激情創業

（一）「創業使我每天都處於亢奮的狀態中」

主持人：1號店是一個網路超市，你是怎麼想到要創立1號店的呢？

于剛：我創建的美國公司賣掉之後，我又做了幾件不同的事情。 好比說亞馬遜把我挖過去，做全球供應鏈的副總裁。 管理庫存、倉儲、庫容和採購。 後來，戴爾又把我招回到中國，作為外派人員，管全球採購，我是Dell全球採購副總裁。 管理亞太地區大概180億美金的採購。

在戴爾工作的時候，我的搭檔劉峻嶺跟我定期有一個午餐聚會。 每次午餐大家講一講最近發生的一些事情和一些看法，峻嶺是戴爾中國區的總裁，他是管銷售的，我是管採購的。 相當於我是大買家，他是大賣家。 但是，他是去求人，我是別人來求我。 所以他希望，每次我去採購的時候，幫他代賣一些戴爾的產品。 結果有一次，他約我在一個湖北餐廳。 我們在那個餐廳裡面吃飯的時候，他提起了創業這個想法。 他覺得中國的經濟發展這麼快，覺得我們應該一起做一件事情，做一件更宏大的事業。

其實當時有這種想法之後，我覺得蠻有意思的，當時想法其實挺簡單。 覺得我們在戴爾工作，雖然職位很高，但是我們覺得自己是一個螺絲釘，是擰在很大機器上的。 我們是戴爾的螺絲釘，但是我們都不是發動機。 很多的戰略、想法，都基本上是公司定的，我們更多的是把它執行到位。

我們希望在自己的一生中，能夠做一些直接改變世界的事情，改變一些格局，能夠做一些轟轟烈烈的事情。 能夠改變人們的生活方式。 其實當時的想法比較簡單，只要我們兩個人能夠全身心承諾，一定會做一件更大的事情。 並沒有想清楚去做什麼。

主持人：想到1號店嗎？

于剛：後來我們就開始決定來做什麼，開始在討論。 討論的過程中間，我提及了做電子商務。 因為我覺得電子商務有發展前途，因為我以前在亞馬遜做過，而且參與過亞馬遜收購中國卓越的這個專案。

我們從戴爾退出來之後，就在這棟樓辦公，我們在樓下面，現在整個這棟樓基本上被1號店租了。 我們以前就住樓下的只有10平米的一個小屋子裡面，一張桌子我們面對面。 我們去做了很多的市場調查，直接做市場調查。 我們先研究了電子商務裡面的別的公司，我們發現有一些垂直品類的，有做書的，有做3C數碼的，有做服裝的，有做母嬰的。 我覺得他們也都非常不錯，成長也很好。

但是我們在想，也發現這些垂直性的網站，最後到了一定階段的時候，必定要橫向擴張。 而橫向擴張的時候，他們都遇到一些障礙。 好比說做母嬰，總是被人家看成是做母嬰的，做圖書等等，即使橫向發展了，總是覺得好像跟以前一樣，在顧客中間，腦海中間已經種下了一個很深的一個印象。

主持人：所以你們就是做一個綜合的平臺嗎？

于剛：所以我們決定要做一個綜合的，一個至少給我們一個機會，將來可以無限的去擴張。 所以連我們取名字也將近花了三個星期的時間，討論了兩、三百個名字。 後來我們決定取一個比較樸實，也顯示我們的雄心。 也讓顧客很容易記得的「1號店」，並沒有一個約束，並不是別人覺得你是一個局限在某一個品類上，這個店可以是一個巨大的店，可以是一個包羅萬象的店。

所以我們開始就想，開始就說做綜合。 但是綜合的話，怎麼讓顧客理解，我們是個綜合平臺。 我們就想，咱們就打超市的概念怎麼樣。 因為超市的概念，可以是一個巨大的，也可以說是遍地的都有的，也可以是個中型、小型、大型的都可以。 但是它的品類一定是非常豐富的。

