小而美：創造奇跡的創業型小公司

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無數創業型的小公司保持著極強的戰鬥力，創造出令人始料不及的「小奇跡」。 當一個資源緊缺的小公司老闆牢牢抓住僅有的幾根稻草，往往比兵強馬壯的大公司職業經理人更能體現出創業者精神。 更小，往往意味著更專業、更迅速、更精確、更細緻、更耐心...... 以及，更容易照進現實的夢想。

何不小而美?

一家只有3.3平方米的路邊小吃店，年銷售額超過3億日元;一個剛成立十幾個月，只有13名員工的小公司，收購價為10億美元;一家普通快印店，也可以做成「中國資本市場風向標」;一家不過一兩百名員工的地方小型製造企業， 其擁有的技術力量竟能生產出「100萬分之1克」的粉末齒輪，佔據全球70%以上的市場份額......

通過規模經濟獲得成本優勢，進而掌握議價權，取得更多市場份額，最終的馬太效應會讓勝利者遙遙領先，這是工業時代最廣泛的競爭邏輯。 在許多創業者的經驗中，似乎偉大的公司必然是「大公司」;似乎只有把公司「做大」，才能「做強」;似乎在商業計畫書中寫上「我只想做一家小公司」，是一件缺乏理想，甚至讓人抬不起頭來的事情。

事實卻是，在商業這片波詭雲譎的汪洋大海中，不存在永不沉沒的「大船」，只存在永遠的不確定性和永不沉沒的企業家精神——

一方面，柯達、諾基亞這些曾經無比偉大的公司為何轉型難?真是因為客戶都能看到的市場趨勢，它們卻看不到嗎?難在人心，難在平衡，難在壯士肯斷其臂的創業者勇氣。 「大公司」真的就是「偉大的公司」嗎?

另一方面，一些商業巨頭重金打造的大專案，往往難以與小公司令人眼花繚亂的微創新相抗衡。 我們看到的是，無數創業型的小公司保持著極強的戰鬥力，創造出令人始料不及的「小奇跡」。 當一個資源緊缺的小公司老闆牢牢抓住僅有的幾根稻草，往往比兵強馬壯的大公司職業經理人更能體現出企業家精神。

小即是大，快即是慢。 在這個以「大」為美的時代談「小公司」，也許顯得有些不合時宜。 不過更小，往往意味著更專業、更迅速、更精確、更細緻、更耐心...... 以及，更容易照進現實的夢想。 何不小而美?

「小」是一種價值觀

翻開熱門商業報紙和雜誌，進入主流網站的財經頻道，甚至徜徉在書店中，你會關注哪些公司?「 世界500強」、「下一個王者」、「上市提速」...... 當人們被「中國商業急速秀」撩撥得心浮氣躁的時候，尤其喜歡聽到那些大者、強者和勝者的故事。

仿佛只有大，才是強，才稱得上英雄、傳奇，甚至史詩。 然而，商業世界本該具有豐富多樣的生存法則。 在一個生態叢林中，該有參天大樹也該有無名花草。 做一家好的小公司，也可以成為另一種價值觀。

特立獨行者的「窄門」

耶穌說：「你們要走窄門。 因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。 引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。 」發生在中國乳業中的不同故事，是關於這句話的最好闡釋。

從上個世紀九十年代起，少數幾個大品牌幾乎佔據了國內所有的牛奶市場。 然而，與國內大部分使用UHT高溫滅菌的其他牛奶不同，一家名叫華夏畜牧的公司生產的萬得妙牛奶，採用一種更古老，也更符合國際標準的巴氏滅菌法——能讓牛奶的口感更加真實，同時極大程度地保留牛奶中的蛋白質含量。 20年前，中國的城市居民幾乎全部飲用巴氏奶。

顯然，萬得妙走了一條與蒙牛、伊利們不同的道路，但這個品牌只被少數特別在意牛奶品質的人所知。 同時由於保鮮問題，它只能在北京和天津兩個區域銷售。 自建牧場、採用更好的技術、更貴的飼料以及規模局限等帶來的高昂成本，更曾使得這家企業一度陷入虧損。

2008年，三聚氰胺事件爆發，幾大品牌紛紛陷入危機，但這卻救了萬得妙。 隨後，泰山投資宣佈與一家歐洲乳品生產商共同向華夏畜牧投資4500萬美元，因為其生產的牛奶足夠優質。

