盤購，從而穩住公司在企業應用市場上的地位。 先是Peoplesoft(仁科)，在2003年被Oracle收購——這是Oracle第一次也是唯一一次惡意收購。 之後Oracle又收購了BEA和其他多家公司。 Oracle最後吞併了SAP以外所有的競爭對手，鞏固了市場主導地位。

Oracle最近打的賭是收購了Sun Microsystems(太陽微系統)，並希望借此成為綜合性系統供應商。 當然並不是每次打賭都會贏。 至於最新的這次收購，輸贏還不好說。 (關注一場下了血本的賭注還是挺有趣的。 Larry Ellison是此次收購的本金投資人，也是NetSuite的大股東。 NetSuite所做的業務與Oracle相同，但市場地位較低。 )

Oracle對於市場地位堅持不懈的追求也為我們上了企業壽命曲線的重要的一課：一個機構的轉型在其規模、實行時機和對商業的影響上的改變是不可避免的。

但總而言之，一系列成功的轉型，無論大小，從長遠來看，最後都會匯總成一部完整的轉型史，延長公司的平均壽命。

它看起來是這樣的：

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而Oracle的曲線看起來是這樣的：

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另一個靠轉型支撐公司的實例是Amazon，公司的領軍人物也是一位機遇主義者——Jeff Bezos。 在過去的二十年裡，Amazon巧妙地利用了風險的最高點，探索新的領域嘗試新的業務，開發了與核心競爭力之外的其他產品。 不過這些產品都貫徹了網上交易的形式。

Amazon轉型歷程中，最大的轉捩點之一就是zShops的推出。 zShops是一個網店平臺，小型企業可以在這裡設立虛擬店面，在網站上出售商品。 雖然zShops並不是扭轉局面的「大boss」，但從結果來看是它引發了Amazon推出了雲計算服務(AWS)，鼓勵公司的內部軟體結構以價格實惠的雲計算服務為基礎的一系列業務。 Amazon就是一個小小的冒險引出了巨大的成功的時間裡。 如今，Amazon的雲計算服務發展的比它的面向客戶的零售商經營業務還要快。

但要注意的是，並不是所有轉型都能改變世界。 有些嘗試最後只能造成細微的影像，或者創造一個機會。 事實就是，不是每一個想要驚天動地的轉型的嘗試都能成功。 要不要賭一把，這就要機遇主義的領導人衡量失敗和成功的幾率及代價。 你的公司是否有扎實的經濟實力，員工的忠誠度和廣泛的支援撐過轉型失敗帶來的危機?還是說代價太大，公司負擔不起?有時候公司必須要實現一次飛躍，哪怕後者是真實情況。

實行主義的領導者

在這篇文章的背後，有成百上千的公司因為無法適應環境的變化最後破產，就像是曾經稱霸冰河世紀最後卻滅絕了的長毛象。

Oracle和Amazon的成功是絕對的少數例外，是業界的傳奇故事。 事實上，大多數CEO都會相當負責地注重于公司的度量集中的方針實行和腳踏實地的成長。 在途中，他們要麼有意避開風險的最高點，要麼沒有抓住為公司引入新點子的機會。

這類領導人更傾向于優秀和高效的實際操作;他們往往會成為機遇主義者的障礙。 他們追求的是腳踏實地的、可度量的、更為傳統的成功的定義。

當公司完成了主要的轉型，需要一絲不苟地運營和維持的時候，讓這一類人來領導公司是再適合不過了。 他們很有可能還擅長為公司帶來清晰明瞭的未來願景。 但他們所規劃的未來通常是保守的，小規模的，風險也較小的。 諷刺的是，華爾街崇尚的就是這種類型的CEO，因為他們能經營公司的方式扎實穩妥，能保證公司一個又一個季度穩定的發展。 當然，這樣的景象不過是過眼雲煙。 很快，公司的成長曲線就會走下坡路，被逼入走投無路的窘境。

當一個實行主義的領導者看到轉型的最佳點的時候，他們很有可能會錯過這個機會，因為他們對風險的容忍度、向批評者反抗的力量和帶動整個組織的個人魅力都不如機遇主義者。 假如帶頭的人沒有追求的膽量，那公司對未來的願景再美好也無濟於事。

