互聯網創業必讀：同程網求生記

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如何在巨頭的夾擊下求生存?吳志祥和同程網的創業經歷堪稱教科書!

文 | 劉岩

緊張、焦慮、如履薄冰。 這是同程網創始人吳志祥與攜程、藝龍等行業巨頭「5年抗戰」的切身感受。 攜程的任何風吹草動、一條花邊新聞，都會讓吳志祥的神經高度緊繃。 將國內上市作為首要任務、苛求利潤的同程，一直在巨頭的視線之外「潛水」式發展。

終於，同程網決定暫定IPO，「聯姻」騰訊。 吳志祥要把同程壓抑已久的潛能釋放出來。 「這輪融資之後，兩年之內不會再關注競爭對手的舉動，而是關注使用者體驗。 」吳志祥所謂的「融資」，是指2014年情人節公佈的騰訊領投，博裕、元禾跟投的5億元。 拿到目前國內傳統OTA領域的最大單筆融資之後，一向低調的同程網開始高調浮出水面。

避開巨頭

吳志祥也算師出名門。 他畢業于蘇州大學旅遊專業，教過書。 後在蘇州一家旅遊公司擔任副總經理。 2001年進入阿裡巴巴，從一名普通的銷售員做起，成為阿裡第176號員工。 當年的阿裡巴巴處於探索盈利模式的階段，剛開始做「中國供應商」這款產品。 想法、創意頗多的吳志祥給馬雲寫了一封郵件，提議做旅遊B2B業務，但並未得到回復。

於是，吳志祥選擇辭職，與同學、老師共5人一起，拿出幾百元啟動資金，在蘇州大學一間10平方米的教工宿舍開始自主創業。 同程網上線于2004年，之後在旅遊業內小有名氣。 兩年後，當吳志祥站在《贏在中國》舞臺上時，作為評委的馬雲一眼認出了自己曾經的下屬。

當時的馬雲已經成為互聯網領域的知名人物。 儘管師出阿裡巴巴，同樣做著B2B模式的吳志祥並不認為自己是互聯網創業者。 他理解的互聯網創業專屬於兩類時髦人士：一類是李彥宏、張朝陽等海歸精英，他們對美國市場極其熟悉;第二類人是蔡文勝等草根精英，非常清楚互聯網底層的遊戲規則和使用者需求。 而對於像自己這種遠離互聯網氛圍濃厚的北、上、廣，偏安蘇州一隅的無名小卒，似乎只有眼羨的份兒。

「當時對很多默默無聞的草根創業者來說，可能得燒高香才可能和熊總(熊曉鴿)、馬總(馬雲)這樣的大人物見上一面吧?」 吳志祥怎麼也沒想到，自己竟能如此幸運，有機會站在CCTV舞臺的聚光燈下，與馬雲、熊曉鴿、閻焱等創投圈的多位大佬如此近距離地頻繁互動。

「沒有參加創業大賽之前，對做大商業模式、創業、融資等完全沒有概念。 以前看待新浪、搜狐、阿裡巴巴等企業的融資、上市，就像賣火柴的小女孩，隔著玻璃看別人吃火雞一樣，跟我們不相干。 」吳志祥用「很開心、很滿足」形容2005年之前進行B2B創業時的感受。

當時，同程網賣旅行社名片的B2B已經做到行業第一名。 「每年掙的錢養活團隊外還有結餘，沒敢想過做B2C，因為太燒錢。 」

也就在那時，吳志祥才知道，商業模式這個「高大上」的詞彙，其實就是自己經常掛在嘴邊的「如何賺錢」。 吳志祥開始深刻反思：賣旅行社企業名片儘管能賺錢，但缺乏想像空間。 一回到蘇州，吳志祥就做出一重大決定，準備尋求一筆大規模融資，將旅遊生意做大。