超市還有一個好處就是說，顧客容易去記，容易去把它關聯。 大家一想超市柴米油鹽所有的東西都有。 所以我們當時的概念就是說，就做一個綜合的，讓顧客可以足不出戶，所有的東西都可以滿足需求的一個商城。

主持人：像網路超市，它是一個非常大的想法，然後您開始的時候要考慮種種問題。 比如說後臺的技術，還有供應商，包括倉庫、物流。 您最開始是怎麼打開這個局面的？

于剛：我們開始考慮做綜合性的網上超市的時候，說起來簡單，其實是很難的。 其實一開始沒有人看好我們，每一個人都認為這個不可行。 因為商品又大又重，毛利又低，然後很多瓶瓶罐罐易碎的東西。 就是沒有人看好我們，

我們去找風投。 結果準備一個小時的談話，談了大概十幾分鐘、二十分鐘，對方就開始教訓我們。 說我們只是職業經理人，不會創業。 說我們只會從一做到十，不懂怎麼從零做到一。 即使我跟他解釋，說我在美國曾經從零做到一。 他說那是美國，這是中國。 被教訓了半天。 當時確實沒有多少人看好你。

我們自己認為，因為沒有實踐過，網上超市這種概念也確實是概念。 我們自己雖然經過很多市場調查，我們自己寫商業計畫做分析，我們很有信心。 但是沒有實踐過，也不能說這個東西就百分之百可以做成。 所以當時確實有很大的挑戰，當我們做起來，開始做的時候確實有挑戰。

因為我們做電子商務的話，在中國做電子商務，而且做綜合類的超市的模式，確實沒有先例，沒有誰做成了之後，我們可以模仿的一些模式一些做法。 很多的摸索，我們開始犯了很多的錯誤，犯了大量的錯誤。

比如說我們最早推廣，剛上線的時候，印了一個非常精美的目錄。 因為我們看到有些做目錄的企業做的還不錯，我們也設計目錄，三百多頁很精美，每一本都十幾塊錢，我們一次印了十萬本。 結果還自己親自去發，我還在地鐵站去發，在社區發，在辦公樓發。

主持人：有用嗎？

于剛：有用當然是有用，對我們品牌形象很好，因為那麼精美的東西，三千多種商品在上面展現。 它的投資回報率是非常低的，因為本身就貴，而且發的成本也挺高。 還有目錄上面是靜態的，它不是動態的。 像網站上面現在價格的話，可以隨時修改，發現市場變化了，競爭對手價格變化，可以隨時修改跟進。 可是目錄一旦印上去之後，在發行出去一段時間是不能修改的，所以發現很多問題，特別是發現回報率特別低。

結果我們還沒發完，發了一半的時候就放棄了。 這只是我們早期犯了很多錯誤之一。 包括最早的包裝，我還親自做過包裝。 像我們很多瓶瓶罐罐的商品，醬油、油、醋，還有一些洗髮、護髮，很多易漏的東西、易碎的東西。 開始的包裝方法，我們自己下單買的啤酒，結果配送到後三分之一都碎掉了。 所以後來我們開始做了大量改進，摸索怎麼去改進包裝。

還有一個很大問題是保質期，因為我們經營很多食品。 食品中間有很多保質期短的商品，比如說常溫奶，常溫奶就是45天的保質期。 怎麼樣保證在保質期內銷售，還有足夠的有效期。 我們又開始開發系統，又開始制定新的流程。

主持人：相當於是在一個不斷摸索的過程，摸著石頭過河。

于剛：摸著石頭過河.

