唐駿PK李開複：創業可否批量複製

唐駿PK李開複:創業可否批量複製天使投資與風險投資簡要區別　　引言　　2009年9月7日，從Google(谷歌)全球副總裁兼中國區總裁一職上離職的李開複高調宣佈成立「創新工廠」，致力於規模化複製創新型企業。 由於這一模式既不同于個人特徵明顯的普通天使投資，又不同于機構特徵明顯的風投基金，因此，在引起巨大關注的同時，在業界也備受爭議。　　10月30日，正在進行招兵買馬的李開復會議間隙接受了本報記者專訪(詳見「南方網」本專題網路版)。 他表示，創新工廠這一模式是「獨一無二」的，國外沒有，國內二十年後也不會再有。 他介紹，創新工廠目前招了10來個人，「素質都很好」，5年內8億元人民幣的資金也不成問題。 儘管倍感于媒體追逐的壓力，但李開複仍然深信，這一獨創模式適合目前中國的市場生態，有望將中國天使投資的模式帶到高度規模化、產業化的新境界。　　創業是否可以複製？ 新華都集團總裁兼CEO唐駿在同日接受本報記者採訪時表達了截然不同的觀點。 「李開複的創新工廠模式很難成功，創業是沒有人可以‘製造’的。 比爾·蓋茨曾經跟我說過，要他重新造一個微軟都是不可能的。 這說明創業具有不可複製性，沒有人可以講得清、教得會。 」　　本報經過多方採訪後選取這一案例進行探討，一方面是對這一新興模式表達良好的祝願，另一方面，我們不限於對簡單的「能和不能」的空洞探討，而是通過對話當事人以及各路專家的分析碰撞，去蕪存真，直擊案例最本原的邏輯， 讓讀者得出各自的判斷。　　討論嘉賓：　　唐駿：新華都集團總裁兼CEO　　林江：中山大學嶺南學院財政稅務系主任、教授、博士生導師　　唐浩夫：鼎合資本CEO,風險投資領域資深專家　　周傑：北京浪淘金公司CEO、谷歌中國前技術總監、李開複弟子　　●緣起　　創新工廠明顯地借用了 Google的專案制模式，但又不具備Google的大公司實力，可能無法為新專案提供足夠大的運營平臺。 這種簡單的借用，是否會帶來水土不服？ 同時，創新工廠聲稱不接受商業計畫書，專案並非是所招聘的工程師想出來的，人員與專案如何匹配？ 在這樣的前提下，規模化複製創業企業又是否可行？ 這些問題，都將影響創新工廠的成敗。　　對此，南方日報邀請學術界和風險投資界人士以及李開複的弟子周傑，進行點評分析。　　●案例　　創新工廠運作模式　　撥開各路媒體紛紛擾擾的報導迷霧，經過李開複的親自介紹和李開複弟子周傑的現身說法，一幅關於創新工廠具體運作模式的清晰畫卷呈現了出來：　　人員：主要是工程師。 創新工廠規模將保持在110人，因為110人是溝通效率和規模的最佳平衡點，太少則不成規模，太多容易「官僚化」。 110人中，法務、財務和人事等10人，另外100人組成10個小組，每個小組將會分到一個專案。　　專案：創新工廠不接受商業計畫書，專案創意內部產生。 李開複介紹，創意主要來源於國外產品帶來的靈感和自己看到的商機兩方面。　　運作：從創意到專案會用3—5個月，從專案到公司會用6—9個月，整個週期是1年左右。 子公司一旦能成熟運作，便會脫離創新工廠的平臺，成為獨立公司，由創新工廠持有一部分股權。 此後，李開復會幫子公司尋找諸如紅杉和IDG等風險投資。　　創新工廠「預演」案例　　谷歌前技術總監、現北京浪淘金公司CEO周傑稱，李開複為其創業「導師」，浪淘金公司的成長，可以看作是創新工廠孵化創新型公司的一個「預演」。 由於創新工廠尚未正式孵化出企業，我們選取了這個案例進行具體介紹。　　浪淘金公司的專注方向是互聯網效果廣告，按照打來的購買電話多少向廣告客戶收費，與點擊付費不同，這種模式更加冒險。 經過兩年發展，該公司業務規模1千萬元左右，擁有70多人的員工團隊。 對於在美國已經非常紅火的效果廣告市場，周傑認為，該市場在中國未來5年內將有10倍的增量。　　