連曉東：三種心態看聯想移動互聯網戰略

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作者 連曉東

移動互聯網是個熱門詞，被提及太多，也就不覺得新鮮。 以至於初聞聯想集團推出移動互聯網戰略———「樂計畫」時，覺得這只是一個硬體行銷戰略。 但經仔細研讀之後，發現還真不能小覷來自聯想集團層面的這一新戰略。

在《中國電子報》記者對聯想移動互聯網戰略的深度解讀中，我們不做結論，只呈現對該戰略優劣勢的分析過程。 其實，對聯想移動互聯網戰略的看好或不看好，只是不同的態度而已，最主要的是要看戰略的執行。

聯想集團移動互聯網戰略———樂計畫

事件：

當地時間2010年1月6日，在國際消費電子展———CES開幕的前一天，聯想集團在美國拉斯維加斯召開新聞發佈會，正式發佈移動互聯網戰略———「樂計畫」(ProjectLe)。 聯想推出樂phone、樂book、ideapadU1HybridnotebookPC這三款移動互聯網產品，並將通過從產品端到後臺服務端的一體化資源整合，為全球使用者帶來更加精彩的移動互聯網體驗。 聯想還將建立「移動互聯網終端+內容+服務」的業務運作模式，並將其逐步複製到海外市場。

聯想集團出席代表：

聯想集團CEO楊元慶、聯想集團總裁兼COORoryRead、聯想集團高級副總裁兼idea產品集團總裁劉軍、聯想集團高級副總裁兼CTO賀志強、聯想集團高級副總裁兼聯想移動總裁呂岩。

現場出現的合作企業名稱(據不完全統計)：

新浪、騰訊、盛大、鳳凰新媒體、Gameloft、阿裡巴巴、百度、高通、谷歌、ARM、AMD。

「樂計畫」實施內涵：

第一，推出以優化移動性和雲計算為核心的豐富產品群組，涵蓋智慧手機、手持PC、智慧本、上網本、Hybridnotebook、筆記本等產品形態，滿足各類使用者的需求。

第二，實施端到端的產業資源整合，發展龐大產業生態系統，加深與基礎平臺供應商的合作，並與國內外頂級的互聯網合作夥伴緊密協作，包括移動運營商、內容提供者、應用開發商、管道商等，以實現移動終端產品與內容、應用的緊密融合， 為使用者帶來更加精彩的、端到端的移動互聯網體驗。

第三，建立「移動互聯網終端+內容+服務」的業務運作模式，並將其逐步複製到海外市場，緊密把握移動互聯網的重大發展機遇。

首批三款移動互聯網終端：

樂Phone通過獨特的Push技術，使使用者在獲得傳統通話、短信等通訊服務的同時，可以享受收發郵件、即時通信等互聯網服務。 樂Phone還採用了獨特的正面無按鍵設計，全觸摸橫豎屏使用模式，並在外接docking(銜接站)後變身迷你筆記本。

樂book是集合智慧手機和上網本最佳屬性為一體的全新移動互聯網終端，支援多種網路連接，包括3G、WiFi、藍牙和有線連接。 此產品將于年初在美國通過全美最大的運營商AT&T進行捆綁銷售。

ideapadU1Hybridnotebook 是全球第一款創新形態的混合型筆記本電腦。 它將兩種使用模式集合在一個設備中：通常使用時，它是一款時尚輕薄的全Windows體驗筆記本電腦;一旦需 要，其螢幕可以拆離，變成一個獨立工作的全功能觸控操作平板電腦。

移動終端系列產品上市時間：

2010年4月以後(預計)

關鍵解讀：

「我 們的劣勢很明顯，品牌的劣勢直接帶來整合應用的難度。 但是我們的優勢也是明顯的，那就是中國市場。 中國市場可以說現在不是競爭太激烈了，而是根本沒有很好 的產品提供給這個市場。 我們的策略都是從高端開始切入，但是我們的最終目標是要引領出一個市場，讓更廣泛的使用者能夠買得起、能夠接受這個產品。 」———楊 元慶

樂觀：本土化「蘋果」最易生長

種種資訊表明，發佈不是聯想集團移動互聯網戰略的開始，而是一個階段性的成果。 從2004年開始，聯想集團就已經開始醞釀和籌備該戰略，2005年，聯想研究院正式組建團隊進行以手機為主要形態的移動互聯網終端的開發。

據 《中國電子報》記者的跟蹤觀察，最初他們的想法是瞄準商用客戶推出類似黑莓的終端和服務，並于2008年推出第一款Linux手機，在北京奧運會期間供內 部和小範圍使用者試用，不過，產品本身並不令人滿意。 同時，聯想集團CEO楊元慶做出「還是要針對消費客戶」的指示，於是才有了今天的樂Phone。

「我 見過當年那款產品，聽說光那款就花費了幾千萬元，聯想集團這次的投資應該上億。 」iSuppli中國研究總監王陽向《中國電子報》記者表示。 兩位接受記者 採訪的研究院人士都表示，「從研究院層面，這幾乎是聯想近年來最大的投入」。 如此大的決心和投入，聯想的勝算在哪裡?