2008年，蘇州工業園區凱風創投(現已併入元禾控股)的到來，終於讓吳志祥做B2C的想法如願以償。 一筆1500萬元的投資很快到賬。 這對當時的吳志祥來講絕對是天文數位。 他頓時有了底氣。 「這麼多錢就像永遠花不完的，可以嘗試一下做B2C模式了。 」

草根團隊缺乏國際視角，壓根看不懂國外的商業模式，唯一能搞清楚的B2C只有已經上市的攜程和藝龍。 但吳志祥並沒想著模仿攜程的B2C，而是要在原有B2B業務基礎之上有所創新。 即把採購來的酒店、機票直接賣給同程固有的兩三萬家旅行社。 吳志祥明白，這並非真正意義上的B2C，而更像現在所謂的B2B2C模式。

他算了一筆賬：同程有現成的2萬家旅遊資源，即使平均每個旅行社每天在同程網只採購一筆酒店訂單，一天起碼能成交2萬個訂單。 該模式的好處是：因為B端的旅行社資源已經相對牢固，而C端也不需要推廣，由旅行社代勞，能低成本運作。

運作半年之後，吳志祥發現，由於對旅遊行業認知不夠，導致看似順理成章的生意卻行不通。 原來，通過旅行社訂酒店和單訂機票的生意，早已在過去的三四年間被搶空;其次，消費者購買習慣逐漸發生改變，已經很少需要通過旅行社預訂酒店了。

那段時間，同程網一天只有300～400個訂單，遠遠低於預期。 吳志祥的B2C嘗試很快宣告破產。 第一次拿投資人的錢，卻出現虧損，2008年年底盤點完之後，吳志祥鬱悶至極。 充滿美好期許講給投資人的商業模式剛起步探索就一腳踏進死胡同。 那年剛過完春節，大年初八這天，吳志祥惴惴不安地等待著股東的到來。 凱風創投的林向紅不僅沒有埋怨，還給予吳志祥不少鼓舞。

其實，吳志祥描繪的「虧損」只有100萬元而已。 並非他小題大做，而是這個數目在當時完全超出他的心理承受極限，在他看來「已經是非常大的一件事情了」。 因為從2004年公司步入正軌，一直到融資以前，同程網B2B業務比較穩定，盈利保持在營收的10%，從未出現虧損。

事後吳志祥總結，除了新模式探索出現問題外，融資後確實跑得有點快，而且B2C業務的確也生不逢時。 1500萬元融資剛到賬的第二周就發生汶川地震，緊接著是金融危機。 旅遊業對外部環境的反應比較敏感，同程網業務也明顯受到牽連。

得到投資人的寬慰後，吳志祥繼續探索B2C。 這次他們打算自己拓展C端客戶。 如此一來，就和攜程、藝龍的商業模式完全一致了。 唯一不同的是，攜程、藝龍除了酒店、機票業務外，還有其他業務線，而同程網的酒店業務剛邁出第一步。

客戶從哪兒來?同程開始學習攜程，到差旅人流量大的地方發放卡片。 比如，派業務員到阿裡巴巴的網商大會拉客戶。 他們中間還嘗試過很多種推廣方法，但推廣效果基本是100張卡片換回一個訂單，轉化率低到極致。 此時的吳志祥已經有點像無頭蒼蠅般沒有頭緒。

最草根的流量玩法

突然有一天，吳志祥做出一個讓人看起來確實有些「奇葩」的決策，在公司所有員工中，發起一個「全員SEO」運動，學習百度的搜尋引擎優化技術。 在互聯網公司只需要技術人員掌握的SEO技術，在同程，卻強迫前臺、行政、銷售人員等各個崗位的員工都要學習。 當然，CEO吳志祥也不例外，「不懂SEO，就不要再來我們公司」。

吳志祥言出必行。 於是2009年整整一年時間，同程網內部每週多了一項例考。 SEO知識源自書本，學完之後團隊之間PK。 週一佈置作業，週五準備考試，所有成績進行排序。 第一名獲獎金，最後一名吃罰單。