迄今，華夏畜牧仍只有7000頭奶牛，這與「痛定思痛」後動輒要養幾十萬頭奶牛的蒙牛不可同日而語。 相對於那些立志「做大」的企業，萬得妙無疑選擇了一道「窄門」。 這條路走得慢，卻更加踏實。

了不起的小公司

沒有接受過電視或雜誌的訪問，從沒做過什麼廣告宣傳，店面狹小樸素，沒有停車場，出售的商品只有兩種，在這家只有30多名員工的小公司裡，還雇傭了3名殘障人士...... 中小企業的不利因素差不多都集中在了日本東京的一家街邊糕點店「小竹」身上。 儘管如此，從1969年至今40多年來，每天一大早顧客都會在小竹門前排起長隊。

這家只有兩個榻榻米大小的店面，卻創造了超過3億日元的年銷售額。 其中的原因十分簡單，那就是「貨真價實」：小竹的老闆從父親那裡通過30多年的學習，保證了傳統口味的延續。 不受經濟形勢影響，不盲目追求流行趨勢，力圖保持品質。

我們曾經介紹過一家「離上市最近的列印店」——榮大快印。 一個小小的列印店如何做到全國第一?普通的列印店很難知道一個證監會官員希望看到怎樣的材料，但在榮大，店員從專案建議書到招股書製作，都有豐富的經驗。 更有甚者，客戶在一些程式上的小疏漏，也會被列印員發現並指出。 它壟斷了全國90%的上市申報材料印刷市場，甚至被譽為中國資本市場的風向標：如果燈火通明，通宵達旦，則說明市場火熱;反之，則情況不妙。

這些了不起的小公司，為我們展示了小公司安身立命的「專業精神」：不求公司做到多大，但求產品和服務做到最好，持之以恆，以致無人可以超越。

還有什麼比利潤更有價值

把公司做大固然可以掙到更多的錢，掙錢也是企業存在的主要目的。 然而，這並不是唯一的理由。 那些走「窄門」的特立獨行者，通常規模不算太大，背後通常都站著一個有主張、有激情的創始人或領導者。 對於他們來說，企業本身並非目的，經由企業實現的自我價值才是。 他們不愛按照常理出牌，對成功有著自己的定義，絕不人云亦云。 在這樣的企業，商務工作通常帶著一種很深厚的人文情懷，有著內在情感。

他們會這樣問自己：「為什麼不把公司賣掉以獲取現金呢?」 然後以此為出發點，再去找到一個現在成立、在今後的100年裡也會成立的理由。 即便是小公司，也可以很酷很炫。 也正因為他們的存在，才讓我們看到商業世界更加豐富多樣、更加有情懷、有靈魂的一面。

小公司的偉大基因

他們滿懷激情而且執著堅定;他們獨具個性但對市場判斷又極為敏銳;他們還懂得拒絕多元的誘惑，專心致志只做一個產品，或者是全力以赴地去經營一個專案;他們的名字就叫——小公司。 這些，就是小公司以小博大、成為「小巨人」的偉大基因。

偉大的誕生總與夢想有關

自然界什麼力量最強大?種子。 商業上什麼力量最強大?夢想。

翻開亨利·福特的自傳，你會讀到這樣一段宣言：「我將為廣大普通人生產汽車。 任何一個有一份好工作的人都有可能買上一輛，並和他的家庭享受美好時光。 」沃爾瑪創立之初的首要訴求是「為社會底層的人節約每一分錢」;可口可樂的目標是做人們喝得起、買得到的美味飲料;而微軟所做的，只是讓每個人的桌上都可以擺上一台PC電腦。

當他們都還是小公司的時候，他們的目標可能並不是要改變世界，也沒想過要驚天動地。 要知道，把一件普普通通，但完全屬於自己的事情做好，本身便已足夠偉大。 有夢想很重要，這是關於方向、執著、興趣、堅持和專長的第一命題。

創業不是一天兩天的事情，而是需要做很久的專案。 在拿不到報酬的情況下，你仍然願意每天干上十幾個小時而不知疲倦嗎?不為錢而做，小公司的創業夢想，往往更加堅韌。

創業者獨特的市場眼光

關於福特的另一句名言是：「如果我問我的客戶，他們要什麼?他們的回答一定是：一匹更快的馬。 」假設福特先生當初是去與那些養馬專業戶展開角逐，結果會怎樣?

