80後升級副總裁之路：加入創業公司打拼九年

不是所有人都願意選擇一家在民居創業的公司作為第一份工作，雖然車庫創業現在看來是一件很帥的事。 更何況，如果是9年前呢?

2003年，一家叫做千橡互動的創業公司還沒有做出後來的人人網，十幾個人的創業團隊在北京西直門火車北站旁邊的一棟紅色居民樓裡租了一套三居室，窩在裡面辦公。 當時黃晶還在清華大學讀研究生二年級，但他決定加入這個創業團隊。

他曾經旁觀過一次互聯網公司的興衰。 2001年互聯網泡沫破裂時，黃晶一邊讀書一邊在當時的TOM網做兼職。 只過了一個十一長假，再回到公司，TOM網的股價就一落千丈。 沒有趕上第一波互聯網浪潮，黃晶很是遺憾，他不想錯過第二次。

在千橡互動的時候，黃晶也有不少清華的同學對這家創業公司有過興趣，但他們來看了一眼當時的辦公環境就走了，「因為那裡實在不像個公司」。

可是黃晶留了下來。 他說自己不在乎這些。

在中國外企和民企工作的他的同齡人，待滿2年就算老人，待滿5年就算是牛人了。 而畢業9年一直在同一家公司工作，從一起創業堅持到看著這個公司上市的人就更少了。 黃晶算一個。

1981年出生的黃晶在千橡互動的title一直在變，從無線事業部技術專家、技術總監、產品技術高級總監，一直到人人公司副總裁。 現在黃晶負責的人人網PC部分已經有了600多名員工，公司也從民居搬進了寫字樓，不過他仍然沒有自己的辦公室，他和同事一樣，享有一個工位。 他的特權體現在26層的角落上一間被稱為「指揮部」的會議室，這間會議室平時不接受預定。 他可以躲進去打個私人電話，或者是找員工談話。

作為公司的高層管理者之一，黃晶每天的工作時間超過12個小時，有開不完的會—他除了要參加每個重要專案的每週例會，還有專案立項時的動員會、專案達到一個里程碑時的慶功會。

學會開會，是80後管理者需要掌握的技能之一，即使他們的不少同齡人都還埋在抱怨、厭惡開會的情緒裡。 黃晶覺得這是管理者必須要坦然面對的事，「會議是團隊溝通的一部分，不是僅僅簡單地彙報每天做了什麼事，而且要聽團隊成員聊聊遇到了什麼困難，用什麼方法解決了這些困難，哪些困難解決不了，需要我做出決策。 」

每天晚上七八點，他會在26層的幾個辦公室轉一圈，如果這個時間辦公室的大部分人還沒有下班，「我會很高興」。 黃晶會趁這個時候看看同事們都在做什麼專案，瞭解專案進度，「當然，延後的比較多，但如果延後我就會重新調配人力資源。 」

掌握流程不是件容易的事。 在資源有限的情況下，首先要保證重要的專案儘快做完，次要的專案可以往後壓一壓。 互聯網變化快，黃晶天天都能感到競爭公司的壓力。 矽谷裡每天都在冒出各種新點子，緊接著，他的國內同行們就躍躍欲試準備複製。 「晚了就趕不上了。 這樣的事我們看過太多了。 」他想讓他的同事們更積極主動些。

黃晶經常加班。 他沒有太多自己的時間，想要靜下心思考也得到晚上9點以後。 Email，RSS，他要迅速甄別資訊，判斷哪些有用，「這條我可以明天分享給團隊成員!」 他想。

黃晶最早是做技術出身，剛入行的時候，他像個Geek一樣，鑽研最新的網路技術，做很多的專案。 後來他逐漸發現，與其把一個專案做好，不如去決定做一個什麼樣的專案—他也果然不是個Geek。 2003年，他開始關注一家叫「Friendster」的公司，這家公司算是社交網路的鼻祖。 那時候Facebook還沒有上線。 這個網站的社交擴展邏輯，和後來的Facebook一致，但並沒有強調實名和真實關係。

他很興奮地給陳一舟發了一封郵件，闡述這個網站的概念，他問陳一舟：「我們要不要沿著這樣的思路去做?」

所以就有了後來的人人網。 從那時開始，他開始更多關注互聯網行業趨勢，從迅速崛起的互聯網公司中學習經驗，比如Facebook、MySpace，他會研究這些先行者解決了哪些在自己的探索中不容易被解決的使用者需求。

發現使用者需求，這真是個不錯的轉變。 現在有一個title很流行，叫「產品經理」。 他們要瞭解產品，能和技術人員溝通，還要懂市場、行銷。 這簡直是一個讓人自信爆棚的title，而擁有這個title的人的重要工作之一就是發現使用者需求。 黃晶現在正像是一個需要看到更多前景的產品經理。 這是他職業生涯的大轉折。

他負責著公司的核心業務—產品、技術和運營。 他也需要跨部門的合作，找到那些能幫他的人。 在忙碌中，他工作和生活的界限不是那麼明顯。 每天早10點上班，晚10點下班，他又累又high。 不是所有人都能有這個機會，他趕上了這次互聯網浪潮。

《哈佛商業評論》資深編輯Anand Raman並不驚訝中國市場總是能給年輕人提供各種高級職位這件事，「你要知道，在中國這樣急速發展的市場，沒有什麼不可能。 」而這些高級職位在美國可能會青睞于交給更年長者，比起腦筋活絡點子多的年輕人，他們有更多管理經驗，這會讓他們在遇到各種危機時遊刃有餘。

黃晶面對的，是手下600人規模的龐大團隊。 他困惑于一件事：「人越多效率就會越低，每個人都有自己的想法，把這些人的想法統一起來，去構建一個高效的管理體系，很困難。 」人人公司的發展勢頭很快，為了彌補自己在管理經驗上的不足，黃晶只能多花時間跟一定級別的人交流。 其他公司的高層和創業者是黃晶如今交流最多的物件，他從他們身上學到太多實戰經驗了。 他的朋友圈也大多是更年長的人，比他大個五歲十歲。 相比年齡相仿的朋友，這些前輩有時候更懂他在說什麼。

他甚至在想，是不是要改變脾氣。 黃晶不是一個嚴厲的人，很少會對著下屬發火。 但是現在，「做壞人」，也不是不能邁出的一步。 「如果員工能力不行，或是態度消極，拉下臉面讓他去調整或者走人，這是管理者必須要做的事。 」