吳志強如此極端的決策自有道理。 他們無意中發現通過百度的搜尋引擎優化能帶來訂單。 通過一段時間的打樣，發現轉化率非常好，很快一天能預訂300個房間，推廣成本非常低，訂單獲取效率遠遠高於之前的線下推廣。

可以說，吳志祥在到處尋找推廣管道時，突然發現百度行銷推廣這根救命稻草。 通過SEO行銷獲取訂單的方式，在今天看來極其普遍。 但在當時，攜程和藝龍壓根沒重視起來。 拿攜程來說，靠原有的「地面銷售+話務中心」的方式，已經賺得盆滿缽滿。

「讓做前臺的人學SEO，其實對公司沒有什麼説明。 」吳志祥事後坦言。 但是他想告訴團隊，SEO這件事情最重要，代表公司的未來，沒有SEO就不會有公司的明天。 他認為，SEO可能成為公司能活下來甚至翻盤的一次小機會。 如何與北、上、廣、深一線城市的互聯網公司去競爭?「 我們就是要把最簡單的事情做到極致。 既然看到互聯網能帶來訂單，就玩命做。 」

最初，公司有100多人專職做SEO，很多都是大學剛畢業一兩年的學生。 通過持續一整年的SEO考試，到2012年年底時，公司700多號員工已經將SEO的重要性植入骨髓。 可以毫不誇張地說，當時的同程網應該是所有員工都懂SEO的線上旅遊公司。

吳志祥講得非常清楚。 「他們每個人的指標就是投3萬元出去，但是必須賺5萬元進來。 只有這樣，公司才能生存。 」當時他的想法就是把帳面上躺的1500萬元融資全部砸給百度。 那一年，同程網成為百度當年旅遊網站投放廣告最多的一家公司，高於以「百度行銷推廣力度猛」著稱的途牛。

2009年年底，同程網實現3000多萬元的營收(不包含B2B)，基本不虧損。 一年後，零售額達到一個億。 這時，吳志祥驚喜地感受到，「土八路」同程網有一天也變成時髦的互聯網公司了。 他們由於把SEO和付費推廣兩件事情做到了極致，公司在快速增長的情況下還沒虧錢。 從某種程度上講，SEO確實成為公司當時唯一正確的出路。

酒店業務做到一定階段時，吳志祥也開始嘗試預訂機票業務。 因為出票量不多，預訂機票業務當時並未引起攜程的關注。 但2009年很長一段時間內，機票預訂一直處於賠錢狀態，吳志祥給機票團隊下了最後一道通牒：再給最後一個月，如果不掙錢，40多個人就要被全部砍掉。

當被逼迫到絕境時，團隊最後的潛能被激發出來，一個月內實現逆轉。 機票業務突然起死回生，讓吳志祥也始料未及。 用他的話來說：「是團隊咬著牙做出來的」。 之後，同程網的機票量很快上升到2萬張/天，成為繼酒店之後的第二大業務線。 後來，逐漸成為公司最賺錢的業務。

沉積在驚喜中的吳志祥並不知曉，當時的機票業務線其實已經虧損大概400萬～500萬元。 按照幾位合夥人當時的心理承受能力，肯定會毫不猶豫地將之幹掉。 只不過當時由於會計不懂得將幾條業務線分開核算，導致帳面顯示已經賺到錢。 後來的財務告訴吳志祥，其實貢獻大部分利潤的是原有的B2B業務和酒店預訂。

「所以，最感謝的是我們的財務，幸好當時沒有算清楚賬，否則公司早就把機票專案砍掉了。 」機票業務倖免于難的同時，吳志祥特能理解草根創業者的那種無知和無奈。 「我們的第一個出納連支票都不會寫，哪會做賬?!」