主持人：你剛剛講到的，不管是開發系統、招人，還是印那些冊子，最初的資金是從哪裡來的？

于剛：最早投資是我和峻嶺兩個人投的，我們放棄了戴爾的自身高管的地位，我們自己零薪水。 還有創業我們一兩年時間都沒有拿薪水，最早是我們自己投資的。

主持人：從職業經理人到創業者，這個轉變是非常大的，在這個過程中最讓你難以接受的是什麼？

于剛：我覺得沒有什麼讓我難以接受，其實我們當時心態很好的。 我們已經做了這種思想準備，我們知道要從零開始，我們真正的從零開始，以前都是歷史。 我們的輝煌都是歷史，不要再提了，從零開始，我們有這種心態。

所以當時我們創業最初的時候，我剛才講到的，在一個小屋子裡四個月時間，沉下心來寫商業計畫。 我們從戴爾給我們租的豪宅搬出來住在公寓裡，然後做市場調查，自己擠地鐵、擠公交，見供應商。 我們自己去倉庫裡面，所有的入庫、檢貨、上架、包裝，甚至我都送過貨。

很多談判都是我們當時自己做的，好比說我們配送商的談判是我自己做的。 很多供應商合作夥伴的談判，都是我們自己談的。

有一次是去跟一個超市合作，結果去見那個超市的店長。 他就是連鎖超市一個店的店長，說好了時間我去了。 去了後說要我等著，等10分鐘、20分鐘、半個小時、一個小時，最後等了他將近兩個小時見面。 見面道歉都不說一聲，在以前你可以想像，我在戴爾做全球採購副總裁，簽個單都是幾千萬美金以上的單。 所以說當時確實有一些挫折感。

然後記得有一次到工商局去談一個事情，一個很年輕的一個工作人員。 他讓我站在那個地方，不讓我坐，訓我像訓他孫子一樣。 但是這些東西我都經歷過了，經歷過來我現在想起來跟峻嶺說，這個以後都可以當故事講了。

主持人：你的夢想是什麼

于剛：我夢想還是跟我最初沒有改變，我覺得我們在做一個偉大的事業，我們在改變人們的生活方式。 我們可以給大眾提供很多的實惠、便利，讓他們足不出戶，可以讓他們享受新時代、新的生活方式。 這一點本身，讓我覺得很激動、很興奮。

我覺得我不是在僅僅的做個企業賺錢，而是做一個事業，這個事業改變了大眾的生活方式。 為整個社會帶來價值，為人們帶來了價值。 在帶來價值的同時，又為我們的員工、股東包括我們自己帶來價值。 我相信假如我能創造這些價值的話，我從來不擔心自己沒有價值。 因為我相信只要能創造價值，最終我會得到價值。

主持人：職業經理人、創業者這是兩個完全不一樣的角色，你覺得你更適合哪一個？ 更喜歡哪一個自己？ 為什麼？

于剛：我覺得我更喜歡我現在的狀態，作為創業者的狀態。 我覺得我把這件事情當成自己的事情，我全身心的投入其中，可以說所有的心血都花在這上面。 用峻嶺的話說，我們每天都處於亢奮的狀態之中。 所以我睡覺也想，吃飯也想，醒來的第一件事就想來公司上班。 因為我那麼多事要做，而且那麼多挑戰。

最關鍵我心態很好，每天我都遇到很多很多挑戰，包括媒體編造的，甚至絕對是謊言的資訊，沃爾瑪投資以來，公司沒有一個總監因此離職。 被說成六個總監集體離職，這種是誤導年輕人，讓年輕人覺得資本多麼可怕，多麼貪婪，資本剝削我們創業者，把所有年輕人的夢都打碎掉，我認為這是不合適的。

但是我每天都遇到這樣的一些事情，我也遇到更加具有挑戰性的，包括我們倉庫的挑戰。 像客戶體驗，每天有各種各樣客戶的投訴，各種各樣的挑戰。 但我心情非常樂觀，我覺得就是因為有這些挑戰，才需要我來做這個事情，我覺得這還能夠真正的顯示我的能力和智慧，最後解決了問題，我才有成就感。

