小米董事長雷軍：抱著必輸的信念來創業

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雷軍，生於1969。 他謹慎有餘，喜歡平衡，有退路就很難下定決心。 創新像把火，之前的雷軍多數時候離火焰還有幾分距離就停下腳步，那是他留給自己的安全界限。 可最後，做出中國最具顛覆性創業公司的人，是雷軍。

2007年，離開與求伯君一起創立的金山，是雷軍一生中重要的結點。 當他被命運扔在十字路口，才終於有了一次破釜沉舟的勇氣。 雷軍說，他年過四十才走出低谷，抱著不是必贏就是必輸的信念創辦小米，絕不做一家半死不活的中庸企業。 因此得以體會到創業時「跳下懸崖」的感覺。

離開金山對雷軍是莫大的打擊，卻也是命運給他最大的説明。 如果沒離開金山，雷軍會怎樣?結果顯而易見，雷軍會像在金山一樣，永遠是一名優秀但不夠卓越的商業領袖，永遠是和成功只差一步的創業者。

如今回頭來看，他的人生歷經三個轉捩點，一是離開金山，一是創建小米，最後一個是此刻。 人們往往對他的第二個轉捩點津津樂道，前後兩個少有提及。

雷軍是中國創業者中所做之事最像約伯斯的一個。 約伯斯也曾離開蘋果後再度回歸。 但不經歷當年，以約伯斯的天資和偏執，約伯斯仍是約伯斯，而雷軍沒有當年的挫折，也許不能成為今日的雷軍。

小米市值已經突破100億美元，對雷軍來說，100億門檻只是一個勉強可以接受的底線。 如今，雷軍處在了一個新的關口。 從最初到現在，雷軍的夢想從來不曾改變，就是要做一家蘋果一樣偉大的公司。 蘋果市值千億，蘋果在音樂、手機、平板等多個領域持續顛覆持續創新，小米還有距離。

雷軍已成為雷軍，但還沒有成為他夢想中最渴望成為的那個人，他還需要二次革命、二次創新。 如果用一個偉大創業者的標準來評價，雷軍最偉大的一刻就是他不顧一切、往懸崖下奮力一跳的那一刻。 可現在小米成功已無懸念，這時候如果出現新的趨勢，雷軍還願不願意去拋棄去顛覆?所有人都在看。

永遠離成功只差一步

2007年12月，金山軟體上市後兩個月，雷軍卸任CEO。 對於離開金山的原因，雷軍從來沒解釋過，但比為何離開更有意思的問題是，雷軍為什麼不早點離開?或者說，如果不離開他會怎樣?

互聯網大佬中，雷軍成名最早，經驗最豐富，程式師出身，96年做為金山軟體總經理已是國內互聯網十大傑出青年，非常耀眼。 彼時，李彥宏還在美國讀書，馬化騰到處籌錢想創辦自己的第一家公司。

雷軍一直聲稱他18歲時讀過的一本書《矽谷之火》是他夢想的源泉，那本書講述了約伯斯和沃茲尼亞克等一群人創造了蘋果電腦並改變世界的故事。

「約伯斯說活著是為了改變世界，因為美國人認為他們就是世界的中心，我說我活著是為了科技報國，你信嗎?」

雷軍模範學生長大，也活在六十年代人所受的一整套教育規範中，對這套體系未曾懷疑。 1992年，雷軍第一次去香港，他發現淩晨的街頭很安全，並非傳說中黑道橫行，「第一次崩潰了。 」後來去美國，發現「外國的月亮真的比中國圓」，又崩潰一次。

雷軍說，整整一代人，都挺可悲的，直到他遇見金山的創始人求伯君，才意識到遠離政府也可以實現科技報國。 在當年商業秩序剛剛建立的中國，就像漆黑的夜裡幾道手電筒筒發出的光，道路是有限的，但總有人依靠內心的力量，為自己勾勒出了一座珠峰，求伯君和雷軍都是其中之一。

1994年之前的中國IT業，最出名的不是IBM、聯想的總裁，而是程式師——求伯君、王志東、王江民等。 業界著名記者劉韌曾出版《知識英雄》，將那個激情燃燒的時代比喻為英雄的時代，一個程式師憑著自己武林密笈一樣的來源程式，就可以創辦公司，成就事業與聲名。

如果說《矽谷之火》給雷軍指明瞭榜樣，美國之旅讓他看到商業巨大的能量，而求伯君帶給他的則是一個企業家的夢。 這三件事共同構建了雷軍最初的夢想——成為知識英雄，締造一家像美國蘋果公司一樣偉大的科技公司。

雷軍當然有權利這樣夢想，他很聰明，又有著多於常人數倍的勤奮。 加盟金山的原因之一就是因為他破解了求伯君一手開發的WPS辦公軟體。 現金山副總裁傅盛回憶，雷軍第一次見他，手裡拿著一個小本，說要請教如何做產品，傅盛說什麼，雷軍全寫下來。