楊元慶已經表示，隨著3G網路的建立，目前中國的移動互聯網終端不是太多而是太少。 其原因不是競爭對手忽視中國市場，而是不懂中國市場。 騰訊、百度、新浪的成功已經證明，互聯網領域本土企業的發展空間更大，那麼移動互聯網領域可能也是如此。

憑 借多年在PC領域的耕耘，聯想是有一定研發儲備的。 從外電對樂Phone「從沒有見到過使用者體驗這麼好的Android手機」的評價和楊元慶「奔著蘋果的 目標」的自信中就可以看出。 在工業設計上，目前聯想也位於中國企業前列，還專門在香港開設了一個設計中心跟蹤前沿動態。 此外，其品牌、行銷能力、財力等因 素都是顯而易見的。 可以這麼說，投入移動互聯網的中國製造企業，聯想是最值得被期待的。

無論是5年前的研發投入，還是去年11月底以 2億美元回購聯想移動，都是該戰略的一部分。 這麼說來，此次在拉斯維加斯才發佈「樂計畫」，聯想不是高調而是低調了。 不過記者個人很認可「樂計畫」這個稱 呼，宜中宜西，「Le」和lenovo同音同字，「樂」字容易在中國叫響。 僅一個名字就顯出聯想的創意能力和本土化特點，已經是成功的開端了。

支援專家工業和資訊化部電信研究院通信資訊研究所總工程師庾志成：

移 動互聯網彙聚各方資源，是相關行業滲透和競爭的聚合點。 聯想是中國電子領域的大企業，面對目前生產的產品可能被移動互聯網終端替代的趨勢，必須加入移動互 聯網陣營，才能保證企業的生存前景。 而且我認為是越早加入越好。 聯想有它自己的機會，它原有的強項和優勢都可以帶到移動互聯網領域，成功的關鍵取決於能否 針對使用者的需求設計出有競爭力的產品。

很多事情，如果總有「誰牽頭做」的思維，是不利於行業發展的。 誰牽頭並不是很重要，只要方向是對的，就值得整合資源。

悲觀：恐為他人作嫁衣裳

當然，即便在中國市場，聯想依然面臨來自國際的競爭對手和國內其他強勢力量的激烈競爭。

從目前對中國移動互聯網發展的判斷來看，中國的移動運營商和騰訊、盛大這樣的服務提供者最有可能成為產業鏈的核心，也就是移動互聯網的最大受益者，因為它們 掌握著最終客戶。 而聯想目前掌握的移動互聯網優勢，既沒有屬於自己的作業系統和平臺，又沒有入口網站和服務，也尚未形成協力廠商開發者資源，僅靠著終端、品 牌和管道優勢，能在移動互聯網中扮演什麼角色?

移動互聯網時代是賣服務而不是賣硬體，這已經是業界的共識。 因此，即便是諾基亞這樣的全球終端界大佬，也必須轉型而且轉得十分艱難。 那麼考慮到更長遠的發展，聯想必須脫離賣硬體的生存模式。

從 「樂計畫」的部署中可以看出，聯想對此是有考慮的，記者也聽聞了聯想有關widget技術、推送技術方面的儲備和優勢，甚至也看出聯想自己做應用程式商 店，搭建服務平臺的意圖，可是，在聯想從終端製造走向移動互聯網核心的努力中， 每一步每一層面都會遇到強有力的競爭對手，而這些競爭對手本來可能是合作夥 伴。

這些問題包括：與中國移動的移動互聯網戰略的衝突部分聯想將如何處理?下一步對Ophone的投入將有多大?盛大或騰訊已有自己的收費平臺，聯想的應用程式商店還將怎麼建立?所以，如何在競合中博弈，處理好各種關係， 是聯想移動互聯網戰略面臨的最大問題。

