通過實戰經驗告訴你，創業公司如何「跨越鴻溝」

Facebook起步于常青藤盟校的學生，eBay起初專注于收藏品，Amazon原來只賣書...... 為什麼創業公司需要首先關注一個小眾市場，然後隨著時間的推進，再吸引更廣闊的消費者？ Andy Rachleff 通過自己創辦面向科技領域人士的線上理財諮詢管理平臺Wealthfront的實戰經驗告訴我們，創業公司要如何找准初期使用者，然後「跨越鴻溝」走向大眾市場。 Wealthfront 創立于2011年，至今已完成共計6550萬美元的融資；創始人Andy Rachleff 還是Benchmark Capital 的創始人。

20年前，這本《Crossing the Chasm(跨越鴻溝)》是每位科技公司行銷人的必讀書。 今天沒多少人知道這本書了，但其中的思想仍然適用於今天的市場。

我從書中學到的理念對於Wealthfront的快速成功有著重要的作用。 為了更清楚展現這一點，我有必要先介紹一下背景知識，說明到底什麼是「跨越鴻溝」。

跨越鴻溝

這本書提出的假設是，任何一項技術的採用都有一個生命週期（technology adoption life cycle）。 剛開始的時候，創業公司的產品將吸引到「革新消費者」（innovators），也就是那些僅僅會為了探索新型產品性能就決定購買的人，但他們很少願意在他們感興趣的產品上花費太多精力。

然後產品會觸及到「有遠見的人」（visionaries），只要發現了某種新技術產品能夠有效地滿足他們的需要，這些「早期採用者」就會毫不猶豫的購買，他們需要的只是能夠讓他們信服的證明。

在「有遠見的人」之後，是「實用主義者」（pragmatists），他們的購買決策最終是由一種強烈的實用性想法而推動的。 不論產品多麼符合他們的需求，他們只有在朋友或同事的推薦下才會購買。 一般來說，這些實用主義者或者叫「早期大眾」（early majority）是最大的市場群體。

「後期大眾」（late majority）是那些只會等到某些既定標準形成之後才會考慮購買的保守的人。 是相對於「早期大眾」而言的。

最後是「落後者」（laggards），也就是那些從不購買的人。

鴻溝存在於早期採用者和早期大眾之間。 一個整體產品（whole product）需要跨過這道鴻溝，在功能、介面、協力廠商產品和服務等方面得到認可和推薦，將產品推向廣大使用者。

這本書的作者Geoffrey Moore 認為，創業公司必須先獲得一批小眾的早期採用者，從而積蓄成功的力量。 這條建議與今天很多創業者的看法是相反的，現在的企業從一開始就想面向大眾市場。

小眾市場是通向大眾市場的關鍵

創業者渴望成功，卻常常忽視了歷史的經驗教訓。 隨便說一家成功的大型科技公司，我們會發現他們都驚人地遵循了Moore所提出的建議。

Facebook起步于常青藤盟校的學生；eBay最初專注于收藏品；LinkedIn早期的目標是矽谷企業的管理者們；Google原來是服務那些買不起banner廣告的企業；Amazon本來是賣書的。 這些企業並非從一開始就面向大眾使用者，而是逐漸拓展開來的。

我曾是Benchmark Capital 的創始人之一，在我漫長的風投生涯中，我看到創業者最常犯的錯誤就是跳過「早期採用者」階段，直接跳到「早期大眾」階段，畢竟，那才是主要的市場，創始人們想快速壯大起來。 但是問題的關鍵是「早期大眾」只相信朋友的推薦，所以如果沒有朋友推薦，無論創業公司多麼努力推廣他們都不願意購買。

不幸的是，這些創始人認為他們在是沿著自己尊重的成功企業的道路前進的。 他們不知道的是每個成功的企業都會在一定程度上粉飾歷史，使得公司對於大眾消費者更有吸引力。 這些公司並沒有對他們的過去撒謊，他們只是刻意忽視了一些妨礙消費者購買的不必要的細節。 消費者願意相信產品就是為他們量身打造的，這樣更舒服一些，進而更願意付費。

Weakthfront 和早期採用者

我認為成功的唯一道路就是找到那些熱愛你產品的人，那些願意把你的產品推薦給周邊人的「早期採用者」。

當Wealthfront 2011年12月開始線上理財業務時，我們面臨一個「雞生蛋，蛋生雞」的問題：如果你名下沒有管理任何資金，那如何吸引人們把資產放在你這裡管理？ 人們衡量理財顧問水準的傳統方法就是看他名下管理著多少資產，而不是看資產的品質。 因此我們認為客戶的相互推薦可以相當於我們管理的資產。

我們的一位投資人建議我們首先專注于在科技公司工作的年輕人，因為相對於管理資產的數量，他們更關注使用者體驗。 我們提供的5000美元起步的理財套餐是在別處找不到，一般理財顧問都要求至少100萬美元。

事實證明，這真是一個非常棒的建議。

我們首先關注Facebook的員工，因為我們認為如果服務夠好他們會更願意傳播，而且Facebook即將IPO，他們手中有更多的閒錢，但錢的數量還達不到傳統理財顧問的標準。

我們為Facebook的員工提供投資建議卻不提及我們的服務，因為我們知道他們聽到這個會立即走人。 幸運的是，我們的這些早期不懈的努力最終收到了奇效。 我們管理的資產逐漸增長。

在Facebook 收到不錯的效果後，我們把目光投向了LinkedIn，尋找有影響力的人，最終我們找到了Adam Nash，現在他也成了我們的CEO。 在Facebook 和LinkedIn 早期的成功形成了良好的口碑，我們吸引到其他頂尖科技公司的使用者，包括Amazon，蘋果，Dropbox，Google，微軟，Palantir 和Salesforce 等。 我們把目標瞄準科技公司，這些客戶也開始邀請科技圈以外的人，主要是他們的父母。

兩年半，10億美元

兩年半以後，我們管理著10億美元，其中只有不到40%在互聯網公司工作（60%都是35歲以下）。 作個對比，可以更好地看出我們的成長速度：著名投資人Charles Schwab 花了6年的時間才達到10億的量級，而達到10億美元後，增長速度進一步加快。 10億美元就像Schwab 跨越的一道鴻溝，開始走向大眾市場。

我們相信，從《跨越鴻溝》中學到的知識于我們的成功至關重要。 當然，我們也因此受到過很多嘲諷。 一些資產規模僅自己們的零頭的新晉競爭者也嘲笑我們只關注小眾市場，搞得好像我們不知道自己在做什麼一樣。 行業專家認為如果我們關注更大的市場會更有競爭力。 我確信他們都沒有讀過那本書。

成功的創業者不能循規蹈矩，但要確保做正確的事。 曾經的暢銷書現在被認為是不符合常識的。 但我認為，《跨越鴻溝》這本書與1991年出版時一樣符合市場規律。 在成功公司的歷史上，它的兩步拓展法則屢試不爽：

首先你需要關注一小部分對產品充滿激情的使用者；

然後隨著時間的推進，再開發完整的產品，吸引更廣闊的消費者。