沈南鵬談創業：攜程當年也走過一些彎路

「創業者要有能力改變，不斷調整自己的想法；而投資者對於專案的把握要有更大的確定性，要對商業模式有一些深層次的判斷」　　本刊特派記者 陳慧穎 發自香港　　10月26日，如家快捷酒店(納斯達克代碼：HMIN，下稱如家)在納斯達克成功上市。 此次如家共發行了790萬股美國存托憑證，融資1.09億美元；上市當日如家開盤價為22美元，高出發行價13.8美元59.4%。　　三年前，沈南鵬作為攜程網的總裁兼首席財務官，帶領攜程成功登陸納斯達克，在互聯網泡沫破裂之後，再度開啟了中國公司通向納斯達克的道路。 而今，作為如家的創始人和聯席董事長，沈南鵬三年內兩度扣響納斯達克的大門，如家獲得了30倍的超額認購，得到資本市場熱烈的回應。　　敲響開市鐘聲，目送股票高開高走，接受祝賀，這一切，同三年前攜程上市的場面何其相似；但對於置身其中的沈南鵬來說，一切又已經大不相同。　　在攜程路演之際，各大投行對中國互聯網的熱情尚未再度升溫。 作為保薦人的美林，只能臨時找來一名做航空業的分析師寫了分析報告。 但此後，隨著百度、分眾傳媒、新東方等中國企業紛紛赴美上市，一場新的創投熱潮在中國興起，更多的風險投資基金也以不同形式進入中國。 2005年8月，沈南鵬辭去在攜程網的職務，轉投紅杉資本中國基金(Sequoia Capital China)。　　沈南鵬與紅杉中國基金的另一位合夥人張帆，在不到兩個月的時間內籌集到2億美元。 如今，紅杉中國已經營年余，在十幾個專案中投下了數千萬美元。　　11月7日，當沈南鵬回到紅杉資本在香港中環中央廣場辦公室接受採訪的時候，已然以風險投資人的身份，站在資本的一邊了。　　「創」與「投」　　當被問及為什麼會被紅杉資本選中作為中國的合作夥伴，沈南鵬覺得，是以往的經歷得到了對方的認可。　　沈南鵬1992年畢業于耶魯大學商學院，之後，先後供職于花旗銀行、雷曼兄弟、德意志銀行等國際級投資銀行。 1999年，沈南鵬同梁建章、季琦等人一同創立了攜程網，並于後來創始如家，投資分眾傳媒等專案。 如今，這三家企業均已經在納斯達克上市。　　從攜程到如家，從創業到創投，沈南鵬這幾年的經歷也讓他領會到「系統投資」的重要性。 無論是作為創業團隊的核心還是投資銀行家，沈南鵬的資歷都相當豐富；「創」與「投」的結合，促成了沈南鵬與紅杉的雙向選擇。　　攜程網是1999年沈南鵬、梁建章幾個朋友在午餐的時候侃出來的創業點子。 這個團隊感覺到旅行市場的巨大，雖然當時沒有詳盡的資料支援，但他還是毅然決定辭職創業。　　為了將攜程網投射到中低端城市，沈南鵬開始尋找合適的媒體，後來便注意到了分眾傳媒。 當時沈南鵬做的所謂「盡職調查」，就是去跟攜程網的市場總監聊天，得到了對新型媒體的肯定回答，便做了personal investor(「個人投資者」)。　　「大家都看到上市敲鐘的時候很光鮮，其實我們在創業的時候就是做一些很基本的日常運營的事情。 」當年，作為攜程網的CFO，有些人認為，有多年投資銀行經驗的沈南鵬只要做引資、上市這兩件事。 但他其實花了80%的時間在日常管理上，搞了三次收購兼併，以及研究所謂「六西格瑪(6Sigma)」，即如何設計流程，以使攜程網的服務達到99.99%的滿意率。　　雖然獲得了成功，但沈自己認為，「這不是一個科學的方法，人的直覺畢竟是有限的，要通過科學的東西來驗證。 」他信任的，是創立如家時候的那種在審慎的調研基礎上作出的投資決策。　　做了攜程三年之後，創辦一家經濟型連鎖酒店的想法也逐漸形成。 當時，已身在旅遊行業中的沈南鵬等人進行了嚴格的市場調查，對於酒店模式、市場需求、價位等等已經有了清晰的認識。 例如，如家酒店的選址，可以概括為「支線街路內行20米」，這樣的酒店臨近黃金地段，又避免了與開發商的正面競爭，緩衝了房地產價格飛漲帶來的衝擊；而且租期長達15年，成本非常確定。　　「回過頭來看，攜程當年其實還是走了一些彎路。 