馬克·赫德：甲骨文要成為雲計算領導者

甲骨文這家以資料庫軟體業務起家的公司，在短短數年間動用400多億美元、收購70多家公司，從年收入100多億美元達到400億美元，其競爭目標鎖定到IBM。 甲骨文的軌跡，是傳統IT巨頭轉型的範本之一。

甲骨文並不是雲計算最積極的宣導者，但這家IT業界最好鬥的企業嘴裡總是強調「同類最佳」，現在他們已經準備全力進軍雲計算領域。 「甲骨文不光要進軍雲計算領域，還要成為這一領域的領導者。 」甲骨文聯合總裁馬克·赫德在接受《中國經營報》記者採訪時表示。

馬克·赫德此前擔任惠普CEO，其極強的執行力和成本控制能力，説明惠普度過經濟危機，也帶領惠普成為全球IT業最大規模的企業。 這位「管理控」上任甲骨文之後，也被改造成一名「激情戰士」，在採訪中，他總是對競爭對手錶示出不屑。

另類融合之路

收購並不是甲骨文獨有的特色，近幾年傳統IT巨頭都在忙著收購，惠普、IBM、戴爾、甲骨文、SAP等都是收購的主角。 伴隨收購發生的，就是行業的競爭格局也在不斷地變化。 業內更願意將這種趨勢稱為「軟硬一體化」或是「垂直整合」，也就是一家IT企業可以為使用者提供從軟體到硬體的全套解決方案。

在2009年，甲骨文以比IBM出價更高的74億美元搶購到SUN之後遭遇到的問題是，硬體的利潤要比軟體低很多，而且SUN直接帶來甲骨文的硬體收入也並不理想。 但甲骨文更看重這種軟硬一體化帶來的整合價值。

前不久，IBM發佈了PureSystem系統，這也正是整個行業走向軟硬結合的一個佐證。 「很多廠商想模仿甲骨文推出一體機的概念，但它們的能力又無法實現真正意義上的軟硬體一體。 」馬克認為，「甲骨文通過開發相容自己資料庫的硬體、作業系統、中介軟體和應用，將會擁有任何單個企業都無法比擬的優勢。 我們在每個開發階段，都對硬體和軟體的相容性進行優化和測試，從而保證產品能夠實現最佳的性能、最好的使用者體驗和最好的可再用性。 」

甲骨文每位高管口中總在強調「同類最佳」，這當然需要使用者給出結論。 但通過對70多家企業的瘋狂並購，甲骨文確實已經成為行業內產品線最為完整的公司。 IBM、惠普提供雲基礎設施，但基於此之上的應用軟體很少。 SAP有豐富的應用，但缺乏基礎設施。

產品線的完整、統一，是幾家IT巨頭共同的方向。 甲骨文的路有點像PC業的蘋果，在業界都大肆為雲計算搖旗呐喊時，甲骨文更為推崇蘋果的APP(應用商店)模式。

過去六七年間，甲骨文一邊忙著收購，一邊將這些收購來的產品整合，推進融合應用體系。 目前甲骨文涵蓋七大領域的100多項融合應用模組。 甲骨文應用軟體產品市場副總裁Jon Ekoniak這樣評述融合應用的特色：模組化、標準化、開放;配置容易，易於擴展，不需要IT部門幫忙;定價透明，單獨或者套裝都可以;融合應用內部各模組之間沒有不相容問題; 融合應用鼓勵協力廠商一起開發，就像安卓，多方參與多方共贏。

這些聽上去有點難懂，通俗的理解就是一個企業級的APP。 甲骨文的一體機就像蘋果手機或是iPad這樣一個終端，企業使用者需要什麼應用，下載、付費就可以應用。

與其他IT巨頭還有一個很大不同的是，甲骨文的服務業務比重較低。 IBM、惠普、戴爾的最大筆收購幾乎都是對服務諮詢廠商的收購，而甲骨文的收購都圍繞技術和產品展開。 「這是我們有意而為之的戰略。 」雖然服務諮詢業務的利潤通常更豐厚，但馬克認為分享給合作夥伴對甲骨文的業務更有説明。 「甲骨文自己的工程師全球只有2萬人，而合作夥伴有26萬名員工，我們希望生態系統更健康。 」

