分眾的當年勇和再創業江南春：我學會了慢下來

過去三年中，江南春和分眾經歷了起伏，他認識到，一旦擴張心超越了自身的能力，最終一定會付出代價。　　文/文莉莎　　同一天登上兩岸三地媒體的頭條，2008年之後江南春(微博)只有那麼一次——上的還是娛樂版——因為和鳳凰衛視(微博)女主播陳玉佳結婚。 除了新娘已經懷孕，各大媒體都將爆點落在江南春的身家上，在各種版本的描述裡，從60億到300億不等。　　事實上，結婚前的一年，上是江南春從商以來最糾結的日子。 那一年他的分眾接二連三地遭遇衝擊，股價一度從60美元跌至不足5美元；也是那一年他交出了CEO的大印，無視所有媒體的追問和猜測，關了手機，從公眾視野中消失。 如今看來，那一年他至少收穫了愛情。　　當年勇　　「早上，七點五十分，青年詩人醒來/把腰帶束緊，毛衣穿好/眼睛暫時還不能回到現實/但陽光顯然過於刺眼......」　　寫這首詩時，江南春還是華東師範大學中文系學生、夏雨詩社社長，偶爾在學校的舞會上用「詩人」的身份邀請女孩子跳舞。 若干年後，他已經不再寫詩，在很多人眼中，他如果不開口，不暴露上海口音，身材和麵相分明就是一個北方人。 他說，寫詩就像長青春痘，自己已經過了那個時期，經商是骨子裡的選擇。　　創辦分眾那年，江南春才30歲，不做詩人了，早上也醒來得更早，6點起床，9點到公司，一直忙到夜裡一兩點，從來不休週末。 關於他的忙，有幾個著名的段子：其一是，他的衣櫃裡只有襯衣，沒有一件休閒服，鞋子進水了也沒時間補；其二是，他的唯一休閒是足底按摩，因為做足底按摩的時候還能夠打電話，談事情；其三就是，他異常喜歡拜見客戶，無論是創始之初， 還是上市之後都親自到場。 這一風格，曾經也成為CEO界的典範，幾乎所有行業的銷售人員都酸溜溜地說過，「人家分眾業績好是因為大老闆陪著見客戶」。　　那時候的市場還沒有微博，沒有3G手機，沒有平板電腦，等電梯等地鐵等飛機都只能乾等；那時候也正值經濟週期中熊市向牛市的轉換點，因此，分眾的出現立刻被冠以「新媒體」之名，沉寂多時的風險投資商猶如鯊魚嗅到了血腥味。 在中國，要證明一個東西火不火，就看市場上多長時間會有它的山寨版，有多少種山寨版。 2003—2005年，分眾只用了三年時間便走完了從創立到美國上市的道路，而這三年裡分眾的模仿者們創造了另一個奇跡：公車、停車場、醫院、美容院甚至酒店廁所，人們目之所及之處，處處有廣告， 不少中小型戶外廣告公司從誕生第一天起，目標就是被分眾收購。　　「約他們談談價錢。 」這是江南春那段時間的口頭禪。 他的那份「氣粗」，不僅源自「財大」——2007年，分眾的市值一度超過新浪、搜狐、鳳凰衛視、白馬等四家納斯達克上市公司的市值之和，最高達到80余億美元，也因為分眾此前成功地完成了兩單收購—— 以1.83億美元收購框架傳媒，從而控制了電梯平面廣告媒體90%的市場份額；以3.25億美元的價格換得聚眾傳媒100%的股權，從而成為樓宇LCD廣告的壟斷者，保持二者的定價權，一直延續到今天。　　流年　　「如果今天還有人問我樓宇電視會怎麼樣，我已經很不願意回答了。 」2007年7月，江南春在接受媒體採訪時說。　　「生活圈媒體」的概念讓中國人耳目一新，但這種基於物理空間的商業模式卻不太合華爾街投資者們的口味，面對分眾每年50%以上的利潤增長，他們依舊在分析報告中寫下：想像空間有限。 於是，江南春迅速地換了一個概念——橫跨戶外、手機、互聯網三大領域，中國最大的數位媒體集團。 這一次，華爾街笑了，不斷地給出「買進」、「增持」評價。　　本來，這只是江南春為華爾街量身定做的一個夢，誰知說著說著，他自己也陶醉于其中。 「速度快到了立竿見影，今天收購合同簽下去，明天報表就並進來，股價就上漲。 」江南春回憶自己的那一階段，簡直就像著了魔。 「收購，是最耗費心力的一環，其實我不是一個果斷的人，很多事情都反復猶豫」，他說，就像一個人到了一個位置，下來了就覺得損失了形象，要維持形象，就要不斷地付出代價。　　僅2007年一年，分眾就將8家數位戶外、10家手機廣告公司和6家互聯網廣告公司納入囊中。 那時他自己都不清楚分眾到底擁有或者參股多少家公司，他只知道「再也沒有讓分眾寢食難安的公司了」。　　