創辦北京金山后，雷軍花三年時間開發軟體《盤古》，最後受到微軟衝擊，慘敗，短暫出走金山后又回來——這次經歷和他的偶像約伯斯頗有相似之處。 劉韌告訴《財經》，雷軍內心極其克制，離開又回去是多難的選擇，大多人開弓沒有回頭箭，雷軍比很多人都要理智。

此後的雷軍就像一名力挽狂瀾的英雄，帶領著金山做遊戲，並開發金山詞霸，走出頹勢。 他還在母校武漢大學和學生們喊口號：「我要用未來十年和微軟來一場豪賭」。

如今回想，雷軍當年豪言與創辦小米時的願景何其相似，但他卻因此錯過了互聯網發展最黃金的階段。 1998年，雷軍出任金山公司CEO。 同年，還在方正公司寫程式的周鴻禕放棄傳統軟體業，帶著5名員工創辦了3721公司，意思是不管三七二十一，直接殺入互聯網。 同一時期，百度、騰訊、阿裡巴巴相繼成立。

雷軍並非沒有看到互聯網之勢。 劉韌說，96年他和雷軍在中關村的一個小酒吧喝啤酒，雷軍就勸他，現在玩BBS沒什麼意思，建議其把時間花在互聯網上。

一位金山的老員工評價雷軍是守正出奇的人，最大的優點是善於生存，善於合作，善於發現和創造，但不善於搶奪和征服，內心瞻前顧後，太過謹慎。 和當年的周鴻禕相比，雷軍比他成功何止數倍，但就少了那一丁點不管三七二十一的賭性。

雷軍也嘗試著去改變，他做電商做網游，學習新的玩法，每個行業都做到細分領域前幾名，卻永遠不是老大。 雷軍反思15年來做的很多產品都離成功只有一步之遙，卻總是失之交臂。 這是時代使然，公司基因使然，回天乏力。

2007年10月，金山終於在香港上市，市值只是一家主流互聯網上市公司的零頭。 兩個月後，雷軍選擇離開。

回到最初的問題，雷軍為什麼沒有早點離開?觀察者不難找到理由，無非責任感，英雄情懷與既得利益。 雷軍告訴《財經》，他曾以為金山可以承載他的夢想，於是一件事情爭取了15年。 「當你發現大哥不對，你不敢說，不願意承認，很糾結。 你也大可逆天，破斧成舟，但是卻會失去人和。 」

說到底，當年的雷軍少了拋棄一切，重建一切的勇氣。 他內心一直有《矽谷之火》的夢，但缺的只是那一點火星。

上述員工告訴記者，那時候非常流行一本書，叫《從優秀到卓越》。 過去的經歷已經證明了雷軍的優秀，但顯有人知他的內心多麼渴望卓越。 早在2000年，雷軍創辦國內最早的一家電子商務公司時，就取名卓越網。

這次離開是莫大的打擊，卻也是命運給他最大的説明。 如果沒離開金山，雷軍會怎樣?結果顯而易見，雷軍會像在金山一樣，永遠是一名優秀但不夠卓越的商業領袖，永遠是和成功只差一步的創業者。

離開之後，雷軍的人生步入低潮。 他開始全職去做投資。 外界有人評論他做不了CEO，只能做董事長。 那一刻，他可能也相信這樣的評價。 畢竟對於一個如此追求完美的人來說，金山的經歷只能說是沒有失敗，卻肯定算不上成功。

2007年冬天，雷軍跑回金山大樓，後來想回家時，才記起已經沒有了司機。 他在風雪交加的中關村等了四十多分鐘都打不到車，內心悲涼。

跳下懸崖

別人評價金山時期的雷軍缺乏那一丁點的賭性，而投資，恰恰就是一場接一場的賭博。

離開金山之後，雷軍投資過30多家公司，其中不少公司都在各自領域有所建樹，如拉卡拉、凡客誠品、UCweb、多玩、樂淘等。 成功者如YY多玩，2012在納斯達克上市，雷軍這一筆100萬美元天使投資，獲得了約113倍的帳面回報。

雷軍的投資邏輯是一看趨勢，二看人。 雷軍眼光極好，對趨勢的把握非常準確。 2005年，他投資手機社區樂訊網時，京東正式成立不到1年，人們才剛剛開始認識到電子商務的魅力，對移動端全無概念;2006年雷軍投資網路即時聊天工具UCWeb，公司只有不到10個人。 四年後它的估值達到3億美元，成為騰訊進入移動互聯網領域的敵人之一。

