互聯網創業的複製傳統

摘要： 美國團購網站groupon在俄羅斯互聯網投資公司DST投資之後的估值達到了13.5億美元。 在盛產奇跡的互聯網行業當中，這個數位並不算太大。 但問題是，groupon是一家創業公司，公司成立時間

美國團購網站groupon在俄羅斯互聯網投資公司DST投資之後的估值達到了13.5億美元。 在盛產奇跡的互聯網行業當中，這個數位並不算太大。 但問題是，groupon是一家創業公司，公司成立時間不過18個月，整個公司的員工也不過200多人。 如此瘋狂的估值，讓groupon成為這兩個月互聯網行業最熱門的公司，要知道，Facebook達到10億級的估值水準都花了兩年時間。

嗅覺靈敏的人馬上發現複製groupon的可行性相當大：它不僅在商業模式上簡單可靠，而且在操作上也方便可行，唯一需要做的就是開拓線下商戶。 由此，groupon的團購模式開始呈現出病毒式複製的效應，俄羅斯、中國以及西歐出現了大量克隆groupon的網站。

「複製/粘貼式創新」，這是《華盛頓郵報》給團購網站groupon克隆者的評價。 文章提到了俄羅斯網站biglion，「它不僅是照抄groupon的商業模式，更是直接偷竊groupon的網頁設計和導航，乃至其他更小的細節」。 groupon當然也注意到來自中國的克隆者，它的CEO安德魯·梅森特意提到一家功能變數名稱為groupon.cn（團寶網）的網站，他不無揶揄地說：「它比biglion走得更快，因為它直接把名字都給抄襲了。 」

這看上去又像是一個創業者複製美國模式的故事，只不過程度更甚以往——從數量上即是如此。 400家，這是對中國近半年來複製groupon者數量的保守估計，超過了以往任何互聯網上的熱門應用。 百姓網CEO王建碩認為團購網站在中國爆發有區別于他國的特殊邏輯：「團購門檻很低，而且中國看似有足夠大的空間來容納幾百家甚至上千家類似于團購這樣的當地語系化服務，這讓很多草根創業者看到了機會，實際怎樣他們會先做再說。 」

互聯網創業的複製傳統

互聯網的複製已經不是一個新話題。 中國互聯網從起步開始，每一個熱門網站幾乎都能找到它的國外原型，老一代的入口網站背後都站著雅虎，新一代的社交網站則明顯有著Facebook的影子，而騰訊最早的OICQ看上去就是ICQ的漢化版。

現在人們都很清楚，這些背負著「抄襲」頭銜的互聯網企業依靠模仿策略，已經趕超他們的模仿物件。 而在web2.0大行其道之後，中國互聯網行業依靠模仿取得成功的幾率看上去更大，因為那些依靠UCG（使用者創造內容）而生存的先行者，比如YouTube、Twitter、Facebook、Blogger等， 無一例外地在中國市場上未戰先敗。 科技博客Techcrunch上一篇名為《中國互聯網：為什麼模仿者贏？ 》的文章分析了中國模仿者成功的商業法則：「中國互聯網行業的企業家會抄襲現有的商業模式，但在接下來的過程當中，他們會反思和重塑這種商業模式和流程。 這不僅讓他們儘快盈利，也使得他們在本土擊敗那些跨國公司。 」

相對於入口網站或者IM這些需要「反思和重塑」的商業模式，groupon的團購模式操作性明顯更簡單——簡單到複製過來就可以直接掙錢。 王建碩說：「模仿groupon，技術上的東西，一天就可以解決，商業模式可能不到一周時間就可以學會。 」而從商業成本來說，「做團購網站跟擺一個紅薯攤沒什麼區別」。 對於草根創業者來說，團購的確有足夠的吸引力。 它未必能提供多高的利潤，卻能在風險和利潤之間有很好的平衡，即便不成功也不至於過度賠錢。 唯一的隱憂在於，數百家團購網站蜂擁而上所帶來的過度競爭。

好在團購並非是一個贏者通吃的市場，這樣的現實或許能緩解複製者的部分焦慮。 互聯網資料中心主任胡延平說：「團購網站的數量絕不會幾年後只剩幾家。 因為團購有一個非常強烈的特點，距離消費者最近的地方，距離某個地域最近的地方，距離某一類消費娛樂最近的地方就有團購，它會無所不在，包括團購未來存在的形態，也不是一站之內。 」王建碩觀點差不多，他談到了市場之外的成本問題，「創業成本比較低，所以大多數網站都會不好不壞地活著」。

越來越難的「時間差」模仿

「copycat」，這是矽谷對中國互聯網的第一印象。 但是很難否認，模仿戰略本身是商業邏輯使然——中國和美國在互聯網發展上天然的時間差，註定前者踩著後者的腳印走。 王建碩認為「抄襲」的說法誤會了創業者：「中國的互聯網大概比美國晚7年，並不是指技術晚，而是指使用者晚。 所以中國即使不參照美國的時候，也是按這條路來走。 現在有了美國的借鑒，而借鑒明明是合理的東西，卻又不用，那不是傻嗎？ 」