從技術人員到創業企業的管理者，周傑得到了李開複不少指導。 「我們定期會見面聊一聊，一般是兩個月一次。 」周傑說，「對我而言，以前在谷歌，帶30多個人的團隊，只是負責技術團隊的管理。 而創業做企業，要面臨很多新的東西，包括人力資源、市場開拓、公關、行銷策略等等，李開復會給我很多建議。 比如說做市場，怎麼做，怎麼包裝，跟什麼樣的媒體怎麼談？ 做銷售的話，銷售管道怎麼建立？ 有時不一定是他自己解答，他會告訴我‘誰是這方面的專業人士，你可以找他聊聊’。 這就是‘找到對的人，解決對的問題’。 」　　●案例討論　　【議題一】　　創新工廠是否適合中國土壤？　　創新工廠與一般的天使投資相比，重要的區別是專案創意的來源，前者不接受商業計畫書，與創業者一起想，或者告訴創業者「要做什麼」，而後者則需要創業者先來講「故事」。 創新工廠與Google內部的專案制相比，又缺乏了與產品相應的足夠大的運營平臺。　　李開複說：「我們不缺專案，是專案太多了。 專案主要是整個團隊分析出來的(頭腦風暴嗎？ )不是頭腦風暴，專案不是靠拍腦袋出來的，是分析出來的。 比如，國外的一個產品讓我們產生靈感，我們會據此進行分析，如何結合國內實際進行創新。 這是學習，不是簡單地模仿。 其次，也有我們自己看到的商機。 這是兩個主要創意來源。 當然，其中也需要有頭腦風暴。 」　　觀點PK　　唐駿：中國在風險投資方面沒有很好的土壤、氛圍和機制，尤其是相關的配套機制。 在創業團隊中間，信念的相悖是一個阻礙投資達成的重要原因。 在中國，可以選擇的投資專案很多，像我認識的一些投資人，基本上只會投相互認識，或朋友介紹的能夠信任其身份的創業人，我做私募也是一樣的。　　唐浩夫：核心問題在於對企業的介入程度，一個重要問題就是財務投資人跟創業者之間的關係該怎麼定義。 一個創業運作流程包括商業模式設立、修正和具體執行幾個環節。 以我所從事的VC(風險投資)領域為例，一般不會參與創立環節，最多隻是參與商業模式一點點小的調整修正，在執行層面基本不參與。　　天使投資的介入時間要早一些，剛有了創意就可以去投。 創新工廠這種模式，介入階段更早，在還沒有創意的時候就開始介入，介入的程度也比較深，連執行也要管。 這就意味著，投資方本身的好惡會影響專案商業模式本身的走向。　　這種方式跟我們普通的風投操作方式也有很大不同。 我們一般都是先看行業的市場潛力如何，再看商業模式是否可行，最後再考察這個團隊是否能執行這個模式。 而創新工廠模式是倒過來，把創業職業化，先從人開始，再出創意、執行。 這就有個問題，創意必須在100多個人裡產生，短時間內是否能拿出好的創意？ 好的創意一般來自積累和靈感，還要靠資源，不是一蹴而就的。 按照這種模式操作，估計創新工廠的專案將以商業模式創新居多，偏服務性，基於技術的新產品將比較少，這不是把人圈到一起就行的。　　林江：對於處在創始期的專案，李開複的方式可以説明引入投資，同時也引起社會對投資創始階段的專案的關注，是有意義的。 李開複博士的「這是中國特定的國情下的一種過渡方式」是非常具有代表性的說法，我非常贊同。　　我很同意唐駿的看法，中國的專案實在太多了，只要有點錢，隨便找市或省裡面的科技廳，他們就會有大量品質較好的專案供你選擇。 因此，大的風險投資現在都習慣去找有相關政府背景的專案，從風險收益的角度看這是完全合理的。 因此，中國天使投資的缺失不能單單怪投資人，政府目前的這種模式也有責任，這是中國特有的情況。　　對於李開複的創新工廠，由於李開複博士的個人原因，在資金上是一定沒有問題的。 憑李開複的個人江湖地位，肯定有較多的人和企業會投資。 但是對於他這個模式能否成為樣板，我表示懷疑。　　商業誠信的土壤，政府的土壤，讓天使投資在中國本身就很難開展。 