手把手教你創業：如何招聘員工如何有效地進行股份分配

《手把手教你創業》系列專題選自矽谷知名風險投資家、孵化器導師、知名互聯網企業CEO、創業新星公司的創始人等知名人士的創業經驗，進行普及分享。 在這一系列文章中，上述「創業名師」將為您帶來從創業準備到創業融資、上市等一些列建設性的指導。 本文為該專題的第二篇。 在CS183B的第一堂課上，Sam談了談創業中需要的創意和產品。 而在第二堂課上，他將就團隊合夥人和早期員工招聘，分享一些自身的見聞和經驗。 Sam將告訴你如何招聘員工，如何有效地進行股份分配。 課前問答在我今天講課之前，我想回答幾個上次課沒來得及講的問題，已經有人給我發過郵件了。 所以，如果你們對上節課有什麼問題的話，我現在很樂意回答，那麼開始吧。 Q：我怎麼能辨別一個市場是快速發展的，又怎麼能確定今後10年它也能保持這種水準呢？ A：就這個問題而言，其實你們作為學生來說，是有優勢的。 你應該相信你的直覺。 成年人一般都會認為科技是年輕人搗鼓的東西。 你就可以看看自己在做什麼，你的朋友們在做什麼，這樣那些比你年紀大的人，就沒有你的直覺好。 這個問題的答案就是：相信你的直覺，想想你經常用的東西，想想你的同齡人在用的東西，這些東西可能就預示了未來的走向。 Q：你希望一直保持高效的工作狀態，但你在工作中感到疲倦了怎麼辦？ A：我的回答就是，情況雖然糟糕，但你還是得堅持下去。 不像學生，學生能豎起雙手，承認自己筋疲力盡，這學期考砸了，創業最難的就是它是你生活的一部分，你只能硬著頭皮撐過去。 對別人來說，可以通過度假來放鬆，但對創業者來說就不行。 雖然難以理解，但是這是創業需要犧牲掉的一些東西。 所以，你要做的就是堅持下去。 別人的支援對你來說非常重要，創業者要是精神萎靡那就是大問題了，你需要一個支援網路。 面對倦怠，方法就是迎接挑戰，改正錯誤，最後你就會感覺好些了。 3.團隊上節課，我們講到了創意和產品，我要強調的是，如果你沒有做好這些內容，接下來要講的東西對你也沒有用。 今天，我將來談談如何招聘員工，還有如何執行。 希望你以後不會炒了你聘來的人。 當然，有時還是會有這種情況出現的。 首先，我想先談談合夥人。 合夥人之間的關係是全公司最重要的關係。 每個人都知道要留神合夥人之間的關係，關係一緊張起來，你就得想辦法解決。 的確是這樣，當然在YC也是如此，初創公司早早失敗的頭號原因就是合夥人關係破裂。 但由於某些原因，很多人選擇合夥人的時候，就沒有像招聘員工那樣謹慎了。 別這麼做！ 這將是你創業生涯中最重要的決定之一，你應該非常重視。 由於某些原因，學生在這個方面做不好，他們隨隨便便就找了個人。 想法類似于：我想創業，你也想創業，那麼就一起幹吧。 就像在合夥人見面會上：嘿！ 我在找個合夥人，雖然我們互相不了解，那也沒關係，一起開家公司吧。 這太瘋狂了。 你在招聘的時候絕對不會像這樣，然而你卻願意這樣選個合夥人，這可太糟糕了。 非常隨意的抓個合夥人，或者找個你認識不久的人，甚至找個連朋友都不是的人，當問題出現，你們之間又沒有什麼相處基礎，創業通常以失敗告終。 YC曾在一次計畫中孵化了75家公司，當中有9家公司，要麼是在面試的時候，要麼是在創業開始的時候加入了新的合夥人，到了第二年，這9家公司全都解散了。 這項紀錄告訴我們，合夥人之間互不了解，後果會很嚴重。 在大學裡找合夥認是一個好方法。 如果你既不在大學裡也不認識什麼合夥人，那我認為，接下來你能做的就是去一家有意思的公司工作。 如果你在Facebook、谷歌或者諸如此類的地方工作，可以找到和斯坦福一樣多的合夥人。 沒有合夥人好過有個糟糕的合夥人，但是單打獨鬥也非上策。 上課之前我看了一些資料。 我數得很快所以可能數漏了一個，我認為，YC當中最具價值的20家公司，幾乎都有兩名以上的合夥人。 那些我們提供資金的公司，只有1/10左右是單人作戰。 所以最好是找個合夥人，其次，自己單幹也可以。 學生有自己的理由而隨意找個合夥人，不過這是最糟的做法。 當你考慮要找個合夥人的時候，每個人看起來都還不錯，那麼問題就來了，你要找個什麼樣的人呢？ 在YC，我們有個廣為流傳的說法，即「敏思篤行」，每個人都聽過。 你確實需要找個敏思篤行的合夥人，在YC的首堂課上，我們都會講一個更生動形象的例子。 