一位與雷軍熟識的投資人告訴《財經》，雷軍的性格是非要到山窮水盡才肯捨棄，而一旦做出決定，比所有人都徹底。 雷軍投資「狠」，看中一個專案，推掉所有的事情，其它投資人兩周開完的會，雷軍兩天開完。 王航說，前一天剛和雷軍見過面，第二天他還沒起床，電話就響了。 一接通，雷軍說，錢打過去了。

隨著雷軍對行業的理解不斷加深，他的完美主義開始呈現，他會鼓勵團隊開發一個新產品，來顛覆舊產品。 2007年，多玩團隊轉向打造線上群聊語音產品，就與先期雷軍投資的iSpeak同類產品衝突。 媒體傳言正是此事讓雷軍和本來關係不錯、也投資了iSpeak的周鴻禕鬧掰。

至此，成功的投資生涯中，雷軍收穫了兩點，一是懂得如何在趨勢下獲取成功，二是學會了如何做一款完美的移動互聯網產品。 更重要的是，這兩點讓他找回了自信。 相比于三年前，他有了更多的錢和經驗，可以說，做一個怎樣的產品能在移動互聯網大獲成功，沒人比雷軍更有把握。

劉韌說，他見多兩類人，一類人看好一個領域，拼上全部賭一次;另一類人是研究十個領域，最後選一個最有把握的，開始做。 雷軍是後一種。

火苗起來沒人能阻擋。 一向謙和的雷軍甚至不惜與心愛的創業者直接衝突，他最早以「小米工作室」名義試驗了一款「迷人瀏覽器」，與UCWeb的業務產生競爭，引起不滿。 但雷軍的選擇不是停止這個產品，而是退出了UC董事會。

口袋通創始人白鴉說，雷軍像是機器貓，口袋裡有一堆的東西，個個都不小。 雷軍的專案覆蓋移動互聯網社區、內容、應用等各個層面，只等最終集所有產品于大成的手機了。

2010年，雷軍創辦小米。 他說偉大的公司總是誕生在偉大的趨勢之中，而他看好互聯網手機的爆發之勢。

雷軍曾說自己並非善於逆境生存的人，他總是先讓自己立於不敗之地，然後再出發。 按照他一貫的謹慎，創業初期很低調——先是悄悄成立了公司，然後以協力廠商名義開發MIUI系統，甚至在招聘時都不說他是真正的老闆。 一位熟識雷軍的創業者告訴《財經》，像雷軍這樣有英雄情節的人，辛苦和挫敗都可以忍，最難受的是做不好帶來的羞愧。

創業一年後的夏天，雷軍在後海一處僻靜會所召開了一個小型的媒體溝通會，宣佈了兩件事，一是MIUI是雷軍做的，二是小米下個月推出手機。 當時現場稀稀拉拉坐了十幾個記者，雷軍對著台下重複了兩次：我有點害怕失敗。

一個月後，雷軍以一種類似蘋果發佈會的形式，一個人站在舞臺中央，完成了兩個小時的演講，正式推出小米手機。 演講結束後，雷軍躲到門外抽煙，被記者攔住問他：面對質疑，準備好了嗎?雷軍回答說，沒問題。

「創業就是跳懸崖，我40歲，還可以再次為我18歲夢想再賭一回。 」雷軍說，既然抱著必輸的信念來創業，那就做一個完完全全創新的東西。

小米被認為是中國互聯網最具創新性的產品。 小米手機誕生前，國內智慧手機市場只有兩種生態：一是高價格高性能，如蘋果;二是低價格低性能，如酷派等國產安卓機。 魅族手機創始人黃章曾被寄予厚望，他的產品價格和硬體雖好，但失之系統封閉、服務性差。 此時小米以低價格高性能好服務的姿態進入，抓住了發燒人群，可謂精准。

小米之後，效仿者眾多，但追隨者只學到了皮毛，缺了精髓，這個精髓就是MIUI系統。 雷軍稱它為「活系統」，它像互聯網產品一樣，隨時接收使用者回饋並快速反覆運算更新。 美觀、易用、互動性強。

多數人只看到小米帶來的管道創新和行銷創新，但小米最具創新價值的一點，卻是雷軍想用米聊，一款維繫人和人之間關係的軟體成為手機的靈魂，連接軟硬體和社區。 這件事對小米的意義不亞于QQ在互聯網時代對騰訊的意義。 可惜後來微信進入，雷軍沒能做到這個目標。

小米聯合創始人黎萬強說，小米是雷軍產品精神的完美體現,雷軍在一線緊盯產品，他挑選小米手機的開機畫面，就看了100萬張照片。 雷軍的產品理念是回歸簡單，但簡單不僅僅是把雜亂無章的事情抹去，而是挖掘複雜性的深度，複雜中有規律可行，控制產品，讓它們聽從你。

