李開複：創業孵化器的中國進化論 決策者和執行者

中國商界並不缺少履歷豪華和影響力堪比明星的職業經理人，但如同過去十數年我們所親眼目睹的企業快速盛衰史，這些一度風光的職業經理人鮮有在職場跌遝或事業軌道轉換中長期聲望不墜者。

然而亦不乏真正的高手，即使是脫離了大公司光環的加成效應卻還能將個人品牌愈拭愈亮。 走出谷歌中國近三年後，李開複做到了這一點。 他的新事業創新工廠已成為中國最知名的天使投資勢力之一，而他自己在互聯網上則擁有千萬級的粉絲群和龐大的號召力。

2009年8月，李開複主動離職谷歌創建創新工廠，從職業經理人轉型為創業者和投資人。 其時，他希望成為「中國的Y Combinator」，以孵化器模式推動中國本土的科技創業，進而從投資創業專案中獲得回報。 彼時，天使投資在中國仍然只是小圈子話題，而創業孵化器更是從未走入大眾視野。

聰明如李開複正確判斷了大勢。 隨著創業和投資環境逐漸成熟，中國互聯網在短短兩三年內迅速迎來創業高潮和天使投資的快速成長期。 李開複和雷軍(微博)、薛蠻子、徐小平等知名天使投資人一起成為炙手可熱的人物，其最早瞄準的移動互聯網、社交媒體、電子商務等孵化方向亦成為近年來最熱門的投資領域。

回過頭看李開複的成績單：創新工廠至今走過了兩年半的時間，已完成1.8億美元的首支美元基金募集，近期將完成募集另一支7億人民幣規模的首支人民幣基金。 創新工廠孵化與投資了47個專案，工廠內已有2000余名工友，在接受《環球企業家》專訪時，李開複透露，在孵化投資的這些專案中，已有18個專案進入A輪投資。 至少目前看來，李開複的想法已經是一個初見規模的可觀事業了。

但高關注度的同時也質疑不斷。 一個跨國公司的高管、一個職業經理人選擇創業，他的過往成功能否延續？ 做互聯網投資卻選擇了一種在中國幾乎沒有成功先例的孵化模式，這種探索是否能在天使和VC圈子裡站住腳跟，生存下去？ 在移動互聯網創業大潮中，創新工廠是否真能靠其優勢搶佔創業者與創業專案的制高點？ 甚至在創新工廠盛名之下，其孵化、投資的專案是否稱得上創新二字業界也有爭議。 尤其是創新工廠的多個專案中都有美國互聯網企業的影子，比如模仿Tumblr的點點網等。 一種觀點認為，正因為創新工廠標榜著‘創新’的名頭，所以理應有更多的創新責任。

創新工廠的成敗未到蓋棺定論時。 早期投資的風險和回報同樣巨大，且回報週期漫長，無疑使創新工廠在未來仍會面對可見的不確定性，對其商業模式的懷疑也將長期存在。 但假設中國互聯網能夠出現保羅·格雷厄姆(Paul Graham，Y Combinator創始人)式的人物，李開複無疑是最有可能的人。

「我並不看好創業孵化器在中國的商業前景，但如果其中有一家能夠成功，那就是李開複的創新工廠。 」一位熟悉李開複的風險投資人士向本刊指出。

畢業生

2009年9月，剛剛創建的創新工廠將辦公室選在了清華科技園，這裡離谷歌的大樓幾步之遙，巧合的是這個辦公室曾經也是谷歌中國的辦公室。 辦公室裡還鋪著谷歌時代留下的灰色地毯，上面印著紅色、藍色、黃色的彩蛋。 創新工廠合夥人王肇輝貨比多家後買來桌椅，幾個創始人就坐在空蕩蕩的辦公室裡商量接下來要怎麼做。 創業由此開始，但不同于其他公司，創新工廠不僅要招聘自身運轉所需的員工，它更需要的是創業者，或者更準確地說推動創業專案的技術人員。

李開複創業自己做老闆的消息一傳出來，便收到了大量簡歷。 這其中很多人看重的是李個人的聲望。 找上門來的人不僅僅是互聯網領域內的，有的人帶著秸稈收割技術，以及飛碟製造的想法，來到工廠，希望能與李開複見一面，得到他的説明。