在無數創業故事中我們看到，一個小公司所擁有的，僅是一部電話、一台電腦，或者一些其他不太費錢但是能使公司顯得更成熟的設備。 而創業者的主要精力，則放在思考市場上。 這些人無一例外地擁有這樣的特質：善於發現身邊人群的需求，並利用自身優勢創造出獨特產品。

「我能做、我喜歡做、市場需要我做」，專注于獨特而專業的產品。 由於無力與巨頭抗爭，那些成功的小公司所做的事情，要麼是發現藍海，要麼是在紅海中尋找藍海。 而這不正是每個企業家最應該關注的話題嗎?

最強手藝，最牛的員工

做出「全世界最小齒輪」的松浦元男的經驗是，世界上存在可以進行的競爭和不可以進行的競爭。 中小企業不應該在「價格、規模、品種」上爭勝負，而應重視「技術、品質、財務」。 其中，技術是第一位的競爭要素。

而在我們的經驗中，成功小公司的創始人們幾乎全是「技術達人」。 對於小公司而言，市場與產品就是生命線，在這樣的公司裡，不存在滿口管理理論，卻對技術一竅不通的經營者。 任何一個企業，最終都是靠產品說話。 而把自己的產品做到最好，更加貼近市場，正是小公司們與大公司競爭的法寶。

公司越小，雇傭最合適的人才就越重要。 另一方面，小公司能不能雇到最牛的員工?「 高手在民間」。 乾龍創投創始合夥人查立的求職建議是：「千萬別看不起小公司，小公司中人人都可以是龍，大公司中人人都只能當蟲。 」小公司提供更大的發揮空間，往往更容易吸引那些特立獨行的牛人們。

個人化管理漸成小公司標誌

靠什麼維持普通員工的創業熱情?靠什麼激發出技術人員的創意靈感?僅僅是靠薪酬制度?這是當前大多數企業都面臨的共同難題。

靈活的管理制度開始逐漸為人們所重視。 小公司成長性的特性要求管理更具靈活性，任何一家小公司都需要制訂出適合自身特點和環境要求的管理制度和方法。 因此，我們在許多小公司當中看到這樣一些有趣的現象：不要求上下班打卡，不用統一著裝，甚至連購買零食這樣的活動也是由「一人一票投出來」的...... 管理就是管人心，小公司們拿不出激動人心的薪酬待遇，但人性化的管理能讓創業激情更持久。

正常化管理和人性化管理並不矛盾。 這就好比血和肉，也可以說是框架和內容，一座房子可以有鋼結構的框架，那樣會很堅固，但軟裝可以讓房子變得浪漫和溫馨，兩者相互相容。

尋找最令人心動的小公司

傑克·韋爾奇曾在書中這樣稱頌小企業的美德：「小公司有序、簡單、不拘束。 小公司充滿激情，對官僚主義嗤之以鼻。 小公司不發好點子——好主意不問出處。 在小公司裡每個人都被需要，每個人都得參與，獎懲的依據是每個人對企業的貢獻。 小公司有遠大理想，做出了榜樣。 」

那些令人心動的小公司，為我們在「打」的商業價值觀之外，提出了另一種「小」的可能——

Instagram：最少的人創造最大的價值

互聯網的確是一個可以誕生奇跡的地方。 2012年4月，社交巨頭Facebook以總額10億美元的現金和股票方式，收購成立僅僅十幾個月的熱門圖片軟體商Instagram。 這是其到目前為止規模最大的一樁並購，也是移動互聯網有史以來最大一宗並購。 業界激動地宣稱：世界上人均價值最牛的小微公司誕生了!