被巨頭抄後路

在攜程、藝龍的眼皮底下，做高度相似的業務，同程網確實有點鋌而走險。 但無意間找到的互聯網推廣管道，成為同程網的一根救命稻草。 看當時的攜程，靠維持「滑鼠+水泥」的經典商業模式，一直穩居行業老大的地位。 所謂「滑鼠」，主要指通過話務中心完成訂單預訂。

2004年時，攜程70%的業務訂單通過話務中心完成。 2009年時，攜程還投資了2億元，在南通建成第二個話務中心，號稱全亞洲最大話務中心。 現如今，攜程話務中心的員工數在萬人左右。 由攜程在話務中心上下的苦功可以判斷，消費者每撥打一個電話給攜程，產生的費用一定不菲。

相比之下，同程網根本不需要費用龐大的話務中心，屬於典型的低成本運營。 他們只需在C端發力，吸引消費者網路預訂即可。 吳志祥的方法很聰明，和消費者玩起返利遊戲。 顧客不需要打電話給同程，只要在入駐酒店後，在同程網發表一個點評，就能拿到返現。 「比如酒店返給同程50元的傭金，我們則返30元給消費者。 消費者拿到現金，又給同程貢獻了內容。 」

吳志祥稱其為「互聯網預訂+點評返」的模式。 就是這樣一個簡單的商業邏輯，讓同程網的酒店、機票預訂量在很長一段時間內保持高速增長。 現在看來，攜程的話務中心服務最早滿足了商旅人士更便捷的預訂需求，而同程發力的互聯網預訂方式，則最先抓准了對價格相對敏感的散客們的需求。

但這並不能讓吳志祥感到輕鬆。 因為吳志祥在2009年發起「全員SEO」時，偏偏選擇的是攜程的兩大拳頭產品線——酒店和機票預訂。 他心裡非常清楚，與攜程、藝龍搶生意，如同雞蛋碰石頭，後果將會很嚴重。

去哪兒、途牛網等一些線上旅遊公司創業時，往往選擇避開巨頭、尋找市場空白點、抄攜程側路的方式前進。 而同程網卻選擇硬碰硬，似乎有點不自量力?對此，吳志祥的回答是：「沒敢想其他產品線。 因為小公司力量非常薄弱，根本沒有實力教育市場。 」當時同程簽酒店的方法也很特別，是把和攜程、易龍簽過合同的酒店拉出列表，再逐個打電話過去。 「既然和攜程、藝龍都簽過了，再簽同程一家管道也不多」，這是說服酒店的最好理由。

當時,同程談下來的4000多家酒店，全部靠的是電話簽約。 吳志祥認為這樣教育市場的成本非常低。 因為同程網一直打算國內上市，所以對成本控制非常嚴格，每走一步都不容許再次出現虧損，「根本沒有派銷售出差洽談酒店的閒錢」。 相比攜程，這個環節又為同程網節省掉大量的地面銷售人員消耗的成本。

他早就意識到，「互聯網預訂+點評返」的方法固然巧妙，但很容易被攜程、藝龍覺察。 這時的同程網在大佬們內眼皮底下悶聲發小財，從來不敢聲張。 到了2010年，儘管同程的營收漲了3倍，已經過億，但和攜程的三四十億完全不是一個量級。 或許當時攜程的日子已經相當舒服，忽視了小公司的商業模式。 後來這種商業模式倒是被藝龍網搶先一步模仿。

這次藝龍算是近水樓臺。 它從2008年開始，不斷找同程談合作和資本運作，但都遭遇拒絕。 2011年，藝龍直接模仿同程，採取同樣的互聯網行銷方式。 在強大資本的助推下，其發力程度遠遠大於同程。 更為糟糕的是，藝龍每次發財報時，都要高調宣稱酒店增長已經達到攜程的幾倍，不停地刺激行業老大。

終於，攜程在2012年開始蘇醒。 首先，他們不惜重金購買百度關鍵字、360網址導航，增加互聯網的訂單比重。 願意花同行不可能出的1500萬元，購買360投標中的一個關鍵字。 而當時同程的報價只有500萬元。 儘管攜程不知道標底，但願意出一個絕對高的數位，寧可承擔虧損風險，可見其拿流量的決心之大。