李開複對創新工廠孵化器模式的闡述在2009年因極高的關注度而被廣泛討論，外界對孵化創業的模式也存在不同意見。 不同于現在，李開複和他的合夥人最初的想法是，工廠採用谷歌內部對於創意專案的篩選模式，首先由員工產生創意，然後在內部進行投票排序，合夥人們進行最後的評定，每年從中挑選出20個創意去嘗試，然後經過測試再挑選出10個專案， 最後一步篩選成立5至6個子公司。 整個週期會用1年時間去嘗試，創新工廠會給予其資金和孵化服務。 一旦形成之後，內部子公司會脫離創新工廠的平臺，成為獨立公司，李開復會説明這些公司去尋找新一輪風險投資，創新工廠也會參與跟投。 而工廠的規模保持在110人左右，隨著孵化公司的脫離，工廠即時補充新人進來。

這種孵化器模式帶著理想色彩，李開複可資借鑒的經驗僅是自己擅長的方面，即將創意轉化為專案和產品，並對團隊進行管理，而在創業和投資領域他是一名「新生」。 但回過頭來看，李開複和創新工廠在為第一批內部孵化專案投入大量精力時，孵化這種在大陸成功率不高的商業模式並未將其帶進死胡同。

當時創新工廠提出的關注領域—移動互聯網與電子商務成為隨後兩年內，中國互聯網界資本和創業浪潮最集中的領域，而其對開放的Android系統前景的堅信，讓其第一批孵化成果誕生。 點心、豌豆莢、應用匯、友盟、魔圖精靈等第一批內部孵化專案，正是李開複和他的團隊切中移動互聯網發展趨勢的結果。 對於前景趨勢的預判，為創新工廠的模式爭取到了試錯和調整模式的時間。

由創新工廠自己帶團隊做產品，到真正將專案打造成一個個創業團隊，早期內部孵化專案經歷了不同尋常的創業過程，比如工廠要找到契合的創業領導者接過這些專案，帶領這些內部專案走下去，這並非易事。

應用匯的誕生就多少含有一些戲劇性色彩。 據創新工廠內部人士回憶，2010年3月23日那天早上上班後，就見李開複與工廠的幾個工友商量推出應用商店的事宜。 那天淩晨谷歌決定將大陸地區的搜尋引擎伺服器轉往香港，李在這個時間點敏感地意識到了這一舉動背後帶來的市場空間。 這個專案不久之後啟動。

而應用匯的現任CEO羅川是2011年7月正式加入應用匯。 李開複最初向羅推薦應用匯時，羅川也心有顧慮：能不能把團隊團結起來，彼此尊重，團隊能否接受他作為領導核心。 自去年2月開始，羅以顧問身份與團隊接觸，應用匯的核心成員定期向他諮詢。 「即使在早期專案兄弟單位都獲得融資後，應用匯還很淡定，沒有表現出慌張和急躁情緒。 」在磨合中應用匯團隊踏實、成熟的心態，讓羅川決心與應用匯走下去。

不同于應用匯，豌豆莢則採取了不同的做法，他們是主動「談來了」CEO。 豌豆莢首席運營官崔瑾向《環球企業家》透露，到了2010年底，豌豆莢軟體當時的崩潰率比較高，三個聯合創始人反思是不是需要一個更強的人來帶領他們。 當時百度前首席架構師周利民已加入創新工廠創業家計劃，豌豆莢根據自身技術驅動的特點，說服周利民加入豌豆莢擔任CEO。 這一想法的實現也令李開複和汪華感到驚訝。

在其他內部孵化專案上，點心由前百度移動的負責人張磊帶隊，而針對友盟創始人年輕、產品經驗豐富但缺乏其他方面經驗，創新工廠為其CEO蔣凡推薦了三位高管，輔助其創業。 在內部專案紛紛從工廠畢業之後，創新工廠便可抽身將精力重點放到孵化和投資創業者的點子上，做回創業輔導者角色，而無需自己花費大量精力去做產品。

截止2011年，創新工廠早期的內部孵化專案，比如點心、豌豆莢、友盟、應用匯等紛紛在去年完成了A輪甚至B輪融資，魔圖精靈和樂啊兩個孵化公司也分別出售給了百度和新浪。

內部孵化需要耗費大量時間、精力，而且需要一個與專案契合的領導者來作為管理的核心。 而擁有大額基金的投資機構，需要將錢在一定時間內投出一定數量的專案，各領域聰明的人都很多，創新工廠依靠自己的力量很難覆蓋到諸多好點子。 在諸多問題的背後，怎麼在短時間內提高孵化成功率，創新工廠思考著轉變：創業專案的種子來自外部，進入到工廠的環境中催化，而不是在內部生產。