（二）「自建物流完善客戶體驗」

主持人：平安是給1號店融了一大筆資金，這個資金主要是用在了哪些方面？

于剛：所有的資金不管是平安還是沃爾瑪的入資，我們都用在了幾個主要方面。 一個方面就是我們的所有的供應鏈設施，比如說我們的倉庫，現在1號店已經在年初的時候只有24000平米，現在已經到了22萬平米的倉庫。 我們租了大量的倉庫，開發了很多的系統。 我們所有的系統全是自己開發的，已經有了將近300多人的IT團隊。 開發了所有的像供應商管理、庫存管理、倉庫管理、配送管理、行銷管理、CRM等等，我們開發了幾十個模組。 這是一筆投資。 還有就是人才方面的投入，我們招了很多業界的精英，主要投資在這些方面。

主持人：您剛才講到了那筆投資用來建倉庫、配送。 網路超市的過程中，物流成本非常的高，你有沒有考慮過，自建物流？

于剛：現在我們實際上已經是大量的在擴張自配送。 像我們現在已經在30個城市，有了100多個網站。 我們明年還會有更多的，今年還是在做準備，其實明年我認為是我們發展更快的一年。 因為今年上半年很多的物流設施沒有到位，比如說我們年初隻有2萬多平米。 所以說幾乎四個多月的時間，我們受物流的、受倉庫的庫容的困擾。 當時有很多顧客的訂單進來，我們都沒法接，到了中午一兩點鐘的時候，我們就停止接受顧客定單了，這是對我們當時是一個瓶頸。

我們現在越過了這個坎，已經擁有了22萬平米的倉庫。 而且還在北京、廣州各個地方，繼續擴張。 在成都、武漢也建了倉。 在將來兩到三年，還會在中國大概15個以上的城市，建立倉庫。 這樣的話，讓我們在物流方面沒有瓶頸。

剛才講的配送，我覺得也是我們的一個特色。 因為在電子商務，我們發現早期很大的一個瓶頸在配送上面。 好比說顧客的投訴，60%幾的投訴全和我們的協力廠商配送有關。

比如說他們送貨不及時，送貨中間有損壞的、丟失的、溢漏的，還有送貨員的態度不太好等等。 這幾項就占了我們60%多的顧客投訴，後來我們實在忍無可忍，決定為了顧客體驗，我們自己做配送。

主持人：其實建物流它也是一個比較燒錢的過程，您自己覺得比較一下，自己建物流還是用協力廠商物流，這些優點是什麼缺點是什麼？

于剛：首先優點顯而易見，顧客體驗好了很多，我們從自建物流上線的第一個星期。 所有運營指標，都是比三方物流要好，而且好很多。 包括配送及時率，配送成功率，顧客滿意度，丟貨、錯貨、破損率等等，都比我們的三方物流做的好。 所以從顧客體驗上，是提升了一大步，這點是我們很高興看到的。

我們也分析了，發現如果一個網站，達到一定的飽和度的話，配送人員達到一定的量，然後配送單量達到一定量的時候，我們的成本反而比三方配送要低。 基於這個分析，我們就建起自己的配送網站，之後我們發現確實是這樣。 現在幾乎有一半左右的網站，已經比三方物流的成本要低了。

主持人：可以說物流它相當於是實業的一部分，電商是虛擬的東西。 你覺得電商對物流有什麼特別的需求？

于剛：電子商務的配送，要求很高。 首先，及時性要求特別高，因為我們是送給個體顧客，每個顧客他不光是要求在哪個時間點之前送，有的時候還要求在某個時間段收到，這個要求是比較高的。

主持人：有沒有考慮過，現在一些國際物流公司，它的客戶體驗還不錯，有沒有考慮過用國際性的物流公司？

于剛：我們實際上現在自己的配送，滿足了我們自己大概70%左右的配送量。 剩下30%現在跟將近30多家配送商在合作。 因為我們自己不可能佈滿、覆蓋所有的區域，還是依賴于很多的三方配送跟他們合作。 一方面跟他們合作，用我們嚴格的KPI去考核他們，甚至直接幫他們做培訓。 我們給三方公司做了很多的培訓。 我們派人去做培訓，甚至寫好配送員見了顧客，要用什麼語速，應該說什麼話，然後有什麼舉動等等。 好比說有一些基本的規則，在顧客的門口不能抽煙，不能穿著鞋走到顧客家裡面。 要求顧客檢驗商品，完了要簽單等等，要謝謝顧客。 這些規則都是我們定好了，交給三方配送的人，然後要求他們，按照我們的規則去做。