最初是Paul Graham講的，現在我拿來用一下。 你尋找的合夥人要能做到臨危不亂，堅韌不拔，在每種狀況下都清楚自己要幹什麼。 這個人必須要反應迅速，判斷果決，有創造力，做好了一切準備，在流行文化中有這麼一個例子。 雖然聽上去很讓人無語，但至少讓人難忘，長久以來，在YC的課上我們都用這個例子，我相信對你們是有用的。 這個人就是邦德。 聽上去不可思議吧？ 不過至少會給你留下印象，你要找合夥人，就得找像邦德這樣，而不是某個領域的專家。 正如我之前提到的，你最好對你的合夥人有幾年時間的瞭解，對早期雇傭的員工尤為如此，但無意間，很多人這麼招人卻沒有這樣挑合夥人。 所以，好好利用學校給你提供的條件吧。 除了敏思篤行之外，你還需要一個堅強而冷靜的合夥人。 還有一些小的點也要考慮，例如說聰明，每個人都想找個聰明的合夥人，並沒有優先考慮堅強和冷靜兩項特質，如果你感覺你遇事無法保持堅強和冷靜，那麼就找個包含這兩樣品質的合夥人。 如果你不通技術，即便坐在教室裡的大部分同學都認為自己懂技術，還是應該找個技術型的合夥人。 現在創業中有件很奇怪的事，就是人們會說：我們不需要技術型合夥人，我們雇那些懂技術的人就可以啦，我們只要好好做個經理就行了。 就我們的經驗而言，效果並不好。 搞軟體的人就該開家軟體公司，搞媒體的人就該開家媒體公司。 以YC的經驗看來，兩三個合夥人是最好的。 一個人明顯不好，五個人又太多，四個人還可以，但還是兩三個人最好。 我要講的第二個部分就是怎麼招人，那就是：不要招人/別招太多人。 當你開了家公司，你就會注意到一個奇怪的事情，那就是每個人都會問你你有多少名員工。 人們以此來評判公司的規模以及你個人的才能。 如果你說你有大量員工，他們會肯定你；但如果不是，他們就不會把你放在心上。 但實際上，擁有大量員工是非常糟糕的事，你應該為你員工數量之少而感到自豪。 員工數量多會帶來一個後果，那就是燒錢快，你要發大量的薪水，還有要解決瑣碎之事，決策也變得緩慢，總之問題很多，人多就是不好。 員工雖然少，但是一樣能辦事，你要為這一點感到自豪。 YC許多公司頭一年的員工數量都很少，有時候唯一的員工就是創始人。 他們盡可能從小規模做起。 最開始，你只要雇你極度需要的人就可以了。 之後，你要學會如何快速招人，擴大公司規模，但早期最好不要招人。 多招人有一個壞處，那就是早期招錯人會讓你付出很大代價。 一些我曾跟進的公司，最初招的幾個人都不怎麼樣，公司到最後都無法恢復元氣，直接被拖垮了。 Airbnb花了5個月時間才面試完第一名員工。 他們第一年只招了兩個人。 在每雇一個人之前，他們都會把企業文化列下來給面試者看，如果要成為他們的員工，就得接受這些文化。 其中一條就是要能為了Airbnb血戰到底，如果你做不到，他們就不會用你。 Airbnb 的CEO Brian Chesky，關於他的執著，倒是有個例子，他會問應聘者：如果經診斷你的生命只剩下一年時間，你還會不會接受這份工作。 後來他感覺這有點誇張，把期限放寬到十年，最近我聽說他還在問這個問題。 這些招人方法確實有效，你招的人將決定你的公司，所以你需要和你一樣信任公司的人。 他的問題聽上去是有些瘋狂，不過這些文化為他帶來了很多做事極度專注的人，當公司面臨危機時，這些人都很團結。 早之前公司面臨過一次重大危機，在那段時間每個員工都住在公司，忙於出貨，直到他們度過危機。 Airbnb有一點讓人印象深刻，當你和前四十多個進入公司的人交談時，他們都會覺得自己參與了公司的創立。 但如果你招人時非常嚴格，招人速度慢，而招來的人都有使命感，你也可以達到Airbnb那樣的標準。 前面我們說了，不是必要的情況下就別招人。 招聘時，首要任務就是招到最優秀的人；生產中，就要生產最好的產品；融資時，你的重中之重就是想辦法籌集到資金。 創業者總會低估招聘的難度。 你有了個好創意，你認為大家都會加入你，但並不是這樣。 你想招最優秀的人，但那些人通常有很多好的選擇，所以經常要花一年時間去招一個人。 這是一個非常漫長的過程，你要使他們相信，你的計畫是他們所有選擇裡最有價值的一個。 這也說明了為什麼首先得有一個好產品。 這樣那些優秀的人才會知道，他們加入的是一家高速發展的公司。 順道說一句，如果你想加入一家初創公司，首先我有條建議，那就是加入一家高速發展的公司。 