愛優會彭思立：創業老男孩和他的購物網新模式

2007年9月，35歲的彭思立為自己創造了一次「轉折」，他從海澱區商務局辭職了。

這個想法在他腦中盤旋了差不多半年。 彼時他任副處級幹部已3年多，年輕有為，仕途正盛，而在他心中，自己的生活總好像缺了什麼。

當初區裡面向全國進行選拔時，彭思立真的是過五關斬六將才競選上，他卻為何鐵了心要離開這個別人豔羨不已的職務和平臺？ 旁人百思不得其解。

原因大概只有彭思立自己心裡清楚，他要去解開三年來憋在心裡的疑惑：國美到底是怎麼賺錢的？

「在商務局時我主管流通行業發展與投資促進工作，與家樂福、沃爾瑪、麥德龍、國美等等都有比較多的接觸，對零售業有了進一步的瞭解，我開始琢磨電子商務怎樣更好地從傳統零售借鑒和學習，但都僅限於一些相對表面、相對理論的東西，實際上 ，我真不知道零售是怎麼做的，連鎖零售到底是怎麼賺錢的。 」彭思立表示，當時在國內提起零售就意味著國美，國美先進而高效的盈利模式對於他來說就是一個謎，一個令他茶不思飯不香的謎。

走，有一條通往理想的路

彭思立對於零售行業的關心源于他對電子商務的狂熱。 2000年，從中國人民大學讀完MBA的彭思立進入萬象網工作，那時的萬象網在國內B2C很出名，彭思立擔任市場與客服的總監，負責線上線下的手機銷售服務。 後來，伴隨互聯網泡沫破碎，萬象網倒閉，彭思立就一直「在互聯網圈子裡混」，直到去參加海澱區2004年面向全國的處級領導幹部公開選拔。

「在我心中，電子商務充滿了神奇的想像空間，並且我知道自己最終一定會去做電商，只是還沒有找到合適的機會。 」在主管流通的政府部門任職後，彭思立對零售行業逐漸有了更深的瞭解，他發現傳統零售有很多東西可以移植到B2C，並開始對國內的零售巨頭國美產生濃厚興趣。 可以說，是好奇心的驅使以及對國美模式的探索欲望促使了彭思立的離職。

在國美的四年多時間，擔任總裁助理的經歷讓彭思立逐漸看清了零售的「魔法」，也揭開了一直縈繞在他心中的那個謎。 在他眼中，零售是個苦差事，沒有週末，假期更忙，打交道的人也各色各異。 在他心中，零售是件小事，但是是一件「你我身邊的小事」，是典型的小中見大。 而在他的認識中，一方面，零售無小事，成功全在細節中，但更重要的是，模式決定境界。 對於B2C的模式而言，「大型零售企業的模式是有其先進性的，只不過，能否照搬到電商領域，這當中得有講究」，「當前的線上零售，越來越走向線下零售的模式，這是在走回頭路，為了短期內沖銷量和儘快盈虧平衡而放棄對商品的經營， 是典型的殺雞取卵，從長遠來看，是條不歸路。 」

「當前B2C都紛紛開始採用賬期加返利的形式，這種模式的好處是平臺風險低，收入有保障，還能發揮資金杠杆作用，但副作用就是商品經營能力大幅下降，同時也給供應商帶來了很大的風險、壓力和負擔，最終的結果就是商品‘低價不低’的現象 」。

「物價為什麼居高不下？ 因為供應鏈有問題。 從工廠到電商平臺，中介層層環節、各種收費和資金占壓，使得物價被不斷推高。 所以，面對‘低價不低’而又無法盈利的現象，我們該反思的是電子商務的流通模式。 」經過長期調查、看廠、巡店，彭思立意識到只有跨過中間環節，把商品直接從生產者提供給消費者，才有可能把價格控制在合理的水準，才能為消費者創造真正的高品質、低價格。

可是，要改變模式，談何容易，尤其是已經嘗到現有模式甜頭的企業，可能性幾乎沒有。 所以，只有一條路，那就是創業。 「別人不做我來做。 」

2011年12月底，一個以購物為核心應用的社交購物平臺悄然上線試運行。 這是直營B2C首次與SNS結合，在短短不到半年的時間，沒有任何廣告宣傳的情況下，這個平臺的會員迅速發展到近20萬，而且正呈雪球效應越滾越大，越滾越多。

這個平臺叫做——愛優會（www.iuwe.com），一個「購物的開心網，開心的購物網」

本文的主人公彭思立，就是愛優會創始人兼CEO，一個40歲的固執「老男孩」。 從美國回來創辦萬象網並任CTO的Kevin成了他創業路上的第一個共行者。

朋友說，「老彭，你瘋了」

叫彭思立「老男孩」一點不為過，因為憋不住的好奇心和強烈的創業心，他從舒適的機關跳槽到企業，又因為對行業現狀和趨勢的洞悉，毅然捨棄優厚的待遇，年屆不惑從頭創業，只為了心中那一句，「我就是想幫消費者把價格做下來。 」

