互聯網創業案例：途家如何解決O2O痛點？

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途家網2011年12月1日正式上線。 做的是高品質度假公寓預訂。

剛好一年多一點的時間。

在大量的互聯網創業案例中，我們看到的都是：第一步積累使用者，第二步資本擴張，第三步才是建立生態系統，形成產業的「護城河」。

甚至具體到很多O2O公司身上，都是這個路徑方式，線下資源的搭建稍晚于線上大量使用者的獲取(即Online to Offline)。 而途家不太一樣，從創始人羅軍構建商業模型之初，它便發力于同步構築線上線下生態——線下找房源、線上找流量，對接各種剩餘資源。 這一年，在媒體的報導中，途家更多的曝光是出現在它與保利地產、中鐵、世茂股份等國內頂級開發商、甚至山東省旅遊局等政府機構簽約與達成戰略合作的場合中。

對於途家模式，筆者曾在文中提到：

旅遊地產專案一直存在客源不足和服務標準化的問題。 而途家網正是將旅遊地產和旅遊行業進行嫁接，把攜程網的模式複製到旅遊地產行業中。 模式並不複雜，但背後需要強大的資源整合能力和運營能力。 總的來說，途家模式是一個攜程網再加上酒店管理運營，既提供線上預訂，同時對度假公寓進行標準化管理運營。

模式閉環、線上線下生態完善、產品標準，最後，還有得錢賺，這其實是很多O2O公司現在生存發展的痛點。

年僅一歲的途家現在看起來在這幾方面解決得還不錯——除了還沒賺到利潤。

創始人兼CEO羅軍說：做什麼樣類型的公司跟每家公司的DNA有關系。 企業的DNA決定企業的前途和發展，一個純線上的公司，你要他去做線下，這是不可能的，因為團隊裡面沒人懂。

途家的DNA相對混搭。 羅軍做過Cisco、Oracle、Avaya等公司高管，原是納斯達克上市公司中房信的集團聯席執行總裁，做過新浪樂居總經理，聯合創始人兼CTO Melissa來自途家的「原型」之一HomeAway。

最近，虎嗅專訪了羅軍。 下面，就聽聽他做O2O方面的實戰心得，是怎麼一開始就構築「護城河」。

以下為羅軍口述，虎嗅整理：

創業動機

我最早受到啟發是在9.11事件的時候。 當時我在夏威夷，是要被管制出境的，被迫在在170美金一晚的希爾頓住了4天。 而印象最深刻的則是另外兩個朋友住的是45美金一晚上的公寓，而且是跟別人合住，幾個人分攤下來一人一晚10美金。 我每天洗襯衫的錢大概回國可以買一件襯衫了，然後吃得也不順利，心想那兩個小夥子怎麼這麼精，找到這麼便宜的房子。 這個時候我還不知道度假房屋租賃的概念，只覺得以後這個東西值得做。

這個事情過去10多年，後來我在新浪樂居做了5年的總經理，對整個房地產行業接觸得更深了，發現其中最大的一個問題就是「沉澱房」非常厲害。 我就想，如果結合之前我在美國看到的那種模式會怎麼樣，再到後來發現了有HomeAway、Airbnb，我就有這個靈感了。

資料上看，美國和歐洲2011年的全年對於非自有置業居住的產業規模達850億美金，其中度假租賃占總體規模37%，中國占多少?幾乎連個位數都不到，這就證明了這個事情可以做。

入行時的幾個考慮點

但能不能照搬美國?其實中國所有現在成功的模式，都不是完全原封不動複製美國的，否則肯定要死的。 美國的度假房屋租賃(OVR=Online vacation rental)模式是一張平臺，房子放上面，然後別人看到之後就可以租，中國這樣做肯定不可行。 因為大環境還處在一個非誠信時代。