2010年秋天，Instagram由兩名斯坦福大學畢業生創立，免費的Instagram應用程式是該公司的唯一產品：2010年10月在蘋果App商店中上線，在2011年即被蘋果公司評為「年度最佳應用」， 目前推出了蘋果iOS和安卓版免費應用，已有逾3000萬註冊使用者，每天使用者上傳照片數量超過500萬張。

但令人吃驚的是，Instagram公司的團隊只有13個人，其中有兩位剛剛加入公司不到2個月。 臉譜網的高價收購令他們一夜暴富，據估算，10億美元意味著平均每人可分得大約7692萬美元。 Instagram用最少的人員創造出了最大的價值。

Instagram是幹嗎的?簡單地說，就是圖片微博。 使用者可使用手機拍攝照片，再用它修改和分享照片，還可對照片進行評論。 這款免費軟體的前景在於：從去年12月以來，註冊使用者幾乎增長了一倍。 4月3日其發佈安卓版後短短12小時內，下載量就超過100萬次。 業內人士稱，強大的使用者參與度帶來獲得個人資料的能力，創新能力被肯定，這造成了其被Facebook收購的重要原因。

Instagram的成功或許有一定的機遇成分，但是更重要的是他們的專業性——把新趨勢研究透，能夠準確把握市場，是他們成功的主要因素。 而李開複在微博上也對Instagram大加讚賞，「擁有頂尖的工程師，是現在創業最重要的基礎之一」，巨人縫隙中可能生存。

未來工業：最長的休假，最高效地工作

未來工業誕生於1965年的日本岐阜縣。 作為一家從事製造和銷售建材產品的明星公司，整個企業卻只有700多人。 大部分的員工已經為公司服務20～30年了，幾乎沒有人主動辭職。 作為「全日本休息日最多的公司」，未來工業一直真心為員工的健康幸福著想、站在員工的角度來經營。

以2008年為例，未來工業休假日達到143天，在年末年初乾脆就連休19天。 此外，每年的標準帶薪年假是20天，每五年公司還組織一次全體員工的海外旅遊活動。 如果趕上海外旅遊的話，休息的日子接近170天。 這簡直是超乎想像的超長假日公司。

儘管如此，未來工業還是取得了不俗的銷售成績，其年營業額達到320億日元，毛利約有40億日元。 更值得一提的是，20年來，未來工業的銷售利潤長期保持在5%以上，完全是一家不知經濟不景氣為何物的公司。

在未來工業，每天的上班時間也相對較短。 製造業公司大部分都是8點就開始上班，而未來工業是8點半，下班時間則為16點45分。 這麼計算下來，一年的勞動時間還不到1500小時。 另外，未來工業還是個「禁止加班」的公司，公司甚至考慮過實施「加班=罰款」的運營方針。

這家企業的管理者認為：員工放假比較多，但是幹勁會更足，熱情也更高。 管理不是發命令，行銷也不是下任務，一切的管理都是建立在自願基礎之上。

在這裡，遲到、早退不會被處罰。 有個別的一次遲到四五分鐘，十幾分鐘，一個月加起來有可能遲到一兩個小時，工資並沒有減，但員工自己會感到羞愧。 隨後，他們會自覺克服自身毛病，按時上下班。 未來工業管理中的每一個規定都是在為員工著想，反而為企業增添不少動力與活力，可謂是「越休假，越高效」。

維爾福：沒有老闆的公司

和許多科技企業一樣，維爾福軟體公司也經常宣揚辦公環境的優越性，如高品質的濃縮咖啡，免費的按摩和洗衣服務等。 在這裡，只有一樣東西是不配備的：老闆。 這家公司甚至連經理或指定專案也沒有。 300名員工自己負責招聘同事，從事自認為值得投入的專案。 公司的靈活性用眼睛也能看見——可以隨意地滾動到選定的地方，形成一個工作區。

公司沒有上下級關係，工作時間也由員工自己決定，還能把事情做好嗎?事實上，這家以開發電子遊戲而著稱的公司，是唯一一個同時進入全球遊戲開發和引擎研發前5名的企業。 風靡全球的射擊類遊戲《反恐精英》，正是出自其麾下。

在維爾福公司，也沒有職位升遷的說法，只有新專案的出現。 決定薪酬的辦法是，雇員們給自己的同事打分——不包括自己——把票投給他們認為能夠創造最大價值的人。 此外，每個員工都可以參與人員招聘的過程，並由團隊集體做出決策。 解聘發生的情形相對較少，但流程是一樣的：由團隊共同決定是否解聘表現不好的成員。