可是，說起來容易做起來難。 身邊的朋友都說，「老彭，做電商，而且還是拼價格，你瘋了？！ 」

是的。 就是要做一件別人想幹不敢幹的「瘋事情」，幫消費者把價格真實地降下來！ 湖南人的「霸蠻」在彭思立身上體現得淋漓盡致。 怎麼才能把銷售價格降下來？ 只有一條路：降低供價！ 怎麼降低供價？ 首當其衝先把中間差價去掉！

為了去掉中間差價，彭思立就得讓生產工廠直接供貨。 而要讓工廠直接供貨，一是要走經銷模式而不是代銷模式，讓工廠沒有後顧之憂；二是得「先款後貨」，沒有帳期，讓工廠沒有資金占壓的負擔；三是以差價盈利而不是以收費盈利，保障工廠的經營利益，工廠旱澇保收而把經營風險加在自己身上。 只有同時做到這三點，工廠才能直接供貨，才能給出供貨「底價」。

除了去掉中間差價，還有沒有辦法讓供價繼續降低？

有！ 規模效應。 如果在短時間內將產品銷量擴大到一定程度，工廠得到了產品走量，快速回籠了資金，自然能給出更低的供價。 雖然毛利率下降了，但毛利絕對值大了，資金周轉快了。 但問題又來了，怎麼才能把有限的需求集中到同一款產品身上？

彭思立設計出一個全新的零售模式——雲採購。 雲採購是通過SNS及階梯定價機制，將數量龐大而分散的消費者購買力集中起來，引導到同一款產品上，產品按階梯進行定價，規模越大價格越低。 而它與團購不同的是，使用者在前期以較高價格購買產品後，週期結束時價格降低就會得到差價返還，並且這種模式是建立在SNS社交平臺和可持續的供應鏈基礎之上的。

電子商務和社交的融合，彭思立和Kevin以前並沒有做過。 團購的驟熱驟冷讓他更加明白使用者黏性以及可持續供應鏈的重要性，二者必須兼而有之還得你中有我我中有你。 雖然沒有這方面的經驗，彭思立心想就算是摸著石頭過河，也要構建一個立足于SNS的購物網站，他始終堅信零售和SNS是能夠結合的。

「人們的傳統是三五好友一起去逛街，大家對一件產品進行交流，評頭品足，共同分享資訊，相互影響著行為與決策，從而更快、更對、更愉悅地進行購物。 愛優會正是在網路上起著這樣的聚合作用。 使用者在愛優會（www.iuwe.com）上買了或喜歡某一件商品，他/她的言行舉止就會被別人看到，而當越來越的人通過邀請、分享等來到愛優會購買同一商品時，價格就會越來越低。 」

然而，這種「雲採購」模式讓愛優會獨自承擔了全部壓力。 首先，平臺完全免費，既沒有進場費，也不收選位費，更不收廣告費；其次，不要賬期，先付錢給工廠，這意味著工廠不花一分錢就能在電商平臺售賣貨物；第三，不收返利，純粹靠進銷差價盈利，也就是靠經營商品而不是經營物業、經營位置、 經營供應商來盈利。 所以，很多零售行業的朋友在聽了彭思立的想法後，都有些不敢置信：「老彭，你幹嘛這麼幹？ 你瘋了吧？！ 」

彭思立當然沒有瘋。 事實上他心裡比誰都清楚，如果這個新模式運作順利，必將改變電商行業的物價現狀。 「消費者只知道物價高，但他們根本不知道多出的錢都花在哪裡，我就是要改變這種模式，跨過中間環節，把商品直接從生產者提供給消費者。 」

彭思立心裡有一筆賬，廠商跨過中間環節把貨物直接供給他，無需像在其他傳統電商平臺一樣繳納費用，所以價格會很低；而當貨物在愛優會平臺上低價售賣時，雲採購的模式又會引發使用者「雪球效應」，即使利潤微小，達到一定數量時仍能盈利， 這樣就可以實現使用者、工廠、愛優會三方共贏局面。

「很多人問我為什麼這麼做。 我為了什麼？ 就是為了要把市場價格做下去！ 給消費者創造價值，讓國內的消費者也能享受到出口的高性價比的中國製造！ 同時，又讓工廠多了一條活路！ 」彭思立表示愛優會（www.iuwe.com）目前主要是集中精力做好小家電，以後會圍繞家庭生活做相對小件的家庭用品，從而説明20-35歲的年輕消費者提高家庭生活品質。

6個月 他跑了300多個廠

按彭思立的話說，這種C2M（從消費者到工廠）社交購物平臺，是他和Kevin兩個人一起不斷琢磨，不斷地試出來的，目前國內還沒有這種零售模式。 在一個以傳統模式占主要地位的行業，新模式的推廣必定是困難重重，但彭思立並不擔心，他有信心自己的新零售模式會受到出口工廠們的歡迎，因為這對他們來說只有好處沒有壞處。