「使用者的成熟度」，這個被頻頻提及的詞彙最真切地闡述了中美互聯網市場的時間差。 很多外來者摸不著頭腦的事情是，在alexa排行榜中，為何一個毫無技術含量的hao123的流量超過了谷歌中國和天涯社區。 王建碩說：「中國互聯網的這種階段，導致適合現在的互聯網應用，都在美國出現過了。 如果中國真的在互聯網行業出現創新，比如比美國還創新，那麼它一定是脫離現實的。 不能為了創新，把創業者帶到一個坑裡去。 」

唯一的例外似乎是阿裡巴巴，馬雲一開始就點明瞭自己會走本土路線：「我覺得中國一定要有自己的商務模式，是不是eBay我不知道，是不是雅虎我也沒有看清楚，但是如果圍繞中小企業説明中小企業成功，我們是有機會的。 」顯而易見，阿裡巴巴沒有模仿物件。 不過，他後來創辦的淘寶和支付寶當中，外人又很明顯地看到它們身上有ebay和貝寶（paypal）的影子。 事實上，無論模仿與否，不難看出馬雲趨於本土化的商業思維，阿裡巴巴抓住小企業行銷無門的命脈，而淘寶則祭出最具殺傷力的免交易費政策，這兩者直接對應的B2B和C2C市場，讓阿裡巴巴集團坐上電子商務老大的位置。

阿裡巴巴成功說明了一個明白無誤的事實：不靠美國模式，依然有成功機會。 但不是每個創業者都有馬雲的堅持和判斷力。 絕大多數創業者已經習慣把外國的成功經驗直接搬來了事。 但現實是，抓住時間差來進行複製式創業已經是一件越來越難的事情：「難在什麼地方？ 美國在不斷洩露商機，比如團購這件事情，如果沒有美國的示範作用，5年之後做可能很多人還來得及。 但現在美國洩露了未來什麼樣子，就很多人沖進去。 即便你特別冷靜，知道5年後再做這個是合理的，但你也不得不現在進去。 如果現在不沖進去，5年後你就已經是紅海中的一個，這是一個相當殘酷的過程。 」

為什麼騰訊「只抄不買」？

警惕騰訊，這幾乎是全中國所有創業者的共識。 QQ強大的黏性，使得騰訊推出任何一款產品都讓競爭對手望而生畏，這也使得那些風險投資家在考慮專案時不得不預估產品本身之外風險：騰訊是否會介入到這個領域？ 毫無疑問，「走別人的路，讓別人無路可走」——微軟曾經的霸主作風又在騰訊的身上被發揮得淋漓盡致。

對創業者而言，更可怕的問題在於，類似騰訊這樣的互聯網公司在發展直接選取上又是如此簡單——「只抄不買」。 這讓中國的創業者不得不面臨這樣的現實：如果自身的專案和騰訊撞車，那麼幾乎無路可選，只能做成最強，要不只能在巨頭的陰影下苟延殘喘。 獨立的博客網站和微博網站在門戶出擊後相繼衰敗，就很好地闡釋了這一點。 而在美國常見的「被收購」，是中國創業者很難看到的第三條道路。

這背後映射的是中國互聯網又一慘澹現實：創業公司沒有和大公司對抗的資本，創業者在市場上本身也孱弱無力。 這使得「大公司沒有任何理由要收購」，王建碩說：「我（大公司）人是最強的，資金是最強的，使用者是最強的。 什麼都是最強的，我幹嗎要收購你。 」

這和矽谷形成了鮮明的對照。 2009年，Facebook收購了社交聚合網站friendfeed，馬克·紮克伯格為這家12人的創業公司付出了5000萬美元的代價。 這並不是重點。 在接下來的過程中，friendfeed的創始人佈雷特·泰勒出任了Facebook的CTO，而其餘的11人，也全部在Facebook任職。 這個被創業者樂於提起的收購案例，道出了矽谷收購的重要法則：收購創業公司，既是收購產品，也是收購人。 顯然，Facebook看到了佈雷特·泰勒的雙重價值——他創辦的friendfeed固然很好，但他之前擔任谷歌gmail等產品開發經理的職業經驗也同等重要。 這印證了王建碩的判斷，美國很多創業者非常強勢。 「美國最牛的人都在創業公司裡，大公司打不過他們，只能靠收購。 」

事實上，矽谷最強勢的創業者並非來自谷歌和雅虎這樣的大公司，而是一群從貝寶出來的人。 貝寶在2002年被eBay收購，但在接下來的時間裡，這家公司的前任員工催生出幾十家互聯網企業，總價值達到300億美元。 在這之中，最出色當屬陳士駿創辦的YouTube，而slide、yeep等同樣被視作極具競爭力的創業公司。 矽谷風險投資諮詢公司合夥人斯格特·迪特默曾說：「貝寶前員工獨立創業或投資新企業的比例在矽谷是最高的。 」而後，人們在矽谷看到了這樣奇怪的現象：從貝寶出來的創業者形成了一個團體，極具勢力且神秘兮兮，人們習慣稱其為「貝寶黑幫」。 《紐約時報》和《財富》曾經報導過「貝寶黑幫」的一些故事。 但貝寶為什麼有這麼多成功創業者的原因，至今還是一個謎。