雖然無法複製，但從長期看這樣一個平臺值得去做。 不過得考慮兩個問題，一方面是為公司長遠的利潤考慮，價格不能太低，否則可能會沒有利潤。 另一方面是為這個行業去考慮，如果這個行業第一天就是0利潤或是負利潤生存，那麼這個行業就會變得非常糟糕。 一般來說，我們自己住的房子是不願意出租的，但是投資地的房子和旅遊地的房子都是願意出租的。 這種房子都有什麼特徵呢?那就是大部分的業主都不是在那常住。 如果說你海外有一套房子，你偶爾去住2周，多餘的時間我給你經營出去，然後我用收入分成，這樣的分成模式業主很喜歡，因為透明，我有系統給他看，他每天都能看見入駐情況、價格情況。

這想法從成本上看可行，酒店成本最大的就是整個的一個樓的租金。 假如一棟樓租下來5個億，每年要攤銷的，實體上還有游泳池、桑拿、高級餐廳都是空置成本。 還有酒店的消耗，中央空調系統、通風系統、制熱系統，這個算下來就海了去了。 這還不是最可怕，最可怕的就是淡季，淡季的話這些服務你都是要養著的。 而上述這些成本對於途家來說是不存在的。 其中員工的成本途家有，但我們會在淡季把煙臺威海拉到海南去，因為公司是包食宿的，所以年輕人在哪都一樣，何況一周還有兩天可以當度假，這樣員工的成本也有效地控制了。

想做成這件事情從開始到現在有3個難點，第一個難點是業務模型與誠信度，第二個是服務系統，第三個需要解決的則是流量銷量問題。

第一個難點，靠對大O來解決。 我做O2O，但是線下Offiline部分，跟我對接的是大O。 比方說三亞，三亞有兩三千家度假公寓管理公司，但是，我們在這裡面只挑了20家。 我們不做線下服務，他們去做線下服務。 我們選的是高品質的，有品質控制的這些公司，我們完全可以去控制他們，他們品質不好，不聽話我們完全可以馬上把他們下線。

第二大難點是需要一套系統，因為在中國沒有人做過這樣一套系統，只有人做過家庭旅館。 寫系統是很容易做的，但是要把它做出來是很難得。 我很幸運，找到了Escapia(被Homeaway收購)的CTO Melissa。

第三需要流量，電商模型是通過大量的買SEM，做SEO。 但我希望的是更長遠、高效一些，因此我想到一個問題：中國誰是最大的O2O?是攜程，但攜程有機票，酒店，旅遊度假，商旅4個業務，那麼攜程你度假業務可以參股途家，並讓途家獨家做，這樣進來的是海量的精准訂單， 遊客也可以在上面用酒店的價格做參照，會體現出我們的高性價比。

目前國內OVR行業中有三種類型在做——我認為是平行線，還談不上競爭。 第一種是純線下機構，像優派克、花間堂，這類有很多，通常是50、100套，大點1000套，包下來然後裝修一下，但實質上還是精品酒店。 第二種就是純C2C的，像螞蟻、小豬短租這種的類型。 第三種類型就是O2O的，像途家就是這種。

虎嗅注：可以看到途家的整個模型其實是由三家公司組成的。 第一，途家的線上平臺參照的是Homeaway，第二塊酒店管理參照的是斯維登(Sweetome)，第三塊，負責客房服務的參照系是歐洲的Interhome。 公司的未來可能會將公司形態拆成線上平臺、酒店管理、客房服務三個獨立的業務單元。

上游資源問題

在解決房源問題上，途家做了一個具有中國特色的實踐。

在房產上，歐美沒有一級市場只有二級市場，美國的房地產商和租賃商是沒有合作關係的，但中國是有一級市場、所謂新房市場的，而且是出現的是大量的閒置房。 因為沒有國外參照系，所以中國此前做這個行業的公司都沒有考慮到，但因為我此前的從業背景，所以我發現了。

途家就站在開發商後面對業主說，你放心的買這個房子，如果你不出租的話途家做管家，如果你出租的話途家做託管。 如果有這兩條承諾，開發商房子肯定好賣。 於是這與開發商是互惠互利的。 像途家在千島湖的別墅群，一收就是幾十套。 雖然途家現在上線雖然只有20000套，但再往後看，途家已經簽下來了15萬套，在談的有有900多個專案、90多萬套，給我2年時間，這個格局會變成什麼樣?