孵化服務

從創新工廠離開的人常常會懷念創新工廠的早期創業時光。 那段時間，創新工廠也在學習怎麼創業，並且培育自己的組織文化。 一個組織的文化很多會源自這個組織的領導者，並且是有跡可循的。

一位曾在谷歌工作的前創新工廠員工比較了這兩個公司的文化，其中共同之處便是開放、平等。 在谷歌你可以問你的老闆你想問的任何問題，他都會回答你。 在工廠也是這樣。 一個可見的例子是李開複將谷歌的TGIF(Thanks God Its Friday)傳統帶進了創新工廠。 在清華科技園辦公時期，每週五下午，工廠所有工友都會聚集起來，李開複主動來分享一周的進展情況，內容會涉及投資、孵化以及發展中的問題。 這一分享的文化和集會的形式，在其孵化專案中也有所傳承。

目前自己創業的鄒宇提到在創新工廠的經歷時說：「你能感覺到開複在關心你，每個人都能感覺到，我不知道他是怎樣做到的。 」在2009年的耶誕節，創新工廠的第一批40幾名工友是在李開複家裡度過的。 這樣的聚會對李開複來說是前所未有的，李在微軟和谷歌時期的同事也並未有過這種機會。 和創新工廠的工友在一起，李開複表現出了他生活化的一面。 他可以穿著西裝扮演伊斯特伍德去表演一個牛仔。 而當工友講了冷笑話後，李開複還會撇下眾人立刻跑開，從自家冰箱裡用塑膠袋包一大袋子冰塊送給他。 那一晚，每個工友都獲得了李開複精心準備的禮物。 這其中包括他在蘋果公司留下的彩色蘋果LogoT恤、他父親李天民所著的書籍、李開複自己的畢業論文等等。 「你能感受到開複用心了。 」周士鈞說。

組織文化的培養是潛移默化的，無法量化，但很重要。 在回憶創新工廠的孵化服務提供了什麼樣的説明，崔瑾覺得除了能概括的幾個詞，比如人力、法務、財務諮詢等，更多的是「工廠的説明像空氣和水，你隨時都能找平臺的人諮詢説明。 」而當豌豆莢畢業後，從工廠的環境退出後，就感覺像「洪水退去了一樣」。 這個過程像上大學，剛開始創業好比剛到大學入學，不會疊被子，不會鋪床鋪。 在工廠裡孵化學會生存技能。 出來之後雖然一開始租辦公室不知道如何買水買電，但已經有生存的技能了，在市場上也站住腳跟了。

創新工廠針對孵化，完善了助跑計畫、加速計畫和創業家計劃等不同的孵化服務體系。 其中，2010年10月推出的助跑計畫是針對初次創業、對技術或產品有很高天賦卻缺乏豐富的商業、管理和運營經驗的年輕創業者，工廠會提供種子基金，並占小額股份。 而加速計畫則是針對有經驗的創業者，產品或服務可能仍處於早期階段但創始人具備明確規劃、團隊領導力和行業背景，創業者用6個月的時間加速發展，力爭下一輪融資，此階段由創新工廠開發投資基金提供天使投資。

加入創新工廠孵化計畫的馬傑，有過十多年網路安全行業的從業經驗。 而他的安全寶專案，為了創新工廠的孵化服務，同時接受了創新工廠的天使投資和A輪投資。 在有多年工作經驗，瞭解工作中各種問題的他看來，創新工廠的孵化服務有獨特價值，值得在他已獲得風險投資的同時為了孵化服務而加入孵化計畫。 比如法律上工廠律師説明建立海外公司架構，創新工廠還能為創業者背書，在將融資的美元轉化成「能花的錢」的過程中，説明其向銀行貸款。 創業者在商業合作中借助工廠的品牌和信譽，在向工廠專家團隊諮詢中能形成信賴感，從而能深入探討問題。

創新工廠能被利用的資源不僅如此，李開複有形的個人影響力也能為創業團隊所用。 據創新工廠加速計畫專案途客圈創始人蘇東介紹，在今年1月李開複去國外旅遊時，就安裝了途客圈的手機應用。 李開複在出國使用的過程中還會給途客圈的產品提出建議。 在倫敦，李開複靠應用的推薦，找到了一家不錯的餐館，李開複在國外也將美食拍照，分享到自己的微博上。 而在途客圈招聘時，李開複也轉發了微博，由此帶來了數十份簡歷，最終有3個人由此進入途客圈。