主持人：像在物流，包括像自建物流，這很大一部分都能提升客戶的體驗，像現在我知道，像京東的劉強東他也是在自建物流。 現在都想給客戶一種很好的體驗，1號店也曾經提出說，在客戶體驗這一塊，至少要是行業裡面的領頭羊。 你們憑什麼，用什麼方式能做到領先呢？ 在客戶體驗這一塊？

于剛：是這樣的，我們在客戶體驗上，花了很大的精力。 其實我和峻嶺，過去的一年半左右的時間都在投入精力做顧客體驗。 我們要從公司裡面，花的時間最大的一塊放在哪個上面，我們可以說在客戶體驗上面。

我們做了很多的顧客訪談，邀請顧客不同的群、不同類別的顧客，做訪談，讓他們給我們提很多意見、建議。 和他們希望有什麼樣的體驗。 然後，我們邀請協力廠商中立的公司，給我們做客戶體驗調查，我們設立了客戶體驗指標。 再把客戶體驗指標和公司所有員工的薪資、獎金掛勾起來，這個是很艱難的過程。

要每個人都理解，客戶體驗跟每一個崗位，每一個崗位的職能相關的話，這是一個很艱難的過程。 我們光為了這個開會就開了十幾次是少說，然後我們開始每個崗位制定考核指標，跟客戶體驗掛勾的考核指標。 不管是產品部也好，或者市場部也好，運營部門也好等等的，所有的部門都有和客戶體驗相關的指標。

（三）「選擇平安沃爾瑪是非常正確的決策」

主持人：最近有一些媒體報導說，平安以八千萬美元的實際出資額，占了1號店80%的股權。 後來他又6500萬美元，把20%的股權轉讓給沃爾瑪。 這個消息是不是真實的？

于剛：首先我不知道媒體這些數位是怎麼來的，我們簽了保密協定，我是不能違反保密協定。 我還是要遵守我們的道德底線。 平安確實入資，而且在我們早期時入資，對我們有很大説明，給我們很多的價值。 所以這些資料是完全不可信的，我可以告訴你是不可信的。 我們的價值是遠高於這個價值這是一點，而且我們沒有任何一家把股票賣給誰。 沃爾瑪是投資1號店，是看好1號店，並不是任何一方不看好1號店把自己股權轉走，這絕對是編造。 沃爾瑪入資他是投資1號店，他對1號店看好，尤其看好我們的團隊。 希望通過1號店進入中國的電子商務。

我們選擇平安和選擇沃爾瑪，現在回頭看起來，是做了非常正確的決策。 首先，平安和沃爾瑪都是最優秀的公司之一。 沃爾瑪全球最大的企業，在60年內做成全球最大的企業，幾百萬員工，他要做成這麼大的規模，不是說靠運氣做的。 有很多我們從沃爾瑪可以得到的價值。

主持人：現在和沃爾瑪的合作模式是什麼？

于剛：我們合作模式正在開始展開，我們團隊也在開始對接。 慢慢展開這些合作，合作包括供應商資源的共用，供應鏈資源、物流資源的共用、品牌資源的共用等等。

平安也是，我們當時選擇平安，覺得也是做了非常正確的決策。 平安是一個金融帝國，能夠打造一個金融帝國，我覺得非常不簡單。 而且平安公司非常進取，我們也從平安那得到了很多的戰略價值。