公司的每個專案，都會出現一個沒有名分的專案經理。 格雷戈·科門，這位在維爾福從事產品設計16年的老將認為，「如果沒人領頭，那通常說明這個專案根本不值得做」。 當同事在是否保留或報廢一個產品上有不同意見時，就由市場決定。 科門說：「當我們真的不能達成一致——那真的很罕見——我們會將之推出，看看誰是對的。 隨著時間推移，也許證明我們做錯了，我們的消費者知道，即使我們搞砸了，也會將之修復的。 」

這家公司強調的是「自然領導力」，某個員工從來不固定的屬於哪個組織，每一個人都可以根據自己對產品與市場的看法，隨時隨地召集專案小組。 而每位專案的領頭人，都是在組織、醞釀、執行創新產品過程中自然產生的。 在這個「微型的民主國度」中，沒有世襲或任命，需要的是領頭人必須能夠用自己的專長、經驗、工作聲望去吸引追隨者。

殘友：了不起的卑微

事實上，殘友集團已經算不得一家小公司了。 成立13年來，它已經擁有1家慈善基金會、8家非營利機構、32家高科技社會企業，接納了超過1000名殘疾人士穩定就業。

1999年，自幼罹患血友病的鄭衛甯用母親留下的30萬元遺產，在家中創辦了「殘友網社」(殘友集團前身)，從5名殘疾人士、1台電腦的打字複印小作坊起步，招納全國各地的殘疾人朋友，逐漸進入軟體發展、動漫文化、電子商務等領域。 公司沒有貸過款，沒有領過政府的民生補助，其下屬的殘友軟體更是中國唯一一家既是國家級高新技術企業，又是全國優秀福利企業的公司。

此前，從未有如此大規模的殘疾人集中就業，從事的還是高科技行業。 殘友提出了「殘疾人軟體工廠」的概念。 鄭衛甯認為，殘疾人的身體狀況各有不同，為了盡可能多地向他們提供工作機會，必須因人設事。 「如果開發一個軟體，一名工程師可以單打獨鬥完成，為了使用殘疾人力資源，我們就把這一過程人為地分解為10個環節，再慢慢連接成流水線式的生產。 這樣，那些沒上過大學的殘疾人也可以從事軟體工作了。 」

似乎在不經意間，殘友實現了軟體生產的「工廠化」——軟體生產過程被元件化、構件化、標準化，各個生產環節的時間得以明確，軟體生產的總時間和品質變得可控。 2008年，殘友軟體通過了由美國卡內基梅隆大學的軟體工程研究所創立的CMM13級認證，標誌著公司已經完全能夠用嚴格規範的流程體系來管理軟體專案的實施。

殘友軟體沒有市場部，訂單卻不斷。 2004年，殘友為深圳景田物業製作了一個房屋管理系統軟體，7年以後，客戶希望對軟體做些修改升級，公司派出執行的員工竟然還是原班人馬。 一般的軟體公司，員工也許已經換了好幾批了。 多年以來，殘友軟體保持著零跳槽率，高度穩定的團隊無形中成為了一種競爭優勢。

在軟體這樣的高科技行業，殘疾人特有的時間優勢與耐心，使其智力產出不輸健全人。 但殘友集團更重要的貢獻在於，發掘了「人之為人」的意義，讓每一個「卑微」的人重新站到了舞臺中央。

如何把小公司做到最好

小公司存活率低，這一點在所有國家都一樣。 在英國、美國、法國、德國和義大利，只有五分之三的企業能在創立之後生存三年以上。 小公司如何生存下來，如何與大企業競爭，如何進一步發展?千里之行，始於足下。

變中求生，小中求存——小公司的突圍之道

1.改變產品設計

小公司的優勢，可以來自重新設計產品或將產品重新置放。 即使對自行車這樣古老、傳統的產品，這個方法也有效。

捷安特二十年前起家時是施文自行車的代工廠。 然而如今捷安特的銷售收入中有三分之二來自自有品牌，只有三分之一來自代工生產。 從小公司成長為世界排名第一的自行車生產商，捷安特的秘訣是不斷在產品上以變取勝。 那些老牌自行車廠商更注重維持現狀。 他們往往認為，一個存在了那麼久的產品能再有什麼變化?