另一方面，針對藝龍的最強業務——酒店預訂，猛打價格戰，不斷提升返現力度。 滑稽的是，同程網最早玩過的「點評返」，最終成為攜程在價格戰中反復打擊競爭對手的利器。 老大、老二幹架，排在老三的同程網最為遭殃。 2012年，同程的酒店業務增長率從原來的3倍滑到30%～40%。 不過好在由於精細化管理做得到位，此時的同程網依然能保持盈利狀態。

一場攜程、藝龍間的酒店預訂價格戰，雖然沒有直指同程，但讓吳志祥見識了行業老大的兇猛。 攜程如同一片陰影，在吳志祥心頭揮之不去，到底如何擺脫?同程網一直在苦心探索。

被迫尋求差異化競爭

2010年，同程網看到預訂景點門票這個機會。 搞定蘇州當地的5A級景區周莊這個典型客戶之後，同程網開始陸續簽約其他景點。 經過一段試水之後，他斷定景點門票業務市場前景確實廣闊，增長足夠快。 至此，吳志祥確定終於找到了一個攜程、藝龍沒有做過的業務。

「如果不能夠在最短時間內跑出來，這個市場可能就與你無緣了。 」

確定方向之後，吳志祥做出一個讓全公司人員難以理解的決定：把每年穩穩有1000萬元利潤、同程網一直賴以生存的B2B營業單位全部解散，納入新成立的B2C景點門票部，還美其名曰「B2C融合」。 那時，國內也沒幾家公司做景點門票業務，新業務的前途是否光明，很多人並沒底氣。 就連一向同心的5位創始人，也開始出現意見不統一。

但作為CEO的吳志祥態度異常堅決。 吳志祥怎麼也忘不掉解散部門時，一群人痛哭流涕的場景：100多號人被拉到大會議室，放完《士兵突擊》中許三多與連長離別時的一個經典片段之後，挨個到景點門票部門報到。 「你知道我當時下的決心有多大!」

吳志祥如此決策的原因很簡單：B2B可以做，但永遠做不大。 而且，公司初創期的資源極其有限和寶貴，一定要投入到最有價值的事情上去。 他對同程、攜程的格局有著明確的分析:「我們的團隊極其草根，連遊擊隊都算不上。 而對方是武裝到了牙齒，有著幾十億元人民幣儲備的‘美式裝備’，上過非常正統的‘黃埔軍校’，已經在納斯達克上市。 我們是長征剛到達延安，吃不飽、穿不暖的一幫土包子，一個人差不多隻有5發子彈。 」並非吳志祥謙虛，當時確實是「敵我」雙方力量懸殊。 2011年時，攜程的營業額有35億元，而已轉型B2C3年時間的同程只有2.5個億。

「解散B2B讓很多同事想不通也確實有道理。 但我們確實沒有那麼多的時間猶豫，必須在最短的時間內做出調整，把景點門票市場攻下來。 」「BC融合」之後，有150多號人的B2B業務最終只留下了十幾個人。

確定新方向，吳志祥很快又找到凱風創投，拿到第二筆融資2000萬人民幣。 同程的門票業務一直低調發展，吳志祥會想盡一切辦法讓競爭對手忘記同程，公司也從來不敢去媒體做宣傳。 尋找到成長縫隙，吳志祥在竊喜的同時，又極其擔憂，擔心被攜程、藝龍封殺。

在此期間，他們也在一直用心觀察攜程的一舉一動。 慶倖的是，老大沒有直接涉入景點門票業務，當時的CEO范敏只是以天使的名義，投資了一家以景點門票業務為切入口的新公司——驢媽媽。 這讓吳志祥輕鬆許多，起碼不用與「無往而不勝」的攜程直接競爭，同程勝出創業型公司的幾率會非常大，因為他對團隊的線下執行力、專注、玩命基因很有信心。