瘋狂並購背後的深層解讀

IT業界技術不斷演進，競爭的邊界也一次次被重新劃定。 IBM、惠普、戴爾、甲骨文的大筆收購，都是希望打破存在了幾十年的產業界限，順應雲計算的趨勢，為企業客戶提供一站式的服務。

甲骨文2005年啟動了收購戰略，要麼花錢讓這個競爭對手消失，要麼讓這個競爭對手成為自己的一部分，去挑戰下一個更大一些的對手。 而分析甲骨文每次收購的物件時我們更發現 「第一法則」，就是吃掉每一個細分領域中排名靠前的傢伙。 業內用「魔鬼般的理智與瘋狂」來形容甲骨文前進的路徑。 這種「斬首」式收購，看似衝動、無章，其實也有著其深層的用意。

2005年，甲骨文以103億美元收購仁科，打破之前企業管理軟體三巨頭(SAP、甲骨文、仁科)的格局，甲骨文與仁科合二為一。 之後2006年，甲骨文收購全球最大CRM(客戶關係管理)軟體企業Siebel，使得自己在管理軟體的產品線得到完善。 2008年，甲骨文又以85億美元收購了全球最大的中介軟體軟體企業BEA，不僅使得自己的基礎軟體進一步領先，還向IBM打出一記重拳。 此前，甲骨文的競爭對手是單純的管理軟體巨頭SAP，此後其成為跨界綜合解決方案供應商，IBM也成為其競爭對手。 與IBM、惠普更直接的對抗是在2009年，以74億美元收購SUN之後。 當日，在被甲骨文收購的那一天，SUN公司CEO喬納森·舒瓦茨稱：甲骨文對SUN的收購將使整個業界重新洗牌。

「拉裡的心中早就有一幅藍圖：為企業提供一站式的服務。 」甲骨文內部的一位員工告訴記者。 作為甲骨文的創始人和科技界最桀驁不馴的人，拉裡·埃裡森的收購不僅是為了進攻，他跟約伯斯是多年的好友，他們有很多共同的語言，他們的想法有著相似之處。

這些年來，在為企業提供一站式服務時，如果遇到甲骨文無法提供、依靠自己研發難以達到的技術或產品，甲骨文就採取通過收購以期儘快實現戰略佈署。 甲骨文產品市場集團副總裁Bob Shimp接受本報記者採訪的時候表示：「甲骨文的收購是為了彌補我們在某方面產品上的不足，這也是我們的一種策略，但是其他廠商很難複製我們的這一收購策略。 」

並購是很多企業在擴張或是轉型中常用的策略，但並不是都可以成功。 思科曾是IT業界的並購狂人，也曾一度獲得成功。 但終因盲目多元化和對技術方向的把握偏失，而造成目前的困境。

在解讀甲骨文這種瘋狂並購的時候，馬克強調其關注的有兩點：一是快速整合。 甲骨文內部有一個整合的貫穿全球各個分公司的整體系統架構，能夠讓甲骨文非常短時間內把被收購企業的管理和產品、客戶加入甲骨文內部。 財務、人事甚至是對外的客戶關係管理，都可以快速整合進甲骨文的系統之內。 「幾乎所有的收購都用不了一個月的時間就能完成整合。 」在馬克看來，快速有效整合是收購能否成功的重要因素之一。

二是收購是另一種形式的研發投入。 「甲骨文是一個以智慧財產權為基礎的公司，我們珍視智慧財產權。 我們不像某些公司那樣，成為服務公司。 」馬克指出，甲骨文與IBM、惠普、戴爾大力轉型服務選擇的是完全不同的道路。 「我們做出的每一項舉措，都是以努力增強我們的技術能力為目標，並以努力增強我們將技術轉化成智慧財產權的能力為目標，這樣可以説明客戶解決問題。 」

甲骨文通過收購不斷跨界，與IBM、惠普、戴爾形成正面競爭。 但一向特立獨行的拉裡，並不希望甲骨文成為跟他們一樣的公司。 馬克強調：「我們不像任何公司，做自己，做甲骨文。 」

(責任編輯：蒙遺善)