捷安特的答案是：可以有很多變化。 它不斷地開發新款自行車，滿足客戶的特殊需要：使車手感到更加舒適，減輕車身的重量，提高自行車的性能，增加產品價值，使產品更加環保。

產品的改變不僅局限于性能，捷安特還不斷探索採用新材料。 它是第一個以鉻鉬鋼車架取代普通鋼車架並進行批量生產的廠商，也第一個開發和生產炭素複合材料的自行車，同時積極開發鋁制車架的廠商。 因為宣導在自行車設計中使用新材料，捷安特樹立了公司引領潮流的形象。

2.不斷開發新產品和工藝

亞洲塗料(印度)有限公司是市場區隔裡的龍頭企業，曾被多個刊物和學校讚譽為世界上最好的小公司之一。 當公司副董事長丹尼被問及公司的競爭力在哪裡，以及他認為什麼樣的競爭力會經久不衰時，他僅僅強調了兩個字——「創新」。 亞洲塗料有兩種鼓勵創新的方式：一是不斷地在研發上進行投入;二是宣導企業內的創業精神。

問題是，在處於發展階段的小公司中，很多創意無法得到實施，因為他們經不起失敗。 但懼怕失敗又是創新的敵人。 丹尼說：「如何才能建立一個充滿創業精神的組織?我們工作的重點是讓創業的精神紮根。 我們給員工挑戰，給他們自由決定自己到底能幹什麼，教育他們，讓他們瞭解企業的價值觀和文化。 然後告訴他們放手去幹，在自己的領域內不斷創新。 」

3.專注于市場區隔

「找到自己的機會市場」是小公司最常用的戰略，然而做起來比說起來困難得多。 大公司有擴大市場覆蓋面的能力，可以輕而易舉地奪走這些機會市場。 加之市場變化如此之快，機會來去匆匆。

註冊于百慕達的M3Com公司，提供太平洋兩岸間的點對點出租服務。 該公司得以專注的關鍵是：有所不為。 M3Com通過排除法給自己定位，它沒有向不同類型的客戶提供一整套電信服務。

這家公司選擇服務的物件，是對大運營商缺乏吸引力的那類客戶。 M3Com通過合作開展中國業務，它的目標客戶來自金融、製造和海運行業。 它發現中國有十萬多家製造企業、貿易公司和航運企業——對其機會市場而言，潛在客戶已經足夠多了。 客戶期望的交付時間是40~60天，而M3Com往往只需要10天。 為了贏得某個客戶，它發揮了小企業的最大優勢：速度。

無組織的驚人效率——小公司的組織運行典範

一家公司，包括老闆在內共13人，訂貨基本通過傳真和電話，沒有質檢部門...... 但在創業37年中，經歷石油危機、匯率震盪、泡沫破滅等逆境打擊，每年依然能保持超過35%的毛利率，並且上市，其創始人還獲得國家企業家獎。 這就是在日本極具名氣的A-one精密。

這家日本公司創建于1970年，主要生產超硬彈簧夾頭，市場佔有率高達60%，擁有1.3萬家國外使用者，2003年在大阪證券交易所上市。 在2007年，該公司的創始人梅原勝彥獲得日本企業家獎之前，獲獎的都是軟銀的孫正義、優衣庫的柳井正這樣的大人物。

小企業要是能夠做到行業的領先者，必定是在一個細分領域有出色表現，成為隱形冠軍，這已不必多言。 但因為小到極致，A-one在管理上也充滿了反傳統的理念：

首先看看A-one的驚人效率。 因為人少，所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都是在現場站著就說了。 A-one的產品品質好，但是它最強的優勢卻是在交貨的快速。 大企業一周或兩周的生產時間，在A-one只需要1～3天。 梅原勝彥說：「事實上，當天下午3點前所接受的訂貨，70%都可以在當天內完成並配送。 實際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這麼一來，第二天上午就沒事幹了。 」

A-one從接受訂單，到工廠開始作業，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統和網路，僅僅依靠手寫的傳真。 因為人員少，品類少，所以生產過程不必經過大企業必須的生產排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原稱為「製造業多餘的管理」)。 幾個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內就開始生產。 為了縮短交貨週期，A-one甚至省略了質檢的步驟。 按照梅原的理論——只要認真經過每道工序，產出的就只會是高品質的產品。