「若是要讓公司順著早已明確的路線跋涉，那對實行主義的領導人來說是如魚得水。 但如果是要開山辟地創出新路，他們沒這膽量也沒這本事。 」

在實行主義者的領導下，一個公司能享受許多年穩定踏實的成長，邁入成熟期。 但沒能在適當的時機創造出新的成長曲線，這正是讓最成功的公司也難逃破產的罪魁禍首。

曾經不可一世引導整個市場，如今卻落得百般掙扎只求存活——說起這樣的公司，諾基亞就是前車之鑒。 正如Oracle，諾基亞在早期的轉型飛躍中相當成功，這奠定了它日後成功的基礎。 很多人都不知道諾基亞原本是芬蘭的造紙公司，其歷史可追溯到1871年。 在那些與時俱進、完美地適應了環境變化的公司之中，諾基亞曾經是最好的例子之一。

在汽車剛普及的年代，諾基亞建立了橡膠加工廠，產品包括車胎、雨鞋等等，無所不有。 當手機成為主流產品之後，它成為了第一家電信公司，為軍隊開發無線電話。 之後諾基亞也不斷地通過轉型來適應環境，直到上世紀80年代，它推出了首部可擕式車用電話。 90年代諾基亞瀕臨破產危機，公司高層及總裁決定拆分並出售傳統產業，只留下電子部門，由此邁入手機時代。 至此，諾基亞已成為了全球手機技術產業的先驅，自96年以來連續14年穩居手機市場份額第一的位置。

但如今，手機市場主要被蘋果和三星兩大巨頭瓜分，諾基亞在過去的四年來逐漸地失去了自己的市場份額。 原因很簡單——它停止改革了。 諾基亞的領導者不再願意下那麼大的賭，冒著風險實現轉型，而諾基亞因沒有新的成長曲線而造成的窘境近兩年才剛剛浮出水面。 尤其是2013年，公司的設備與服務部門(諾基亞手機業務)被微軟收購，從此諾基亞退出了手機市場。 除非諾基亞的高層和總裁還願意賭一把，實現像以往那樣大規模、大幅度的轉型飛躍，這個公司恐怕就要到此為止了。

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想想那些一度輝煌過的公司吧。 Kodak(柯達)，Blackberry(黑莓)，Digital Equipment， Data General，Silicon Graphics(矽谷圖形)，Sun Microsystems(太陽微系統)，Yahoo(雅虎)， AOL(美國線上)，名字多到不計其數。 還有新一代的標誌性公司隨著產業的崩析瓦解也正面臨危機：IBM，Cisco(思科)，EMC，NetApp，Juniper(瞻博網路)，Dell(戴爾)，等等。

結果呢?

不管用什麼藉口，怎麼逃避，一個曾經輝煌一時稱霸市場的公司，最終都會走向壽命曲線的盡頭，走下坡路，最後銷聲滅跡。 這是註定的。 任何一個組織或者團體都無法逃脫這樣的命運。 只有那麼寥寥幾個倖存者，靠著一次又一次的轉型來盡可能地延長他們的壽命，比他們的競爭對手多存活幾十年。

雖說一個公司的軌線會受到市場力量、政治氣候、經濟的繁榮或蕭條、流行趨勢等種種因素的影響，但有一點是毋庸置疑的：沒有什麼能比公司的領導人所定下的願景和路線的影響來的更大了。

如果想要獲得長期的成功，董事和投資者們就應該尋找並高薪聘請機遇主義的CEO，像Larry Ellison那樣肯在牆壁上鑿出一個大洞，在公司到達平臺期、未來被定死之前冒險闖出一條新路的領導人。 因為隨著公司的成長，利潤會有保障，估值會升高，市場地位可能也會強大起來，但這些眼前的成功都無法保證公司能一直發展下去。

路漫漫其修遠兮。 聽起來很悲傷，但這就是事實。 這條路從來都沒有終點，停下來休息就只有死路一條。