「2008年隨著北京奧運會的到來，網路廣告市場的增長率將超過50%。 」易觀國際分析師曾經如此展望分眾的2008年。　　可惜，2008年對於分眾而言，是流年：「3·15晚會」曝光了垃圾短信，分眾無線及旗下所有公司首當其衝；汶川地震導致大量的廣告客戶在一段時間內暫停投放；收購時被寄予厚望的璽誠傳媒，不但沒有達到預計的收益， 還讓分眾花了2億美元重組其業務；好不容易挨到年底，席捲全球的金融危機又來了。　　從零開始　　「分眾不會再談什麼數位媒體集團。 」2010年2月8日，在分眾的年會上，江南春對著800多名員工這樣說。 在長達24頁的PPT最後，他用最大號的字體寫道：第八年，我們從零開始。　　這是江南春重返分眾CEO一年後的表態。 事實上，2008年3月至2009年3月，分眾史上最黑色的那一段時期，恰好是江南春退下CEO的時期。 那時，雖然分眾遭遇了接二連三的衝擊，江南春卻始終無視一切媒體的追問和猜測。 直到2009年初，為了配合分眾與新浪合併大計，他才突然複出，出乎意料的是，這次合併未被商務部批准。　　離開的那段時間，到底想了什麼，做了什麼，江南春極少提起。 總之在人們眼中，回來之後的江南春確實不一樣了。 他開始重視員工培訓；要求每個主管在屬下員工生日的當天親自送上蛋糕；在成立7年後，終於辦起了內刊；甚至還在公司內部設立了咖啡吧，並長期免費供應水餃和點心。　　現在，大家都知道，江南春一周工作四天，週五飛台中，下週一再回來。 飛機一落地，他就關機，幾乎沒人認識他。 週末，他與太太一起穿休閒服，到夜市吃飯，只用500台幣就可心滿意足。 江南春說，他就這樣強制性地慢下來了。 分眾也慢下來了。 過去這兩年，分眾的重心重新回歸到樓宇、框架和賣場廣告聯播網上。 除了新進入影院內的電影映前廣告市場，分眾放棄了加油站數位廣告屏和世博園周圍的廣告刷屏機等機會——儘管資本市場認為「是個不錯的概念」，但這一次江南春認為，還不到時候。　　江南春 分眾離死亡還有三年　　《新週刊》：在外人看來，2008年是分眾的分水嶺，在其後的金融風暴中，公司股價一度受到重挫，而現在，當年的分眾似乎又回來了，你怎樣看這三年的經歷？　　江南春：2008年確實是我們經歷危機和考驗的一年，我們在局部業務市場遭遇了無法預料的風浪，2008年年底到2009年，全球金融海嘯導致廣告、消費、投資市場激烈震盪。 回頭去看，分眾的主營業務樓宇、賣場、框架、影院廣告都是很優質的媒體管道，市場認可度很高，但我們在2003—2008年高速發展的5年中，內心逐漸膨脹，目標超越了現實的能力。 同時投資者預期也很高，也驅使我們在主營業務快速推升的同時不斷通過收購兼併擴大版圖。　　在這些收購之中，有些專案方向是正確的，但進入時機早了，有些專案缺乏長期的核心競爭力，有些專案缺乏有效的整合，所以當市場需求一旦出現問題，這些收購的專案就受到重創，也直接導致了公司股價的重挫。 從這場危機中我們認識到，在市場高漲期，如果缺乏對經濟週期波動的認知，擴張心太大，超越了自身的現實能力，最終一定會付出代價。　　《新週刊》：2009年你重新出任分眾CEO後有很大的變化，自己怎麼評價？　　江南春：是，我們以前的管理層會議主要都是討論銷售策略、市場商機、客戶拓展，而現在我們更多地回到了產品、服務和人的層面，推進內部變革和提升，這是分眾管理團隊的共識。　　這是因為，我們認識到分眾的本質問題是企業的出發點，也就是價值觀發生了偏差。 價值觀，聽起來是一個比較抽象的概念，以我自己的體驗來概括就是一句話：做自己認為對的事，做對別人有價值的事。 許多事情擺在你面前往往是充滿誘惑的，是有現實利益的，但一個公司要有價值觀，是非面前要懂取捨，當面對事情時才會很少迷茫、很少矛盾、很少掙扎，因為你知道什麼是原則、什麼是是非。 世界是有因果的，要有正向的價值觀，不貪圖眼前的得與失，堅持做「對」的事，一定會看見碩果累累的那一天。　　《新週刊》：2003年，分眾剛出現時算是一個新媒體，現在勢頭正猛的則是微博，它正在瓜分分眾兜售的「碎片時間」，你如何判斷分眾面臨的挑戰？　　江南春：我自己也喜歡用微博，它是一個很好的生活工具和媒介形式。 