「愛優會平臺不收取任何費用，也會提前把貨款給工廠，他們何樂而不為？ 」從去年8月開始，彭思立從上千個工廠中篩選出300多個品質好的廠，帶著採購團隊一個一個地去實地考察，滿意的再談合作事宜。 「我必須要把好這方面的關，因為愛優會不僅是低價，而且所有商品都必須是高品質，這就需要專業的採購團隊去選擇、判斷，我也要實地去把關，找感覺」

300多個廠，每天平均最少要跑5-6個，中午常常沒有時間吃飯，彭思立和採購團隊就在前往下一個廠的開車路途中啃麵包；看廠過程中需要在外地住宿，也都是選擇一百元左右的酒店。 儘管對自己處處「苛刻」，但對於工廠的選擇，彭思立卻有著極高的標準。 在他看來，做工廠與做人一樣，首先必須志同道合，只有理念達成一致，才能共同前進為消費者服務。

看廠的時候，彭思立把工廠的環境衛生擺在第一位，「一個工廠就算規模再大，如果沒有良好的習慣，就不是我想要找的合作夥伴。 」彭思立所指的習慣，首先是廁所幹不幹淨、地面整不整潔等；而第二位要看的是產品監控，即生產線是否規範、實驗室工作人員地位是否高，等等；第三位看員工狀態，「通過員工狀態可以看出廠子的情況以及老闆的為人，如果工廠環境好、文化好 ，員工上班也開心。 快樂的雞蛋是由快樂的母雞產下的，同樣只有快樂的工人才能做出快樂的產品。 」

彭思立的這種零售模式果然受到很多工廠的高度評價和真誠歡迎。 每到一廠，經常是一兩個小時後工廠老闆的態度發生180度的大轉變，從不屑，到不相信，到將信將疑，再到認可，到相信，到最後全力支援。 也有不少工廠的決策流程長，或者是不願意嘗試，為此彭思立還經常「三顧茅廬」。 「去考察美斯特工廠時，我們覺得那個廠的環境、規模、員工狀態、技術實力都很不錯，想談合作，但去了兩次都沒有見著老總。 」當彭思立第三次造訪時，美斯特的老總終於現身，那位四川老總在聽了彭思立的方案後拍案而起，驚喜道「這正是我夢寐以求的管道啊，這種方式我們都願意支援，我還要召集大家來支援你。 」

彭思立透露，他本人實地考察過的300多個工廠中，已遴選出近50家與愛優會簽訂合約，正在源源不斷地為愛優會平臺提供可持續的貨源。

「善」是他最大的特點——員工眼中的彭思立

2012年4月13日，走進彭思立的辦公室，他正準備吃午飯，那時已是下午3點多。 他把從家裡帶來的便當盒放進微波爐，並用一根繩子把微波爐的一個按鈕固定住，一邊還解釋：「這微波爐有點毛病，使用時要用繩子捆住。 是別人不要了的，我就拿過來了。 」

環顧屋內四周，簡樸異常，幾張拼湊在一起的二手辦公桌反映出這間辦公室同時也是會議室。 彭思立有點歉意，「哎呀太簡陋了，真不好意思。 」其實能夠理解，創業才起步的公司開源節流是必然的，只是，從一個待遇優厚的上千億企業的總裁助理，到用別人不要了的微波爐，反差確實太大了點。 但在與愛優會員工聊天時得知，彭思立對員工卻非常慷慨，去年底公司有一位男員工嘴角上長了一個小瘤，遲遲拖著不去就醫，彭思立注意到後，「吼」他：「你趕快去把它給我弄掉了...」嘴上雖凶，卻叫財務拿了1000多元現金讓他趕緊去做手術。

愛優會（www.iuwe.com）從創辦至今，不到半年時間，員工從最初的1個人增加到如今的近20人，創業公司員工的收入相對較低，而工作量只多不少，加班加點更是常事，但是這期間除了一名員工因身體原因暫時離開公司外，沒有一個人離職，這是在創業路上 最令彭思立難忘和感激的事。

在愛優會團隊的眼中，彭思立很具有個人魅力，「他知識淵博、有思想、有見解，還特別願意分享，跟著他能學到很多東西，而且他真的是個很好的人。 很真誠。 」愛優會技術部負責人說，彭思立最大的特點就是「善」，「像我們技術部人員，有時候因為壓力大脾氣會很暴躁，動不動就發火，他（彭思立）為此受了我們不少的氣，但是他從來不介意，還把你帶出去慢慢開導，直到相互溝通好。 這樣的老闆真的很難得。 」

愛優會剛于4月18號正式上線，此前一直處於公測階段，但上線幾天，反響非常熱烈。 年屆不惑才開始的創業之路，彭思立表示走得很不輕鬆，接下來的路會非常艱苦，更不敢奢談成功。 但是他始終堅持著自己的創業理念：第一，要有好的創意和對的戰略，要有不對稱競爭的利器，要打造系統性、可持續的低價，真正為消費者創造價值；第二，要堅持，不要輕易放棄，不僅僅要堅持創業，堅持信任，還要堅持自己的核心競爭力；第三 ，團隊非常重要，好的團隊事半功倍，不和諧的團隊成事不足敗事有餘。 而對於團員的選擇，他寫下八個字——志同道合，同甘共苦。