下游的標準化問題

在通過攜程解決了流量後，要解決需求和標準化的問題。

在需求方面，有兩種分法：

一種是按住宿性質可以分兩大類型，一類是旅遊性質的，比如三亞，另一類則是商務性質的，比如說南京、蘇州、杭州。 舉個例子，在成都鷺島國際，我配一個服務員一天24小時在裡面的，這樣的房子一晚上3000快錢。 這兩個方面我們現在比重不一樣，未來可能在這兩個方面的比重有所調整。 還有就是途家現在有國內的也有國外的，未來國外的量可能還會放大一點。 特別注意的是，因為整個旅遊市場越來越成熟，個人化需求越來越多，針對不同的族群，比如養老的需求，情侶的浪漫需求，在不同的地域未來要有不同的解決方案。

另一種分法，可以分為To C和To B，在To B需求方面，途家有個專門的部門叫管道部，針對B客戶的需求，簽公司協定客戶。 比如NEC中國總裁都在我們的房子裡住一年。

而在標準化上，是要保證客戶的體驗的一致性：即住過一次途家，再去住全國的途家，從搜索，下訂單，客戶服務，接待，入住流程全部都是一樣的，只不過房間不一樣，不需付出重複學習的成本，這是非常重要的，也是互聯網發展的一個根本的法則。 因此途家所有地方都提供接送機的，只不過有些地方收費有些地方不收費。 一些車程兩三個小時的地方，假如不收費，直接把利潤吃乾淨了，不可能這樣做。

房屋在網上的排序，目前是按照點評、點擊來排的。

分析途家

聽完羅軍對途家模式的介紹與思考，虎嗅對途家略做一番分析。

據羅介紹，途家一年的收入以億計，目前在虧損中，但每一個訂單是掙錢的。 在羅軍看來，盈利時間取決於房源量帶來的成本分攤。 他表示，目前公司成本的大頭線上上和管理這一部分。 比如途家在三亞機場，一個前廳一年一百萬，但現在的房源量與收入量不足攤薄這樣的成本。

途家的優勢在於其房源掌控與已建起來的一套預訂、管理與服務系統，但是挑戰與其他的短租O2O公司是一樣的：這個市場起來需要多長時間?螞蟻、小豬短租與途家的市場切入點與定位完全不同。 羅軍認為螞蟻、小豬短租等模式利潤太薄、市場培育也困難、品質品牌不太好。 但是螞蟻短租CEO翟光龍對虎嗅表示，短租中有四成以上的需求是來自學生，這意味著學生這個群體已成為短租這個市場的忠誠客戶。 他說，雖然目前除途家之外，大家做的都是C2C，但是實際上，看到淘寶的演進可以知道，未來的C2C都會變成B2C，而這時就會出現一個高低端短租向上相容或者向下相容的趨勢。

途家的優勢在於標準化+流量，而螞蟻們的優勢則在於價格和分佈。 從這個角度來看也許螞蟻們更容易建立市場的認知，哪個模式與市場先繁榮起來，可能會佔優勢。 如果短租的爆發點在途家盈利前到來，恐怕未來的戰爭還將非常殘酷。

只有市場起來量之後，途家才可以談到更豐富的盈利來源問題。 途家股東之一Homeaway是「廣告+交易傭金+增值服務」的多元化盈利模式：其營收的87%來自廣告收入，同時向房東收取交易傭金，向房產物業或房東提供付費資訊展示服務，以及根據遊客諮詢次數和線上預訂數量收費。 與協力廠商合作，收取旅遊保險、房屋損壞保護等增值服務費也是其正在開發的新收費專案。

不過，羅軍的表態很明確——途家有四個堅決不做：房地產開發不做，代理不做，廣告不做，純酒店也不做。

此外，途家會不會面臨監管風險?有分析指出：途家身份的界定模糊，目前尚處於行業監管真空，未來還將面臨市場准入、稅收徵收標準及行業監管等問題。