因此，也不會因為李開複「夢工廠」的成功而湧現出很多天使投資人。　　【議題二】　　規模化複製創新型企業是否可行？　　從周傑的案例來看，李開複對於周傑和浪淘金公司的指導，其實相當於創新工廠的前傳，一個簡單的雛形。 創新工廠的運行理念是「(天使投資+創新)×規模化」。 那麼，在上述案例中的單個導師作用，能否成功規模化，並成功孵化出一個個創業企業？　　觀點PK　　唐駿：李開複的這種創新工廠模式很難成功，這是中國獨創的模式，在國外是沒有的。 第一，創業是沒有人可以「製造」的。 蓋茨曾經跟我說過，要他重新再造一個微軟出來都是不可能的。 這說明創業的不可複製性，沒有人可以講得清、教得會，李開複的例子是不可複製的。　　第二，創業過程中有太多不確定因素，是不可控的，沒有人可以保證結果，不像一個企業可以產出一定的產品，雖然是說創新工廠，但誰都不能保證產出一定的創業成果。　　他可能現在先用一年時間嘗試去做，但應該是做不出來的，非常不現實。 因為創業是不可複製的。 而且創新工廠在管理上會存在較多的問題，比如創業團隊與公司的理念不一致時，如何控制等。　　目前，國內天使投資也是在創業計畫有了一定進展，產品出來了，並且又能夠募到大筆資金，只有待全面開拓市場時才會投的。 只有一個計畫就馬上給投資，現在已經沒有人這樣做了，風險太大了，國外也已經很少這樣做了。　　林江：首先，創新工廠應該可以取得成功，但這種成功很可能不是創新工廠本身的成功，而是李開複個人的成功。 如果換了其他人，成功的幾率幾乎是零。　　從創新工廠模式來看，從專案的篩選、管理到退出，我看不出有什麼很特別的、跟別的風投不一樣的地方。 中國有很多的創意專案，但到底在中國搞「夢工廠」是一種全新的創新，還是只是另一種模式的風投、冠以「夢工廠」這個概念而已。 因為現在的風投形式靈活，很多合夥人也強調由管理團隊去做，一些合夥人也能夠非常放手。 像深創投，他們也設有A、B、C3個團隊在做不同的商業專案。　　其次，李開複的夢工廠其實利用了經濟原理中一個非常經典的立體思維，利用規模化提高成功的幾率，同時一些專案上的成功可以覆蓋其他部分的損失。　　現在的風險投資專案都是政府在做主導，並儲備了大量的專案。 這種方式本身就給了風投一個固定的平臺。　　唐浩夫：公司架構方面，可能最大的問題不會來源於利潤如何分配，而是當創業專案出現困難時，該由誰來決策是繼續做還是放棄？ 如果創新工廠平臺覺得這個專案不值得再投資，而專案團隊堅持要繼續，怎麼辦？ 按照傳統的風投模式，風投方不做大股東，就是不希望去承擔公司虧損時的現金流，從而降低風險。 那公司還可以去找其他的風投談。 但對於創新工廠的專案而言，如果「老子」不同意做，「兒子」就只有離開了。 但事實上，很多專案就是由偏執的人來做，要堅持，如果不是這樣的話，分眾傳媒就沒有今天了。 它曾經投了一千多萬下去還沒開始盈利。　　周傑：創新工廠相當於一個孵化器，它不再是一個簡單的導師作用，它可以説明企業解決更多問題。 以我的公司為例，對技術人員的要求比Google還高，但目前的待遇肯定比Google差遠了，如何吸引人才？ 有了創新工廠這個平臺，李開複將自己的個人號召力和形象賦予這個平臺，就可以吸引更多高素質的人才。 從創新工廠的招聘來看，來的人素質還是好的。　　打個比方，創新工廠就像一個社會版的雲計算，是「創業雲計算系統」。 它就像創業的基礎設施，集中供給創業所需要的服務和資源，就像電廠集中供電一樣。 本質上來講，這是一種資源整合，是創業社會化大分工的一部分。　　當然，創新工廠本身也是創業，創業就不可能一帆風順。 第一個來做，也意味著有很多事件你要第一個去解決。 你不知道會遇到什麼問題，唯一能想到的就是將會遇到意想不到的事。 這個專案方向非常好。 如果做成，非常有社會意義和經濟意義。