創投圈的創始人李曉甯則是經天使投資人徐小平推薦而接觸到李開複。 這個專案當時被帶到一位天使投資人薛蠻子手術後的慶祝晚宴上，經一幫天使投資人討論後決定投資。 帶著眾多天使的投資，創投圈進入工廠進行加速計畫孵化。 在天使投資的領域，李開複認為「這個圈子裡還不是特別競爭，彼此是朋友關係，會互相推薦專案。 針對創業者多天使或者早期投資人少的狀況，大家很願意合作。 」

現在，內部孵化專案逐漸畢業後，創新工廠得以更快的速度來孵化外部進入的專案。 創新工廠期望通過自身不同于其他天使投資和風投機構提供的獨特服務和價值來吸引創業者，而孵化這一模式能給創業團隊帶來多大價值，其占股比例與其他天使相比是否合理，創業者心中各有認定。

進化

去年11月舉辦的TechCrunch Disrupt 北京會議上，李開複透露創新工廠將進一步調整投資、孵化模式。 相對已有的孵化業務，創新工廠會加大投資業務。 事實上，這個轉換的必要性，也是在過去一到兩年內逐漸步清晰的。

在創業專案的投資鏈條上，從早期的概念驗證獲得天使投資，再到商業模式驗證風險投資進入，直至PE甚至公司最終的上市，這在美國已經形成了比較完善的投融資體系。 這其中各環節之間的分野並非涇渭分明。 而處在這個鏈條前端的扮演天使投資的孵化器自然會面臨一個問題，擺在他們面前的是一個抉擇：要不要也經營一個子基金，在投資天使輪之後，也進入風險投資的領域？

創新工廠創建初始的選擇就是要進入。 創業之時，創新工廠不是很確定投資基金的規模該做多大，這在李開複心中是一個問號。 創新工廠做了一段時間，逐漸感覺到，如果工廠及其基金只投一個天使期，投資完成後如果這個創業公司未來的死活成敗完全靠自己，創業者自己找投資或者工廠説明聯繫，這樣的模式會有幾個問題：第一個是比較難做大。 因為工廠在孵化業務上本身投出去的錢相對並不多，但是人力資源等的花費是巨大的，這與已有的投資基金是不成比例的，工廠靠什麼收入來養這個團隊？

第二個問題，李開復發現一旦做了孵化以後，對產業、發展趨勢還有培養的團隊，可以非常清晰的看到一些優秀的「種子」。 他具體解釋道：「也許第一輪我們種子輪投了100家，他們做了6到12個月之後，我們可以清楚的看到這100家裡哪10家是最棒的，哪50家是很棒的，哪40家是沒有達到期望的，既然我們有這樣的洞見，我們不去用它會很可惜。 為什麼我們不拿一筆錢來大額地投資那10家最棒的，中等規模地投資那幾十家還不錯的？ 」如此，創新工廠可以用相對低的成本，相對高的概率，投對那些值得投的企業。

這兩個理由，讓李開複和創新工廠堅信在孵化之外他們還要經營一個風險投資投資性質的基金，其「孵化+投資」的商業模式是成立的，只不過需要在操作中平衡二者間的比例。 當理順了孵化業務的思路後，孵化大量外部進入的「種子」，這就需要更多的風險投資在天使投資之後跟進。 這就像自行車的兩個輪子，需要協調前進，以達到既能將孵化業務正常運轉，挖掘培育出優秀的早期創業專案，又能通過風險投資優先進入這些工廠孵化的專案，獲得最大的回報。

李開複也強調了這種「孵化+投資」模式與其他風投的不同：創新工廠的專長和差異化還是在早期對技術和趨勢的判斷。 創新工廠的投資基金的物件主要還是投資自己孵化的專案。 在天使投資之後再投下一輪或兩輪，然後也同時邀請業界的VC進來一起投。·

平衡孵化與投資業務二者之間的比例，整合孵化、天使投資和風險投資的優勢是個需要不斷調試的過程。 目前，工廠管理團隊超過一半「時間」和「精力」是在種子期。 但是大部分的資金不是在早期投資上。 「假設工廠融了1億美金，可能只有2000萬投入了最早期，另外7、8千萬投入了A輪或者B輪。 」李開複舉例解釋道，從這個角度來看，雖然大部分的錢不是投進種子期的，但是實際上工廠的精力、時間和特點的重心還是在種子期上。