2011年，做線上旅遊線路的途牛也開始做門票。 這讓吳志祥又有點小緊張，因為途牛融資的是美金，燒錢比較猛。 而此時的同程網，一共才融資3500萬元人民幣。 後來，讓吳志祥心中又一塊石頭落地的是，途牛只做了一年不到的時間就直接撤掉門票業務。 此時，同程網玩命發力景點門票業務，已經在市場中佔據一席之地。

來自艾瑞諮詢的資料顯示，2012年，在國內線上旅遊度假市場中，周邊游占26.6%，年增長率為93.6%，全年交易規模約為56.5億元，同程以21.8%的市場份額佔據第一名。 而位於第二、三名的攜程、驢媽媽，市場份額分別為9.5%、6.4%。 而在同程網的交易額中，景點門票業務貢獻很大。 據吳志祥透露，2012年，同程在前面跑得非常快;2013年，業務比2012年翻了3倍，已經售出超過1000萬張門票。

經過初步嘗試後，吳志祥的戰略已經非常清晰，確定了「外求差異化，內求精細化」的戰略。 所謂的差異化，便是重點發展景點門票業務。 但當時，他們對「休閒旅遊」的定位思考還不是特別成熟。 直到2013年，才明確構建休閒旅遊生產線，即從景點門票到周邊游、國內游、出境游一條生產線，和競爭對手進行差異化競爭。

遲來的正面戰

「外求差異化，內求精細化」的戰略初步確定之後，同程網確實取得了不小的成績。 艾瑞報告顯示：2012年第四季度，同程網營收規模占國內OTA總營收的比例為5.8%，其市場佔有率已連續4個季度保持增長態勢，與行業「老二」藝龍的差距正在快速縮小。

但畢竟，吳志祥最強大的對手是強于自己10倍的攜程。 自從第一次融資以來，同程一直將在國內上市作為首要任務，儘管利潤高於其他OTA，連續3年處於規模化盈利狀態，但卻一直在壓抑中發展，對投入控制相當嚴格。 2011年，同程開始了創業板上市的籌備工作;2013年，同程已經做好上市的一切準備工作，已經向證券會提出創業板上市申請，並獲得受理函，但無奈新股發行一直處於全面停滯狀態。

若等待A股重啟IPO，則意味著將錯失休閒旅遊和移動互聯網發展的良機。 2013年年初時，攜程的投資部門找同程網商談資本合作。 吳志祥認為藝龍、攜程都不是最好的談判物件。 「如果資本合作的話，對我們幾個創始股東來說也許是解放，相當於把公司賣掉，但相當多的同事一定會被合併同類項。 」

這時，「沉睡」5年的攜程迎來了梁建章的回歸，業務重點開始向移動端傾斜。 吳志祥也隱隱約約覺察到整個宏觀環境悄然發生著變化，休閒度假游市場快速崛起，周邊游市場份額逐步上升，消費者需求發生著改變。 百度投資去哪兒，阿裡、騰訊公司也紛紛佈局旅遊業務，使出渾身解數搶佔移動互聯網入口。 螞蜂窩、窮游等傳統線上旅遊公司也重點發力移動用戶端。

但等到4月份時，吳志祥還未回過神來，突然感受到有史以來最大的危機。 攜程聲勢浩大地喊出要拿出2億元在2年內打造國內銷量最大的景區門票電商平臺，將門票頻道正式納為攜程旅遊的核心業務板塊之一，並喊出「只求銷量第一，不求賺錢」的口號。 這意味著同程玩命發力的景點門票業務將遭遇空前打擊。