主持人：是這樣的，在企業融資的過程中，一方面是能給企業帶來大量現在發展需要的資金。 另一部分可能也確實是存在一個，股權稀釋的問題。 我看見您在博客上寫，馬雲他現在也是阿裡巴巴的領袖級人物，包括是中國整個電商界的領袖級人物。 您說，他也是只有5%的控股權。

于剛：對，首先你要想企業做多大，做多快。 我們認為，中國電子商務的這個時間窗，也就是說整個的競爭的話，幾年就結束了。 能走到前面就走到前面，走不到前面的都被淘汰了。

所以說我們認為，在這麼短的時間之內，要能夠迅速發展的話，一定要有大量的資源，包括資金、包括人才，這些資源。 要擁有這些資源的話，你怎麼得到這些資源呢？ 你肯定是會有所放棄，我們選擇放棄我們的一些控股。 我們認為這個東西不重要，把一個事業做成是最重要的，首先你不做成的話，你擁有百分之百的股份也沒有價值，所以這是一點。

第二點，我們認為我們在當時選擇投資者的時候，找我們的投資者像PE、VC等等，少說有二、三十家。 但是我覺得我們還是看重的是什麼呢？ 就是除了資金之外，還能不能獲得很多的戰略價值。 我覺得我們選擇平安、選擇沃爾瑪，我現在回頭來看，首先這個決策是正確的。 要我重新做個決策，我還會做這樣的選擇。 因為他們給我們帶來了很多的戰略價值。 幫我企業能夠在短短的三年之內，能夠進入中國電子商務的第一梯隊。 可以有個很健康的發展的趨勢，這點我們是非常滿意的。

主持人：現在1號店，它是相當於平安入股跟沃爾瑪合作，又進行很多方面的合作。 在平安這塊，因為平安它是有一個電商的藥網資質的，然後很多的電商現在也是在競爭藥網這一塊。 1號店會不會向藥品的電子商務進軍呢？

于剛：這就是我們當時，做了一些現在要做的事情。 包括地域擴張、產品擴張，我們還做了很多為將來的準備。 移動互聯網、手機購物，這是我們的投資，我們還在投資醫和藥，開了1號醫網，1號藥網，都可以進行網上線上診療，電子處方，網上售藥，而且我們逐漸會慢慢推出更多的服務。

平安投資之後，我們一塊收購了一個連鎖藥店，申請到了這個資質，在中國當時也就十幾個企業，有這種藥的資質。 我覺得這是個壁壘，藥在中國的網上銷售，也是一個起步。 目前規模還不大，但是我們認為，這些都是將來很好的方向，包括手機購物。

主持人：現在這一塊發現一些大的電商，也在慢慢試圖介入？

于剛：肯定是這樣的，大家發現好的東西，都會進入。 所以我們從來沒有期望我們做的事情別人都不做，這個不可能的。

主持人：這塊利潤怎麼樣？

于剛：我覺得藥的利潤是不錯的，藥將來要有很大的發展，還得看中國的醫改。 包括在網上要容許用醫保。 現在網上不允許用醫保，這個是一個很大的障礙，醫改會給很多藥品的銷售，將來會有很大的衝擊。

所以我們一方面看到現在，一方面我們做很多的未來。 包括我們開了一個1號汽配城，賣汽配零件。 我們還有大量的業務，也會逐漸的一一的推出。

主持人：像1號店涉及的領域這麼多，包括快銷品、百貨、電子、醫藥，利潤比較高的是哪些板塊？ 比較低的呢？

于剛：它是個綜合的，當初我們開始設計這個商務模式的時候就考慮到。 很多的品類的話，是一個人氣的商品，它是帶來流量，帶來顧客黏性，吸引顧客過來的。 因為我們的概念是什麼？ 是要達到一個一站式購買，真正讓顧客一站式購買，到這來享受一站式購買、一站式服務，讓他足不出戶，這是我們的完整的概念。