小米時代的雷軍看上去容光煥發，完全沉浸在一個產品經理的快樂中。 傅盛說，雷軍在金山時，開會見一位事業部總經理穿著深色西服配淺色領帶，不夠正式，會命令他立刻打車回家去換一套。 而現在，黎萬強可以穿著短褲和夾腳拖鞋在辦公室裡接受記者採訪。

求伯君是軟體時代的英雄，但是在互聯網時代則消失了聲音。 而雷軍在諸多不順中不放棄，勇於改變，他明白要想戰勝內心的恐懼，最好的辦法就是正視再正視，直到成為習慣。 這是他之所以能不被時代拋棄的原因所在。

所以，這一次，雷軍終於跑到了最前面，他用自身踐行了一個樸素的道理——40歲之前，性格塑造你，40歲之後，你塑造人生。

一位小米員工告訴《財經》，今年年初，雷軍對他說，此時的小米不可能再失敗了。

懸崖和陸地

產品經理雷軍，先推出了兩個產品：小米手機和小米盒子，接下來又陸陸續續做了很多，包括電視、路由器以及一大堆配件。 進入2014年，新產品的推出越來越頻繁。

一位投資人說，小米手機，思維領先兩年，技術領先一年，站在了絕對的領跑位置。 但是，當小米盒子推出時，領先優勢卻只有半年不到。 而當小米電視、小米路由推出時，市場上同類產品已經銷售了好幾個月。 5月15日，小米發佈了小米平板。 相比蘋果、三星甚至微軟，這樣的產品依然有差異化，但不能跟「互聯網手機」時的驚豔相比。

於是，有人提出了一個雷軍或許很不願意接受的問題：小米的創新為什麼看上去變慢了?小米如何能像蘋果公司一樣，讓使用者尖叫一次之後，還能再次尖叫?

雷軍站在百億門檻，看向夢想中的千億。 蘋果從百億到千億，連續推出iPod、iMac、iPhone，iPAD,同時，蘋果還擁有具有顛覆意義的iTunes和apple store，蘋果已經不僅僅是一家產品驅動型公司，更是一家平臺、服務型公司。

對於如今的小米而言，其如果只是做一系列高性價比的產品有多大價值?小米手機還有互聯網手機的光環，但是移動電源和小米音箱，核心是什麼?難道是個互聯網電源嗎?

所以，關於小米產品的核心到底是什麼?如果這個回答是性價比，那麼小米永遠不會成為蘋果。 如果答案是創新、平臺和服務，那麼，小米還需要繼續努力和轉變。

目前，小米對於MIUI系統的調整可以看出其向平臺轉型的雛形。 MIUI的策略是在整個互聯網基於APP賺錢的時候，直接從系統層面和服務提供者進行整合，靠系統來賺錢。 即從一個單純的APP分發管道到一個底層服務的整合者。 比如，小米和觸寶號碼助手合作，小米在撥號介面加入觸寶的黃頁功能，這樣使用者直接可以使用服務，不需要再單獨下載APP。

對於雷軍而言，現在做硬體、賣硬體，已經是一條輕鬆而順暢的道路。 但如果小米還想做出顛覆式創新，他需要思考的是，一個真正具有創新意義的產品是什麼?一個比蘋果更好的服務、更好的平臺應該要怎麼做?

在華為的鼎盛時期，華為董事長任正非曾撰文《華為的冬天》，當時華為的轉型，正是從產品向服務的轉型，從主導性價比的產品向高附加值的產品轉型。

多數人不會覺得現在小米還需要做什麼改變，但雷軍不能這樣想。 他會把公司重新做為轉型期的公司來看待嗎?

這種在順境時的轉型和選擇對於雷軍來說並不太容易。 雷軍所做的事情是中國創業者中最像約伯斯的一個。 但他們看起來又太不一樣了。

約伯斯自私暴躁，經常跳上桌子罵人，雷軍平和，再生氣也一言不發，低頭抽煙;約伯斯認為世界非黑即百，一個人不是英雄就是蠢材，一個產品不是奇跡就是垃圾，雷軍平衡，不忍心傷害別人;約伯斯的同事恨他又愛他，而雷軍的下屬對他忠心跟隨 ，為雷軍搬家，書架上書的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。 更重要的是，約伯斯創造需求，雷軍迎合使用者需求。

或許，兩人99%的不同都不會防礙雷軍的成功，唯獨少的是那1%的不顧一切。 雷軍的性格太過謹慎，太求穩贏不輸。 雷軍已經很偉大了，沒什麼人可以攔住他，也許唯一能阻礙他的就是他自己。

雷軍告訴《財經》，他曾投資過一個45歲的創業者，當時就認為他只有1%的成功率，但是如果成功，足以改變這個社會。 於是，他決定去賭博——這個專案後來失敗了。 他敢賭別人的人生，敢把自己人生放進去再賭一次嗎?