作為同樣是捕捉人們「碎片時間」的媒介形式，我認為微博和分眾合作的價值更大，不同的新媒體在這個領域相互合作才是未來真正的趨勢。 為什麼這麼說？ 消費者的生活越來越多元化和碎片化，這是資訊時代帶來的大浪潮，勢必裹挾每一個人，勢必層層滲透到生活的每一個細節，我認為現在還只是個開頭。 分眾通過兜售「碎片時間」養活了自己。 但分眾所兜售的不過是人們生活裡的一部分「碎片時間」，其他的越來越多的「碎片時間」、「碎片軌跡」正站在未來等待新的媒體去發現它們，這裡麵包括分眾，包括微博，但絕不僅僅如此。　　因此，我覺得分眾面臨的真正挑戰不在於是微博或「×博」來「瓜分」碎片時間，這些時間就是要被瓜分的，重點在於，我們是不是能夠發現這些碎片時空，並且在這些碎片時空內切實有效地開發、整合成為對消費者和廣告主有更大價值的媒體管道， 這才是分眾過去和未來生存的根本。　　我還想說，一個能夠持續成長的公司一定是常常反省自身、在面對市場時有強烈危機感的公司，而真正的危機往往在於你對自身認識的錯誤或不足，在於自身積累不夠。 這就像一個人謀求生存一樣。 在今年我們公司的一次內部會議上，我曾經單獨用一頁PPT只寫了9個字——「分眾離死亡還有三年」，我希望分眾的每一位員工都能居安思危。　　《新週刊》：分眾正在進行的互動廣告屏專案進展如何？　　江南春：這個專案的構想形成于2010年，我們從2011年年初開始籌備，前期團隊建設、市場研究、技術開發、設備生產、功能測試等工作用了數月時間，從9月1日開始在北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、成都七個城市上掛機器，新的互動廣告屏從10月上旬正式出街，同時啟動媒體銷售， 目前客戶的需求正在陸續進入系統。　　具體來說，新一代分眾互動屏主要採用廣告螢幕與手機互動的形式。 除原有樓宇電視屏外，還有三個小互動屏，每個互動屏旁均設有RFID感應區，消費者可以很方便地獲得一個免費感應卡，在首次使用時可通過手機短信實現RFID卡與手機號捆綁，這也是對後續服務的一個准許動作，之後使用， 消費者只需要在相應的互動屏的RFID感應口刷卡，我們的系統就把產品資訊及促銷資訊等以短信方式傳送到消費者的手機，以便作為打折、樣品派送或其他互動的依據。 技術原理和在地鐵閘機通過感應區刷卡沒有區別。　　《新週刊》：一些電商已經率先出街了O2O性質的廣告形式，分眾的模式有什麼不同于別人的呢？　　江南春：從分眾的模式來講，我們是在已經成型的基於地理位置的媒體終端網路基礎上來做O2O服務，這是我們特有的。 另外，分眾還具有規模優勢。 在互動屏推出之前，我們的樓宇電視媒體可以覆蓋到1.3億都市主流消費者，加上我們的數碼海報、賣場電視每天的人流量覆蓋能達到2億，互動屏上線後，這些流量中每天將有數千萬人參與互動，這是一個很可觀的數位。　　我們目前並不採用效果模式收費，主要收費方法還是採用時長收費。 3個小螢幕，每個小螢幕的整體播放時間是5分鐘，每個廣告時長是15秒，每個螢幕有20個廣告客戶。 那3個螢幕的廣告客戶可以達到60個。 在試運行期，我們的定價會比較低，目標是城市覆蓋。　　廣告主樣品派發的預算規模一般都很大，這是另外一種預算，不在傳統的廣告預算之內。 互動屏的出現使分眾不僅在電視市場獲得客戶預算，在互聯網市場獲得預算，而且在樣品促銷方面也獲得客戶預算。 我相信對分眾的發展來說具有長期而明顯的價值。　　《新週刊》：你曾經感慨，說羡慕邵亦波和唐越的自由自在，夢想是「坐在花園裡，寫寫小詩」，但也自認為與他們不同，是「放不下」的人，現在你依舊這樣嗎？ 你認為分眾未來要成為什麼樣的公司？ 你自己未來有什麼計畫嗎？　　江南春：面對股東，我覺得分眾要成為一個持續、穩定、健康成長的公司，我們要有長跑的耐力，打造長期價值與競爭力。 面對客戶，我覺得分眾要成為一個通過持續變革來不斷創造客戶更高傳播價值的公司，而不是新媒體的既得利益者。 面對員工，我覺得分眾不再是一個工作辛苦、收入較高的短期奮鬥賺錢的地方，而是努力成為一個可以讓人幸福工作和自我成長的地方。 我一直認為，未來就在現在。 我的未來一定是和今天的分眾在一起，因此我也仍然會「放不下」。 分享到: