聯想並購NEC找到快速提升雲計算能力的途徑

近日，矽谷神話、「並購狂」思科宣佈全球裁員6500人。 熱衷並購的企業如何才能在並購之後找到自己可持續發展的模式呢？ 探討並購及其相關商業模式運作，不僅僅是外企的話題，因為近年來中國大型企業的海外並購亦不在少數，且關注度非常高。 近日令人關注的一樁是聯想對NEC的並購。

本世紀初，中國大陸企業開始跨國並購日本企業時，還需要求助外國企業的説明才能完成。 不過十年之後，中國企業國際化程度有所提高，對日並購不僅數量獨佔鰲頭，而且操作運營更是揮灑自如，日趨成熟。 通過跨國並購，中國企業進入了一個摸索中國企業經營和發展新模式的階段。

成熟的並購技巧

今年的聯想集團可謂喜事連連，5月聯想集團董事長柳傳志對外宣佈，歷時6年，聯想集團終於成功地並購了IBM的PC部門。 其根據就是聯想集團2010財年一連串創紀錄的喜報。 這種成功增強了聯想集團的信心，到了7月，聯想集團又宣佈經並購了日本最大的PC企業 NEC的PC事業。

聯想集團對IBM的並購案例曾經長期被詬病。 不過，這次對NEC的並購已不像當年那麼青澀，而是爐火純青，十分老練了。 雖然並購後的整合尚處在初始階段，我們不知道是否還需要6年時間才能評判這次並購是否成功，但是就這次並購的手法而言，聯想集團是值得稱道的，而且通過這一手法我們還看到了聯想集團今後可能的發展方向。

中國媒體基本上都用了聯想並購NEC這樣的醒目標題，但是看日本的報導卻找不到這樣的標題，日本的報導都是用聯想和NEC合作為標題的。 之所以出現這樣的不同的報導，是因為這次聯想集團並購NEC的PC事業，不是採用直接出多少錢，買多少股權或者接受定向增發注入多少資金等直接並購方式，而是採用了與NEC聯合成立控股公司， 再把NEC的PC事業置入其中的方式而實際加以並購的。 採用這種方式，給足了NEC的面子，降低了並購的難度，同時又為聯想集團整合在日本的PC事業鋪平了道路。

從公佈的資料來看，聯想集團和NEC雙方共同組建的NEC聯想日本集團由一家控股公司和兩家實體公司組成，在控股公司中聯想集團持股51%，其餘49%股權由NEC持有。 這種股權的分配表明了聯想集團是實際的控制人。 而分屬聯想集團和NEC的兩家實體公司的聯想日本公司和NEC個人電腦公司則全部置入該控股公司，成為NEC聯想控股公司的全資子公司。 聯想日本實際上是聯想集團在日本的銷售子公司，而NEC個人電腦公司是由NEC的個人電腦事業部門從NEC公司分離出來建立的新公司，實際上就是NEC的PC部門。 也就是說通過設立合資的控股公司，NEC把PC部門剝離給了聯想集團。

我們說這次聯想集團的老練，就是老練在這個地方。 如果直接以多少代價來獲取多少股權的方式，作為日本最大的PC公司的面子可能放不下，而且，也會像當年並購IBM的PC事業時一樣造成客戶的流失。 在聯想集團和NEC雙方宣佈合資建立控股公司的記者招待會上，NEC就小心翼翼地否認了把PC資產賣給聯想集團的說法，而且在合資的控股公司之下NEC的電腦品牌也將保留。 這種保全面子的做法既不影響到聯想集團對NEC的PC事業的控制，而且也確實不會影響到NEC PC公司原來的具體行銷。

同時，聯想集團在日本也有全資子公司，與NEC的PC事業是競爭關係。 如果聯想集團成為NEC個人電腦公司的大股東，對如何處理與聯想日本公司的關係就極為棘手。 這兩家企業是同行，分別擁有具有影響力的品牌，如果聯想並購NEC個人電腦公司卻不與聯想日本公司整合的話，那麼就意味著聯想集團在日本擁有兩家相互競爭關係的子公司。 這種競爭關係在今後會給聯想集團在日本的PC事業的發展帶來困難。 而把這兩家同行企業都置入到控股公司中去，在一個公司的整體規劃下持續發展就有了保障。 這兩家實業公司將在控股公司的統一規劃下共用戰略資源，進行業務交流，利用各自的優勢合力鎖定日本PC市場的30%份額。

聯想「亮劍」劍鋒或指雲端

曾幾何時，聯想集團在並購了IBM的PC事業之後，一度躋身世界PC行業三甲行列，但是很快又失去了這頂桂冠。 所以，大家都認為聯想集團將借並購NEC的PC事業的時機而重奪世界市場份額第三位的寶座。 這種看法不無道理，現在，PC市場無疑就是一個講究規模優勢的市場，規模的大小也就意味著競爭力的強弱。

但是只依靠生產規模也就意味著技術含量不高。 作為中國IT行業的巨擘，聯想集團不可能永遠追求那些技術含量不高的產品，所以筆者認為聯想集團所圖的並非僅僅如此。 因為，並購NEC的PC事業實際上並不能獲得多少核心技術，NEC作為日本老牌IT企業，擁有很多中國企業一時還難以企及的研發和生產技術，那是聯想集團更為關心的。

當年，IBM把PC事業甩給聯想集團後，把經營資源集中到了IT服務方面，業務蒸蒸日上。 聯想集團只能看著IBM絕塵而去的背影，卻不能複製IBM的最新戰略，而只能緩慢而艱難地整合龐大的PC事業。 不過，時至今日，聯想集團已經成功地整合了IBM丟下的包袱，他們應該會總結經驗和教訓，當面對整合日本IT領域首屈一指的NEC時，他們應該有更多的索求和更好的方法。

日本媒體已經意識到，聯想集團和NEC的合作可能不會僅僅局限在PC方面，更有可能涉及到IT服務方面。 實際上NEC已經看到了聯想集團擁有的中國超大規模的客戶群，這些都是世界IT巨頭所垂涎三尺的。 尤其是目前正在風起雲湧的雲服務方面，NEC有強烈的合作願望，而聯想集團也有強烈的合作意願。 實際上聯想集團首席執行官楊元慶就已經強調過，未來聯想與NEC雙方的戰略合作還將拓展到PC以外的業務領域。

聯想集團正在發展雲計算技術，但是，目前我國市場中還缺乏真正的雲計算服務平臺，中國需要儘快地建設和運營一系列專業化的雲服務平臺。 聯想集團對此也早有認識，正在抓緊這方面的投入。 在今年3月，聯想集團就和上海的東方傳媒合資成立了上海視雲網路科技有限公司，希望能夠通過強大的「雲計算」支撐，催生更便捷、舒適的「跨螢幕」服務。 巧合的是，聯想集團和東方傳媒的合資比例和聯想集團與NEC的合資比例一樣，也是51∶49。 只不過在這個合資公司裡聯想集團的持股為49%，這也意味著企業的主導權不在聯想集團手中。

聯想集團需要快速提高其雲計算技術，與NEC合作，應該可以說是找到了一條快速提升其雲計算能力的途徑。

正在逐步脫手PC事業的NEC把更多的經營資源集中到了IT服務方面，其中雲服務也是他們主攻的方向。 NEC從改造公司內部網路開始，已經積累了豐富的雲服務平臺的建設和運營經驗。 他們為了實現迅速對應國際會計準則，削減TCO，經營視覺化等為目的的經營體系，進行了業務過程的改革和IT系統的改革，構建了NEC集團約12萬人可以利用的大規模公司內部雲服務平臺。 NEC在雲服務方面擁有了比較成熟的技術和經驗，他們通過提供資料中心、伺服器、OS、中介軟體和應用軟體等系列產品，可以完整地提供雲服務平臺。 他們的中期目標是1000億日元的銷售，NEC不僅在日本市場大力推廣，而且還瞄準了國際市場。 他們還計畫把在國際市場上雲服務的20%(2009年)銷售比例提高到50%(2017年)。 為了實現這一目標，NEC已經和中國的東軟集團進行了合作，而擁有巨大企業客戶群的聯想集團更應該是NEC的合作夥伴。

在雲服務方面，我們可以看到聯想集團和NEC都有合作的強烈願望。 然而這種合作又將是以什麼樣的方式進行呢？ 在PC領域中的聯想集團和NEC合作的模式極有可能被覆制到雲服務領域來。 因為這種模式是日本企業容易接受的富有成效的一種並購模式。 如果真的實現這種方式的合作，那麼，聯想集團用合資控股公司的方式並購NEC的PC事業，就將再一次顯示出其卓越性和遠見性。

成熟並購促成新合作方式

對很多中國企業來說，技術研發能力還都是軟肋，但是，中國企業擁有中國這個世界上最具成長可能性的市場。 以前我們只能希望以市場換技術，隨著中國經濟實力的增強，中國企業開始用企業並購的方式，踏踏實實地得到了想要得到的東西。 對此，日本企業也開始有清醒的認識。 對日本企業來說，日本國內市場隨著人口的減少而開始萎縮，而在國際市場上又因為成本等多種原因而難有作為，與中國企業的如何進行合作是很多日本企業正在考慮的問題。

一些日本企業的經營者對筆者說，今後日本企業還是要發揮日本企業的特長，在產品研發方面集中資源，不斷地開發出世界領先的產品，這才是日本企業的生存之路。 與此相反，中國企業有條件和有能力追求規模化生產，如果中日企業能夠把各自的優勢這樣結合起來，就有能在市場上真正地形成強有力的競爭能力。 這可能是今後中日企業發展的一條道路。

筆者基本也認同這種觀點，但是，要實現這樣的合作只靠願望是遠遠不夠的。 筆者認為中日跨國並購是實現這種合作的有效途徑。 同時，因為中國企業在這種跨國並購中有主導權，自然地會產生一種還需完善的全新經營模式。 聯想集團並購NEC的PC事業，正在摸索著這樣的模式。

中國企業雖然也有不小的技術進步，但是技術的效率之差基本上抵消了技術進步帶來的成果，一些得不到持續技術進步的中國企業只能削減成本，最後不得不偷工減料，從而葬送市場優勢，而一些日本企業雖然能夠開發出很多新產品， 但是成本居高不下，在市場上也只能曲高和寡，而逐步被淘汰。 所以，中日企業之間有很大的互補性，也有很大的合作意願。 但是，前一段時間中日企業間的合作並不成功，原因很多，但其中有一條基本的原因就是產權歸屬分散，人心不齊。 中國企業應該利用現有經濟實力的優勢，採用中日之間的跨國並購來解決這些問題。

中日跨國並購也許會帶來一個全新的經營模式。 這種全新的經營模式就是在產權歸屬明確的情況下日本企業研發、中國企業量產的合作方式。 這種模式可能是今後一段時間比較理想的合作模式。 中國企業的對日並購實際上正在促進這種合作模式的不斷發展。

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