俞敏洪最該看！ 82年北漂的創業之坑

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【坑主簡介】

編者按：張傑，82年，鳳凰北漂IT屌絲男，05年二線城市三流大學工科畢業。 因受不了工廠的工作環境，選擇幹IT。 在08年下半年進入中小學課外輔導行業，8萬塊錢開起了一對一輔導機構，09年營業額翻到了千萬。 於是...... 於是，很簡單，就膨脹了唄!2010年開始談融資，2011年拿到了千萬級別的資金開始瘋狂擴張。 一年錢燒光公司關閉。 後閉關調整一年，現在二次創業開始階段。

【坑主口述】

我第一次創業做的是K12，說白了大家都接觸過的中小學課外輔導，課外輔導班。 這個行業的需求相當明晰：提分、升學。 目前兩種主流輔導模式：班課，一對一。 坑主第一次創業做的就是一對一，這個輔導模式是從家教延伸過來的。 這個行業和咖啡店行業非常相似，規模很大(中小學市場就幾千億一年的規模)，但又極度分散(最大的企業所占的比例不超過1%)。

第一次創業遇到的8個坑

坑1：行業有沒有紅利。

小成在於把握住了行業的風口，雖然晚點，但畢竟還是在風口上享受了點行業紅利。

坑2：專注與否也是坑。

創業初期沒有任何資源，反而能專注，踏實做好區域市場，服務好客戶，雖然規模化的問題沒法解決，但是對於當時專注于一兩個校區足矣。

坑3：有沒有找准核心驅動力。

其實在09年底自己梳理做10年規劃和總結的時候我已經對行業有些危機了，能夠判斷出這種行銷驅動型的模式會不長久，但是，想了很多辦法，也沒有足夠勇氣放棄快速增長去轉型。 面對誘惑自己不夠堅持。 因此也埋下了自己後面失敗的伏筆。

坑4：產品創新的坑。

不重視產品，和上面第3點是一致的，在產品方面不夠堅持和投入。 完全就是在行銷端下功夫，因此隨著學員增多，客戶投訴和不滿意越來越多。 這是基礎產品不做為帶來的惡果。 因此老學員丟失、續保率低等症狀也體現出來。 維持規模越來越累，而不是越做越輕鬆。 這樣更別提模式的可複製性了。

坑5：引入資本的坑。

有了資本的介入，呵呵，尤其是在教育行業，終於大家開始承受副作用，前一陣咱們群裡也在流轉新東方的俞老大的危機，是最直接的體現。 整個行業遇到了大拐點，造成這個拐點的原因眾說紛雲。 綜合有這樣幾個：

第一，成本逐年高升，房租、人員成本、行銷成本、還有競爭激烈的價格戰。

第二，需求擺在那裡，但是對應的供給不足，無法產出足夠優秀的師資和教學品質下降帶來的家長理性回歸。

第三，資本的注入讓這把火燒的更旺。

第四，多年的擴張導致了很少有企業能沉下心來去關注產品自身和如何解決規模化帶來的教學品質把控問題。

第五，行業的一個優勢是預收款，但也同時給老闆和企業一個錯覺，預收款當成是確認收入了，財務把控風險也出來了。 於是，在11年底到現在，整個行業遭遇了寒冬。 上市企業退市，私有化，機構倒閉、跑路不絕於耳。

坑6：規模擴張的坑。

因為前面的基礎沒打好，所以其實不適宜規模擴張，而應該在那個時候回歸產品和基礎標準化的工作。 但是我選擇了融資，希望用快速發展來掩蓋標準化和產品不足的問題。 但是這是最大的一個敗筆。 融資後精力和進度就更不能穩下來做好基礎工作，也是這個決策導致了公司的最終失敗。

坑7：團隊建設的坑。

對於團隊建設，公司初期成長的特別快，團隊人員跟不上，也過於相信職業經理人，但基本空降職業經理人的問題我該犯的也基本全犯了。

坑8：創始人自身素質的坑。

自己沒有跟上企業的發展，其實隨著對行業的瞭解對一些趨勢和關鍵點有判斷了，但是無論是對於快速增長的誘惑還是對於過程的把握沒有承擔起一個領導者應有的果決和正確決策。

公司關閉後我的孩子也出生了，這時候已經快30了，危機感也隨之而來，一邊陪老婆孩子一邊考慮自己後面的方向，考慮了很多行業，讀了不少書，也考察了很多專案。 這個過程最大的收穫是當了父母對教育的認識和原來有所改變，另外參考了很多其他行業的東西，反過來去思考課外輔導行業是不是有突破點。 最終還是決定在自己已經熟悉的K12做些事情。

二次創業自我拷問

在新專案上我做了如下思考：

1、有差異化，行業調整期，再也很難出現大風口了，因此必須做到差異化才能生存。 因此我們要找到一個點是行業內都不太關注或者做的不好的。 從客戶角度出發就是看他們更希望得到什麼價值?