在不久之後，眼下擁擠的創新工廠辦公室將會第三次搬家，搬到離現在大樓不遠的鼎好大廈。 那裡有7000平米的辦公室，可以容納現有的2000人，支援其孵化器規模的繼續擴大。

在過去這一年之中，李開複總結他創業和投資的感悟與成長：「一方面是如何平衡孵化與投資；另外一點就是搭建一個比較強的全方位的互補的團隊；第三個方面，我們投了大概47個專案，從這些專案裡我們看到了成功和失敗的典範， 讓我們對如何做好早期投資有更多的學習。 」

決策者和執行者

今年春節期間，李開複赴瑞士參加達沃斯世界經濟論壇，並在歐洲呆了兩個半星期。 回國後他又病一個半星期，算起來整整一個月基本不在工廠裡，但李覺得工廠一切都運轉正常。 團隊如果有事情就用Email與他聯繫，其中很多事情就是告知：「開複，我們決定這麼做，你沒有意見我們就做了。 」到這一步，他只需回復「OK，做。 」

創新工廠孵化與投資專案數量日益增加，而這些專案已不像創建之初，需要他和合夥人汪華投入大量精力親自去操持。 「我們兩個人不可能支援47個專案的，那樣我們可能就都陣亡了。 」李開複笑著對記者解釋。 工廠在平臺上建立了投資團隊和孵化服務團隊，來分工協作。 2010年首席運營官陶甯的加入，工廠理順孵化業務；而去年工廠在投資、法務、財務等方面，也有多位具備專業背景和豐富經驗的業內成員加入。 工廠的孵化運營和投資的大部分問題已經能夠靠團隊自己的力量解決，而不用擺到李開複或者他的合夥人汪華的桌子上來決定。 這也是李認為頗為重要的進步。

在李開複擔任職業經理人的職業生涯中，他曾代表跨國公司微軟和谷歌在中國開拓新的機構，創建了微軟中國研究院和谷歌中國區，這一點雖不同于傳統意義上的創業經歷，不過李這樣看待自己的優勢：「從大公司出來的人做創業也好、做投資也好， 可能有一些方面會有挑戰，但是有一些方面肯定是有經驗累積的—怎麼樣做一個授權的體系，讓每一個職位都有替補的機制，讓每一個角色都不會被卡在一個人這邊，更多是機構式的投資孵化方式，而不是靠一個人。 」李認為創新工廠不會像小的創業或投資機構那樣，碰到「個人」成為瓶頸的狀態，「在這方面肯定是沒有這種問題的。 」

創新工廠的聯合創始人，李開複的創業夥伴汪華，早年有過創業經歷，並且在谷歌擔任過高管職位，與李扮演著不同的角色。 在採訪中，汪華被形象地稱作「工廠背後的大腦」，對其印象諸如「聰明、勤奮，對戰略以及產品和技術趨勢把握很到位。 」其中一個令人留有印象的細節是，為了研究新的網頁技術標準html 5到底怎麼樣，汪華會找相關書籍，向工廠工友詢問，然後試一試用這門網頁語言能寫出什麼效果。 汪華對戰略和產業分析以及投資專案的決策在工廠中具有十分重要的分量。

而李開複重要職責就是建立氛圍和環境，招合適的人進來，然後把處理事情的流程運作起來，整個團隊的架構、分工、文化環境等都由他來做。 此外，他還要負責的是和很多外界關係維護，比如政府、媒體、投資人。 而剩下的工作就是靠分工了，李會是重要問題的最終決策者。 「如果說我見已投資的公司是1/4的時間，未投資的公司或者討論尚未投資的是1/4，這樣加起來占我一半的時間，另一半的時間我要花在必須要我做的事情，還有內部的會議、戰略。 」

　　更重要的是思考創新工廠的未來。 李開複最近喜歡提到的一本書是《精益創業》(Lean Startup)，書中將互聯網比喻為試驗場，創業者可以快速拋出一個產品在互聯網上，然後根據使用者回饋來改進，這就像是一個實驗。 換一個角度，投資互聯網專案的創新工廠作為一個投資行業新模式創業者，多少也具有這樣實驗試錯與快速改進的色彩。 只不過，這個實驗的花費不是一般創業者在金錢和經驗、能力上能夠實施的。 李開複富有野心的實驗會成功嗎？ 或許這是此輪中國互聯網創業熱潮中最值得期待的話題之一。