吳志祥早就意識到這一仗遲早會到來，但萬萬沒想到的是，攜程、藝龍這對長年死磕的「冤家」，竟然破天荒組成聯盟，直接將價格戰指向同程。 如家突然宣佈與合作近10年的同程終止合作，緊接著漢庭也開始孤立同程。 在吳志祥看來，背後的「操作黑手」極有可能便是和漢庭、如家有著「近血緣」關係的攜程。 之後，價格戰還蔓延至機票業務。 至此，同程網想再悶聲賺錢已經不可能。

攜程的另外一個策略是展開「挖角」戰。 在蘇州工業園區同程網的對面，攜程租了一間500平方米左右的辦公室，據說主要職責是以高出同程數倍的薪水，專挖同程員工。 吳志祥不得不承認，首次同時和兩個巨頭正式交火，同程顯得極其被動。

吳志祥面前有兩條路可以選擇：等待國內上市?還是再融資快速做大規模?兩條路肯定不能兼得。 5個創始人開始出現糾結。

2013年7月份，公司組織員工爬黃山。 吳志祥把公司的核心管理成員集中到一個大型會議室，向大家指出兩條路：第一是先上市，第二是再融資。 再融資之路，是無比兇險的，但會無比精彩;先上市，相當於直接奔小康。 57位中高層必須10分鐘內做出選擇。 通過微信群，單對單地將答案發給5位創始人。

最終的結果並未讓吳志祥感到吃驚：2票同意上市，其他所有成員支援再融資。 吳志祥相信多年沉澱下來的團隊已經形成一種默契：王侯將相甯有種乎?既然同程能快速做到景點門票和周邊游第一名，為什麼不能做到休閒旅遊市場的第一。 「以前限於國內上市的戰略目標，追求利潤，所以發展一直處於受壓抑狀態。 別人欺負只能忍了。 從2008年第一輪融資開始，我們一直用業內最少的錢，獲得了業內最多的增長和利潤。 如果再拿到一筆錢，放開打的話，有沒有可能改變市場的格局?」

吳志祥確實想賭一把。 他不甘心單純做一家能賺點錢的普通上市公司。 如果目標只是賺錢，當時就不會解散每年有1000萬元利潤的B2B。 市場空間足夠大，團隊思想足夠統一，如果同程沒機會發揮出所有的力量，到市場上火拼一把，吳志祥會非常遺憾。 一向選擇低調的吳志祥，這次有種主動迎接挑戰的衝動。

當然，他也理性預估過突然終止IPO可能出現的種種弊端：一旦選擇繼續融資，公司多年養成的精細化競爭的打法將會發生改變，一切將面臨著更大的不確定性;如果虧一兩個億，後續資金跟不上，企業可能會死掉。 而如果儘快上市，則會錯失良機，未來競爭中將面臨更大挑戰。 只有成為細分領域第一名，才能存活下來。

沒有IPO的束縛，吳志祥決定放手大幹一場。 「接下來便是尋找投資人談錢，要多少錢，準備幹什麼?確定怎麼幹?」 2013年10月，同程網宣佈獲得中信銀行20億元授信，主要用於無線業務的拓展，同時也將繼續致力於「一站式」自助游平臺的不斷完善和使用者體驗的改進。 此時，尋找投資人的工作正在進行當中。

沒料到的是，就在2013年年底，同程還處在融資階段時，攜程又圍繞景點門票，向同程發起更為猛烈的進攻：成立地面服務事業部，專攻門票業務，集合景區和供應商召開「門票合作大會」，再次強調「門票不追求賺錢，而以市場份額第一」 為首要目標。 面對攜程價格戰的挑釁，同程網被動參戰。 「雙程大戰」的景點擴展至成百甚至上千個景區。 素來以景點門票為核心業務的驢媽媽並未善罷甘休。 此時的戰勢逐漸形成「三國殺」局面。

門票價格戰最為激烈的當屬哈爾濱冰雪大世界景點。 攜程逐漸加大該景點門票的返現力度，原本市場價300元的門票，最高峰時驢媽媽比攜程還猛，願意倒貼12元給驢友。 最高時一張288元的門票，返現額度達283元。 如此高的返點引起黃牛的關注。 對此，吳志祥的策略是先投入4億元應對，但返現力度始終低於攜程5元/張。 這樣做的好處是，大量的黃牛遠離同程，而選擇到攜程訂票。