更悲觀的觀點來自對以谷歌為核心的移動互聯網戰略的懷疑。 在全球移動互聯網產業中，蘋果和RIM控制端到端產業鏈的模式讓業界豔羨，很多企業都希望如法炮製，而Linux由於其開源性，被認為是普遍的機會。

但是，迄今為止能在Linux上成功的只有谷歌，即便是諾基亞，其在Linux上的嘗試也不見得成功。 儘管企業不願挑明，其實他們用的都是谷歌平臺，這樣，各企業在移動互聯網上的努力，可能都只是為谷歌打工，產業鏈上下頭破血流的爭執，其實都只是小利益。

支援專家：易路聯動公司CEO徐國洪：

聯想的移動互聯網戰略，很大程度上只是產品層面或行銷層面的，聯想並不能成為移動互聯網的核心受益者。 事實上，目前很多在Android上做移動互聯網的廠 商，可能最後只會是產業鏈的附屬品，或者說谷歌的附屬品。 互聯網做了這麼多年，最賺錢的就是搜尋引擎，雅虎、ebay無不依靠谷歌的搜尋引擎，都在為他賺 錢。 目前來講，只要在Android或Linux上做移動互聯網，都是按照谷歌定下的遊戲規則運轉，為谷歌作嫁衣裳的命運無法改變。 當然，這並不是說這些 企業不能賺錢或會死掉，只是利潤空間有限。

謹慎：計畫合理應堅持執行

悲觀派的觀點是從聯想能否掌控中國移動互聯網產業鏈的角度出發的，事實上，可能一個企業掌控移動互聯網產業鏈的模式在中國根本行不通。 「蘋果模式在中國行不 通，中國企業只有聯合起來，通力合作，建立好的生態鏈。 」王陽告訴記者，「中國的製造企業單獨撐起移動互聯網大旗的可能性很小。 」他認為，聯想移動互聯網 戰略最明智的實施步驟是「首先盡可能推出好的終端，其次是載入很好的應用，最後是建立服務體系。 」

聯想集團顯然早已意識到這一點，從 這次發佈的移動互聯網戰略看，正是符合這幾個步驟。 「我們第一步首先是把銷售終端作為主要的業務模式，未來是不是有可能通過服務來贏利還要一步步來看。 」 楊元慶的話說明瞭這一點。 至少，在移動互聯網時代的大趨勢下，手機的智慧化計算化、PC的小型化便攜化都是未來的發展趨勢，以PC為主業的聯想和被購回的 聯想移動都需要朝該方向發展。

所以，從這個角度講，有些媒體將聯想發佈移動互聯網戰略稱為聯想的戰略轉型，這是不正確的，其實更應該 理解為是原有以PC為主業的戰略延續和調整。 需要特別提出的是，縱觀聯想的發展歷程，聯想從來不缺乏好的戰略，從聯想集團分拆開始，聯想經歷了國際化、多 元化、專業化等幾次戰略轉型(見郎咸平《解析聯想3次轉型策略》)。 事實上，現在回想起來，當時的很多專案，如贏時通、新東方教育線上、FM365網站， 任何一個堅持到現在，都會是今天聯想移動互聯網戰略的有力武器。

據傳聞，在確立PC主業之時，聯想集團也曾考慮過將手機業務剝離，不 過因為當時聯想在移動方面剛剛收購了廈華的手機部分，出於財報的考慮，才保留了手機。 試想如果今天聯想沒有手機部分，那它的移動互聯網戰略又將如何架構 (記者注：當然，2008年3月對聯想移動的出售和去年11月的回購更多的是資本層面的運作)。

聯想移動互聯網戰略的實施，很可能涉及組織架構的調整，如何有效地按照既定計劃，提高執行力，在遇到挫折的時候堅持到底，這才是聯想移動互聯網戰略成功的關鍵。

支援專家：iSuppli中國研究總監王陽：

聯想移動要在移動互聯網領域取得成功，比較重要的是選擇好的應用，集成到手機，以比較「炫」的介面(包括工藝設計)展示出來，吸引消費者。

這需要聯想移動和互聯網應用廠商進行聯合研發，如何將好的應用以很小的佔用資源在小螢幕上呈現出來。 這其實也是國內企業的優勢，比較瞭解消費者，能挖掘出有地域特色的東西。

而在與中國運營商的合作上，因為聯想這樣的企業品牌不強勢，又有一定的研發實力，容易被運營商選中。 因此，中國要培育自己的移動互聯網產業，更多需要企業通過合作的模式實現共贏。