但是怎麼樣去實現這個？ 好比說一站式購買，你一定要有柴米油鹽醬醋茶。 顧客應該是需要這些東西，你要沒有米的話，你說你怎麼叫做超市。 沒有油怎麼叫做超市，這些東西都要有。 但是你說這些東西利潤高不高呢？ 肯定是不高的。 比如說飲料，可口可樂，它的利潤就很低很低的。 但是你說沒有可樂的話，這叫超市嗎？ 所以說我們的品類，一般來講都是這樣規劃的，有些品類它是帶來人氣的，有些品類是帶來利潤的。 利潤低的一些商品，像我剛才舉例子飲料，還有一些3C數碼，利潤是很低的。 但有一些利潤是很高的，比如說家居商品、保健品等等的話，服裝都是利潤比較高的。

（四）1號店進軍虛擬超市于剛看好電商未來三年發展

主持人：我看見現在1號店在地鐵站也有廣告，一個大通欄上面都是商品。 非常酷的一個想法，最初是怎麼想到的？

于剛：這個叫做虛擬超市，因為現在整個手機購物，中國還是剛起步，還很小。 但是我們認為它將來是有巨大潛力的，所以我們願意在這個上面投資，所以開發了掌上1號店。 掌上1號店就是手機用戶端，在iPhone系統，window7系統，安卓系統，我們都有。 而且每天也有上萬的下載量，我覺得這點還是很可喜的。

我們在微博上面看到了，有韓國的Tesco在做這種虛擬超市的概念，我覺得這種概念很好。 我們企業就是一種文化，看到新的東西，鼓勵創新，鼓勵去嘗試一些大家認為好的東西。 這個東西，當時網上看到的，看到第二天，就把團隊組織起來，大家開會說，這個事情好，我們無論如何得嘗試一次。 即使將來就算是錯誤的，即使失敗，我們也知道這個東西是不行的。 所以我們馬上決策要做，而且在短短的三個星期之內，把它全做下來，真的推出來，這個是公司執行力的表現。

主持人：現在客戶已經是可以下載用戶端，拍條碼就可以進行購物了？

于剛：對。 現在確實很酷，其實你可以到我們的，我們這有一個sample，在我們主會議室裡有一個很大的商品牆。 而且在北京我們剛剛推出一個很震撼的一個虛擬牆，27米長，全是這種廣告的形式。 看起來就像真實貨架一樣，我們也覺得確實很酷。 因為它給我們的價值，不光是顧客看到之後購買了，我覺得它還有一個很好的市場效應。 首先它看起來像一個真實的超市一樣，結果它是一個虛擬的。 然後又和電子商務連起來，又和手機連起來。

所以這個效應有三方面，第一是品牌效應，第二手機購物的推廣，第三直接轉換成購買，增加了銷售。 我覺得從三個方面，我們認為是達到了最初的設想。

主持人：現在也有一些人在鼓吹電商寒冬論，就是說資本的上游已經凍結了，然後紛紛儲備過冬，你對這個事情怎麼看？

于剛：這個不是沒有理由的，現在確實大家有很多的投資者都在觀望，對資本市場不怎麼看好。 我覺得對我們來講更多是機會。

主持人：您怎樣看待電商這個行業，未來三年的發展？

于剛：非常樂觀。 你可以看出電子商務本身的發展，還是非常的迅猛，它的成長，你很難看到一個行業，可以這樣翻倍的成長，這是很難得的。 我覺得我們都很幸運，剛好捲入到這個快速發展的洪流之中，我們又選擇了一個正確的行業，正確的商務模式來做。

我覺得這點是，我一直感到很幸運。 從中國電子商務需求在那裡，顧客也越來越多，線民增長越來越快。 由於B2C電子商務的出現，刺激了顧客的購買欲。 因為整個這個行業的誠信，是由於B2C電子商務的出現，把顧客的信任增加。 而且由於規模效應，成本降低，給顧客帶來更多的利益。

所以整個行業的發展是非常迅猛、非常健康的，我也非常看好的，需求在這個地方。 我只能說我們非常幸運。