「價格戰傷害的是景區的價格體系，從中牟利的是黃牛，消費者並沒有真正受惠。 」比較有意思的是，同程網還「趁火打劫」，充當黃牛從攜程網購門票1000張，小賺了一筆。 「小企業與巨頭競爭，應該尋找更聰明的辦法，不能傻傻地比誰砸錢多。 」吳志祥表示，同程網應該不會主動發起價格戰，錢應該用在刀刃上。

在媒體戰方面，攜程相比多年來不願在媒體面前曝光的同程網更勝一籌，並大肆宣傳資料稱：攜程新開出的景點門票業務的增長速度是同程網的40倍。 對此，吳志祥稱攜程公佈資料的方法比較詭異。 「其一，它的增速不可能是同程的40倍;其二，即使出現40倍也很正常，因為它開始可能每天訂出100張門票，如果某天突然訂出去4000張，那不就增長了40倍?而對於同程，原本一天訂出3萬張門票，今天訂出10萬張，才增長3倍。 」

接著，便是攜程接二連三地發動價格戰、媒體戰、人才戰、資源戰。 「當時哪裡知道，去年年底還會有這麼慘烈的一仗?」 那時的吳志祥正忙著融資，攜程的動作完全出乎他的意料。 「坦白地講，靠同程自己的力量肯定打不過攜程。 」吳志祥經常開玩笑地說，「人家一個財務總監的工資就抵得上我們財務部100多人的工資，跟人家能比嗎?」 儘管同程網的景點門票業務非常核心，但怎樣才能堅守住自身優勢?「 單打獨鬥其實有一定難度。 」吳志祥坦言，最好的辦法是尋求強勁的合作夥伴。

融資在有段時間內，儘管同程網成為VC眼中的香餑餑，但始終未果。 因為他們不想找單純的財務投資人。 到底跟誰合作，能碰撞出最大的火花?答案是BAT中的騰訊。 因為百度投資了去哪兒，不會再投一家OTA;阿裡巴巴淘寶旅行的模式與同程網所有不同。

再看騰訊，2012年的騰訊完成對同程數千萬元投資之後，又將同程網接入騰訊旅遊頻道，雙方有合作基礎，且看好同程網搶佔休閒旅遊和移動端的潛力。 吳志祥稱，之所以能和騰訊順利「聯姻」，除了騰訊給出的想像空間足夠大外，還與雙方團隊互補有很大關系。 「騰訊有極強的線上能力和產品力，而同程的基因在於有線下的強執行力。 」

吳志祥認為，以百度投資去哪兒為標誌性事件，行業間的界限越來越模糊。 線上旅遊行業不再是攜程一統天下，攜程的對手不再是同程、途牛這樣的創業型公司，而是變成BAT。

事後，吳志祥感歎：老大挑起價格戰，我們又被競爭對手上門挖角，如果當時融資沒有談妥，同程網將會非常被動。 好在年底時，與騰訊、博裕、元禾3家機構的融資基本談妥。 之後， 5億元資金很快到賬。

由於當時同程一直把國內上市作為目標，靠精細化運營，因而對內部投放要求非常高，導致在移動端的發力整整晚于競爭對手18個月。

吳志祥說，經過3年玩命的發力，同程網已經成為門票和周邊游預訂市場的第一名，佔據了70%的市場份額。 春節七天，就為近200萬人提供了門票和周邊游預訂，超過競爭對手5倍。 「聯姻」後，同程將有足夠的勇氣應對價格戰。 他們的目標是以景點門票為入口，強化周邊游、國內游和出境游業務，爭奪「休閒旅遊」市場區隔的第一名，將移動端產品的差異化儘快突顯出來。