」沈南鵬總結稱，2000年，攜程網也曾經做過一些效果有限的廣告。　　「創業者要有能力改變，可以不斷去嘗試，不斷調整自己的想法。 」沈南鵬說，「但反過來，投資者對於專案的把握要有更大的確定性，要對商業模式有一些深層次的判斷。 」　　樂觀，但更要謹慎　　「中國經濟過去20年發生的最根本變化，是從製造業向服務業的轉變。 國內消費市場將帶動起一批企業，這個主旋律現在剛剛開始，可能會延續很長時間。 」這是沈南鵬的「消費需求拉動」理論，亦是他如今投資的主線之一。 「除了中國，只有美國有這樣廣闊的市場，從攜程到如家、新東方和盛大都是滿足了不同的消費需求。 」IT技術，則為服務達到更廣大的客戶群提供了一個可能的通道。　　紅杉的網站上列出了沈南鵬投資的九個專案，其中有三個是傳統意義的互聯網企業；餘下的專案分佈在保險、農業、交通、動漫、戶外媒體、彩票製作等各種傳統行業。　　提起這些專案，沈南鵬如數家珍：「一個新的商業模式，就是對原有模式的創新和否定。 每個好的專案，競爭力的角度都是不同的，沒有先例可以照搬。 」在他看來，專案選擇過程，主要是一個對創業團隊、行業、商業模型的多層次考察的過程。 要看創業者的背景、經歷，瞭解客戶、合作夥伴對創業者的評價；要儘量拿到行業的統計資料，理解行業內的各種政策法規；對於已經進入成長期的企業，財務資料的規範性也是考察的重點。　　「為什麼有些公司只有幾倍的市盈率，而有些商業模式可以獲得30多倍的市盈率，仍有人追捧？ 辨識各種商業模型的差異和潛力，是風險投資的精髓所在。 」沈南鵬說，「不是所有有利可圖的行業都適合風險投資基金進入。 在另一些行業，政策影響較多，可能不適合民營企業發展。 」　　實際上，風險投資亦要注重投資專案的平衡，按照市場的情況變化調整在不同創業週期內的資金分佈。 另外，行業要分散，要注重傳統行業和新興行業的平衡。　　在沈南鵬投下的九個專案中，高德軟體(地圖軟體)、掌信彩通(開發與彩票業相關的軟體)、福建利農集團(蔬菜種植)都已經進入或者接近成長期，餘下的企業仍處於種子期。　　「總的來說，風險投資者要樂觀、有激情，否則你怎麼會面對一個人、一紙計畫書就把錢投出去？ 」沈南鵬說，「但同時更要非常謹慎，你決定投每個專案的那一刻，都要對這個專案非常非常滿意，有絲毫的懷疑就不要去投。 」　　紅杉在中國　　沈南鵬投身的紅杉資本創始于1972年，總部在美國三藩市的門羅公園，另在中國、印度、以色列三個國家設有獨立運作的風險投資基金。 在30多年的歷史中，紅杉投資過蘋果電腦、思科、甲骨文、雅虎、Google、PayPal等眾多在網路時代具有里程碑意義的公司。　　截至2005年12月31日，紅杉資本旗下共管理著18檔基金，基金總規模超過了40億美元。　　在已投資的500多家企業當中，紅杉資本已經成功退出了200多家，其中有130多家成功上市，還有100多個通過兼併收購成功退出的案例。 紅杉資本投資的公司總市值，超過了納斯達克市場總價值的10%。　　紅杉的投資風格，一般是讓最瞭解當地情況的人來決策。 在印度，紅杉就是收購了當地一家經營多年業績出眾的風險投資基金，把名字改成紅杉印度，然後仍以同樣的團隊獨立決策。　　對於新成立的紅杉中國基金來說，沈南鵬和他的搭檔張帆是真正的投資決策人，而紅杉資本在全球的團隊，只是在適當的時候出謀劃策。　　「我們跟其他國家的投資團隊有著非常密切的溝通，但經驗不是可以通過個案總結出來的，而是要看一隻基金怎麼建立自己投資的風格，如何做盡職調查，如何做投資決策。 」沈南鵬說。　　目前，紅杉中國投資的一些企業，在某種程度上正是美國同類成功企業的翻版，而印度的互聯網潮流落後中國三至五年，中國的經驗剛好又可以供他們借鑒。　　沈南鵬在中環中央廣場的辦公室中，正對大門的牆上有一塊大螢幕，一直在播放紅杉投資過的知名公司的介紹。 紅杉中國的第一個代表作，不知道會是哪一個企業。