我們這樣做：我們發現學員不管成績好壞都是缺乏學習動力，所以才更需要教師調動課堂氛圍，這也是網校線上教育一直無法得到家長認可的原因。 我們從孩子的興趣出發，大量的選擇了很多優秀的紀錄片、大片、動畫片片段等並且自行設計了很多對於理解課程有説明的視頻等內容與課程內容做深度耦合。 這樣就完成了在授課過程中能夠快速提高學員興趣和注意力。

另外，我們對一對一和班課的輔導模式的缺陷和優勢作了綜合分析：

一對一能夠做到對每個學員的全程關注、做到個人化輔導，但也捨棄了課堂氛圍和學員的競爭，容易形成保姆式教學依賴，反而不利成績的提升;而班課無法針對孩子進行個人化輔導、填鴨式教學的劣勢非常明顯。 因此我們設計的是三人組教學模式，就是用有體系化的課程保證授課內容的一致性，但用三人班即保留了學生的競爭和合作的學習氛圍，又能做到對學員的個人化關注。 然後重點衝刺和階段性個人化學習問題用一對一輔導做補充。

2、需要有標準化，這樣才是能夠規模複製的基礎。 這個不用多說了......

3、去核心崗位中心化，什麼意思呢?拿餐飲做個對比，餐飲不能被大廚綁架，我們不能被老師綁架。 (我在和新辣道的一個高管交流時，將新辣道的中央廚房和去廚師化的一些東西總結出來。 比如他們通過產品化極大的簡化了做菜的流程複雜度，他們錦府鹽幫的退秋魚這道招牌菜用一個很基本的小廚師就能做出來，什麼時候放什麼調料都是標準化的，而且調料是事先做好的，廚師根本不需要自己來把控味道，只要按照流程把握火候就行了。 )

我們這樣做：

通過將課程的標準化，我們做出一個面向大部分學生情況的一個課程集合，比如知識點、難易題目的集合、老師需要做的就是在我們的課程庫裡面篩選出針對他授課學生情況的內容進行備課就行，面授過程教師的自由度和靈活度還是要保證的。

4、專注，不應該從小學到高中，甚至什麼學科都做。 這樣經歷分散無法聚焦。

我們這樣做：

我們首先選擇了小學和初中理科(數理化)，這個相對學員來說比較痛點(抽象、概念、枯燥)的科目，那我們視頻內容的注入能夠很好的解決這點，讓學員感受起來更明顯，提分也更容易見效。

5、重視口碑，凝聚老學員，讓他們樂於為我們傳播和介紹客戶。

我們這樣做：

當然線下的精細化服務是必須的。 這在當時我自己對互聯網乃至移動互聯網都是不感冒的，隨著專案推進才發現最適合做這塊的管道(除了產品和服務，客戶體驗做好外)是互聯網，所以現在也在帶團隊惡補這塊。

創業過程中的微創新

隨著新資訊的注入和瞭解，先瞭解黃太吉和雕爺的案例，後來知道金錯刀的微創新，參加了第6期的課程。 我們回來後做了以下幾件事情：

【坑主拷問】

群友提問：快速擴張的結果是成本急劇增加，如果收入不能等比放大，結果肯定是......，融資以後怎樣做的呢?

坑主：當時是盲目貪大，為了擴張，引進了一批職業經理人。 來自不同企業，沒完成快速融合。 說白了是人跟不上了。

群友提問：如果再來一次，您會怎麼做?

坑主：如果在(第一次創業)那個時間下再來一次，我不會融資那麼多，收住心性，因為當時已經有判斷行業的一個冬天可能要來臨，那個時候公司不算大，抗行業週期性還行，踏下心來做產品轉型。

群友建議1：這個行業我也涉足過，分享很真實，說到坑，就是當時我們也擴張，後來遇到了幾個關於團隊的問題，就是外部分公司的負責人自己單幹，還拿走公司的資源，反思也是2048.html">利益分配不合理， 不能充分調動老員工的積極性。

我感覺你剛才找的那個痛點很好，就是提升學生的學習興趣，這個是這個行業的最大機會點，可以找教育、娛樂、互聯網等領域的專家共同研發「有趣」的教學產品，對於學業繁重的小孩，「快樂學習」將是剛需。

群友建議2：互聯網在教育行業的運用，一者有工具的價值，可以解決時間和空間的資訊交互問題，再者是思維衍生價值，本質是一種新的「三觀」，對組織形式的思考，待人接物的思考。 平等、互動、分享、開放、尊重等互聯網核心價值理念。

方法的話，建議讓團隊一部分人能跳出商業看行業，站在文化和事業的角度，形成內部角力，以保證多角度看待使命和願景，但是實際的生存需求也要保證，建議在內部形成利益和事業共用機制，開發團隊的智慧，甚至能調動許多優質的社會教育資源 ，前提是我們自己格局的拉升。 坑主不容易，今天的分享，我也學習了許多。

【金錯微診斷】對張傑創業之坑的幾點建議

張傑的坑很有價值，我們經常說使用者和產品是1，行銷是0，行銷是放大器，甚至會放大你的失敗。 這個坑的幾個借鑒：1、早起的一對一是一個小風口，一個小的國民性痛點，但是當行業出現轉型時，坑主為什麼沒有把握住呢，就是沒有一個自己的使用者洞察體系，甚至是粉絲。 對第二次創業的建議，還是要找到大的痛點，甚至是接近國民性痛點的。 2、如果產品不給力，行銷只會放大失敗。 第二次創業的一個建議，如何讓你的產品有口碑，甚至是在小範圍內有口碑都沒有問題。 3、坑主二次創業列了好幾個條線，但是感覺做的事情太多了，可能每個都做不好，能不能少做事，能不能以產品為中心，讓產品推平一切。 (文章來源：CEO來信)