更不可思議的是，作為一家微型製造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售網路。 這一戰略不僅使得從訂單到製造到發貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環節，提高了發貨速度;更重要的是，它還擺脫了被銷售端控制價格的困境。 梅原在說明公司高收益構成的時候，總會說明20%利潤來自製造，15%來自銷售部，所以才會有超過35%的毛利率。

在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經叛道的說法。 例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因為「便於培養」，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。

A-one沒有組織和頭銜，因為「大家都明白彼此的能力水準，所以沒有必要硬是賦予什麼頭銜之類不自由的東西」。 這使得公司準備上市的時候，梅原和證券公司產生了很大的分歧。 在證券公司看來，沒有組織就不能明確責任，但在梅原來看，所謂明確責任本身才是奇怪的。 責任沒有必要讓人來負，工作上的責任由公司來承擔就行了，否則，以後就沒有人去挑戰困難的事情，公司就會失去活力。

麻雀的骨架——一個小公司老闆的日常管理經驗談

麻雀雖小也需五臟俱全。 小公司的管理並不同于大企業，可以說大企業的管理改善是在架構體系中尋找優化，小公司則是補篩子，因為方方面面都需要簡單易行、透明可信的管理手段。 大企業管理靠機制，小公司管理靠藝術，讓我們看看來自一個小公司老闆的日常管理經驗——

1.小公司如何留住骨幹

這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。 每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。 既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨幹。

首先發展骨幹員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨幹員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。 每年拿出利潤的60%分紅。 反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，從股金中扣除。 這招還真好使，在近五年裡沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

為什麼不白送骨幹員工股份?其實我並不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事。

2.有的錢不能省

剛創業時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。 當時沒有註冊資金，借朋友的營業執照。 自己到外面學習了幾個月會計，就開始瞎做報表。 後來我找了個會計公司，每月300元錢，以後再也不用自己跑稅務局了。

一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。 隨後的幾年業務開展得不錯，沒少掙錢，可年底公司賬上資金卻沒增長多少。 後來我發現公司只要一過十個人，老闆一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。 只有制度健全，讓人無懈可擊，才能管好公司。 以後再辦公司，只要有4個人，一定是一個老闆，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

3.公司裡的親戚

公司做到一定規模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)，在當地我們這個行業的一個小公司當業務員，收入不是很高，希望來北京發展。

表弟人很機靈，而且在部門裡業務完成得很好。 轉眼一年過去，表弟在這個行業裡已經如魚得水。 這時，表弟找到我，說他在老家有幾個同學，聰明又可靠，希望帶過來一起發展。 我想這是好事啊，來吧，照單全收。 麻煩開始了。

表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉話，公司裡除了我誰也聽不懂。 他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結掙黑錢。 我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。 可沒過一個月，又有部門主管向我反映此事，他們甚至鼓勵其他人一起幹。 我真的很為難，但長痛不如短痛，一咬牙，將表弟和他的小團夥陸續禮送出境，公司業務為此震盪了半年。 親戚朋友能不用還是儘量不用吧，否則可能最後連親戚朋友也沒得做了。

4.當老闆和開車

去年回老家，坐一個親戚開的車。 親戚剛拿駕照沒多久，屬於實習司機。 馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，我坐在副駕座上，心裡很緊張。 回想十年前自己剛拿駕照時，信心很足，根本不理解坐車的人怎麼會有這種感覺，現在方才明白。

總結自己開公司，也經常犯類似的錯。 政策朝令夕改，看見別的公司有什麼新章程，常常一拍腦門拿來就用，過段時間發現效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。 原有的提成獎勵方法有的已經很好，經過實踐檢驗較為合理，員工也認可，偏偏聽完什麼專家講座或看完某本管理書後，不經過深思熟慮並結合公司實際情況就照搬照抄，結果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰後又改回原樣。

辦公司和開車很像，不必時刻調整方向盤，否則司機累，乘客累，車還易出危險。 只要公司運營在可控範圍內不犯大錯，政策就應穩定執行，保持連貫性，讓員工心裡有底。 不然公司總在調整，員工缺乏穩定感，不跑光才怪呢。

逆向生長

美國《商業週刊》評選出的全美「100家發展最快的小公司」中，在過去三年裡銷售額平均每年增長28.7%，利潤增長61%。 而列入標準普爾工業綜合指數的500家大公司，其銷售額和利潤卻分別是10.3%和-23.8%。 小公司的資本回報率平均達到了15.4%，而後者卻只有6.9%。

如此驕人的業績，讓大公司們很沒面子。 事實上，當小公司們希望自己變大時，大公司們卻想要變得更加具有活力。

大公司病

騰訊董事局主席馬化騰曾這樣表達自己的焦慮：「能不能保持像小公司一樣地靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對使用者新的需求反應很慢，這是我每天擔心的。 」許多大公司不是擔心自己不夠大，而是擔心自己變得太大。 遠大空調創始人張躍則認為，簡單追求規模和效率是愚蠢的。

而另一位地產大佬潘石屹，一開始也想將企業做大。 1992年剛開始做房地產的時候，他很欣賞美國模式。 看到麥當勞賣漢堡包、可口可樂賣飲料都能做進世界500強，潘石屹也希望按照美國的這種發展模式做一家大公司。 但1995年的巴林銀行倒閉讓他意識到，公司大有大的好處，但大也有大的風險。 一家有幾百年曆史的銀行，頃刻之間就被一個20多歲的小青年搞垮了。

此後，潘石屹開始反思這種大公司模式。 十餘年來，他親眼目睹了中國建築界的好大喜功，寬馬路、大廣場、亞洲最高樓...... 對於快速擴張的企業，他說自己真正想做的是「小公司」。 我們的年營業額是40億元，但我時時處處把SOHO中國看做是一個小公司，最關鍵是要有小公司意識。 如果天天想著你是一個大公司，內部低效率就把公司創造力削弱了。

很多大企業如今都出現了嚴重的「大公司病」：中高層整天沉溺于會議之中;每個部門都築起自己的部門牆，內耗嚴重;管理的層級太多高層不了解一線的情況，卻又缺乏授權，只能是打亂仗。

大企業的「小公司化」重生

對於大公司病，馬雲苦心冥想出的破解之道是分拆。 「淘寶成長得太快了，而且會越來越快。 這對我們來說是個挑戰，因為我們從沒運營過這麼大的公司。 我們把淘寶拆分成四個部分，變成更小一些的公司，可以給其他競爭者以機會。 如果十年後，我們還是非常大，我還會再拆成三個部分。 我要確保我們把大公司運作得像小公司一樣。 」

5月18日，騰訊也正式宣佈了重大內部結構調整，將原有的業務系統制改為事業群制，並成立騰訊電商控股公司專注于電商業務。 調整之後，騰訊將重點佈局為社交、遊戲、網媒、無線、電商、搜索等六大業務。

與此同時，馬化騰向公司全體員工發送了一封內部郵件，表示公司從2000多人的基礎上經過七年時間，規模增大七倍之後，很容易會滋生出一些大企業病。 因此他希望通過此次調整從「大」變「小」，重塑小公司的創業特質，激發激情、快速回應，引領技術和體驗的創新。

從「恐龍土壤」到「創業土壤」

在企業運作層面，如果說過去大公司還可以憑藉自己龐大的身軀壓死競爭對手的話，如今借助互聯網和IT等新型的管理工具，小公司已經把自己置於與大公司完全不同的競爭環境之中，使得大公司有些無從發力。

互聯網使得資訊的流通速度加快，也使得市場環境的變化加快。 如果說原來亞馬遜叢林裡的蝴蝶扇起翅膀，需要幾天後才能在太平洋掀起風暴，現在則只需要幾秒鐘。 仍然按照大公司層層彙報的管理模式，也許好機會就已經丟失了。

小公司以其快速回應、對客戶需求的準確理解、當地語系化服務以及創業的激情，不斷地發生、生長和發展。 為了適應更快的創新速度，大公司也必須做小：要麼分拆成好幾家小公司，各自專注于自己的業務，以保持靈活性;要麼壓縮公司內部的層級，加快資訊的流轉。

商業法則之一好比自然界，優勝劣汰，適者生存。 恐龍很大，死亡了;螞蟻雖小，卻生生不息。 隨著商業土壤的改變，「恐龍時代」終會被「生物多樣性」所取代。 本文有情感密碼HTTP://www.qingganmima.com正規供稿，轉載請注明出處。