選擇一家已經起步的公司，就算不是每個人都聽說過它，但是你明白，它將在今後壯大起來。 一家公司是不是有發展潛力你是能看出來的。 優秀的人懂這些道理，所以在你步入正軌之前他們會靜觀其變。 今天早上有人在網上問我招聘應該花多少時間。 答案是0或者25%。 要麼不招人，要招人就要花足功夫。 實際上，所有管理相關的書都會告訴你要用50%的時間來招聘，但是給出建議的人，自己都懶得花10%的時間來招聘。 25%的時間不算少，不過你一旦招人就要花這麼多時間。 如果你妥協了，就招了些水準一般的人，你總會後悔的。 我們都是這樣告誡創業者，但他們總是不撞南牆不回頭，這樣的做法會毀了企業文化。 那些平庸的人在大公司裡尚且會帶來些問題，但不致命。 但是招的五個人之中卻有一個平庸的人，那對初創公司來說就是致命的打擊。 我的一位朋友，在面試用的會議廳裡貼了個標語，好讓應聘者能在接受面試時看見它，標語是這麼寫的：平庸的工程師無法建成偉大的公司。 是真的，真是這樣。 平庸的人可以在大公司裡瀟灑快活，因為很少有人關注他們，但是初創公司的每個人都將起到決定性作用。 1.如果你對第一次招的五個人、十個人妥協 / 2.如果在第一次招的十個人中，你對五個人妥協，（不知道用哪一種來理解）可能公司就完了。 在招每個人的時候你都該想想：我能把公司的未來放在這個人身上嗎？ 所以招人時請務必嚴格。 當公司發展到一定程度，你足夠強大時，在招聘時你就可以妥協了。 理論和實踐之間並不相同，後面會有演講嘉賓來談談這種時候該如何應對。 但早期你不能把招聘搞砸。 接著來說說招聘者的來源。 這也是學生們常犯錯的地方。 最好的來源就是那些你瞭解的人以及員工們瞭解的人。 前面提到的大多數大公司，最初招的一百多個人都是經人推薦的。 創業者們雖然感到難為情，但還是會聯繫那些他們遇到過的優秀之人，同時他們也要求員工這麼做。 如果你在Facebook或者谷歌工作，你會發現在你工作的前幾周，會有HR來找你面談，向你詳細瞭解你認識的聰明人，留作招聘時的考慮物件。 推薦確實是招聘中的訣竅。 另一個方法就是從矽谷之外招人。 在矽谷招工程師競爭非常激烈，但其他地方的人也許願意跟著你幹。 另一個創業者經常問我們的問題，就是經驗有多重要。 簡要點說，經驗對某些職位有用，對別的則沒有用。 當你要招一個可以操控全域的人時，經驗非常重要。 在創業的早期招聘中，經驗可能無足輕重，關鍵看才能和信仰。 在我整個職業生涯中，大部分招到的優秀之人，都是沒有經驗的。 所以一個職位是否需要經驗，你得好好想想。 你會發現答案是否定的，尤其是在創業初期。 招聘中我看中三點。 他們聰明嗎？ 他們能完成任務嗎？ 我願意在他們身上多花時間嗎？ 如果我得到三個肯定答案，我就不會後悔招了這個人，這個方法總是很有用。 你可以從一次面試中瞭解這三個方面，但最好的方法是和他們共事，理想狀況就是招聘那些曾和你一起工作過的人，你甚至都不用面試他們。 如果沒有這樣的人，那我覺得最好在招聘他們之前，和他們在某個專案中一起工作一兩天。 你們雙方都會學到很多東西，多數首次創業的人都不善於面試，但和別人共事之後，他們就知道如何去評估一個人了。 我們在YC給出的一條建議就是：與其面試，不如共事。 如果你要面試，那麼你應該詳細詢問面試者過去做過的專案。 比起你那些腦筋急轉彎的問題，這樣更能透徹瞭解一個人。 由於某些原因，年輕的技術型創業者更喜歡問些腦經急轉彎一樣的問題，而不是問問應聘者做過些什麼。 真應該挖掘一下應聘者做過什麼專案，可以聯繫推薦人。 首次創業的人喜歡跳過這一步。 你應該聯繫那些和應聘者一起工作過的人，當你聯繫他們時，不要只問，誰誰誰怎麼樣，你要挖點東西出來。 比如問他們：這個人是你共事過的人當中最優秀的5%嗎？ 他具體做了些什麼？ 你會再次聘用他嗎？ 為什麼你不再聘用他呢？ 你要在電話中不斷套問出這些內容。 和很多YC孵化的公司談話時，我注意到，溝通技巧的好壞與招聘的成功與否密切相關。 我過去沒有注意這一點。 我將來講講，為什麼早期創業中，溝通至關重要。 如果某人很難溝通，如果某人不能清楚地表達自己的意思，他們可能就不太合適這份工作。 另外，早期招聘的員工需要有承擔風險的能力。 你是知道這個道理的，那些不能承擔風險的人也不會對創業感興趣了，如今創業也流行起來，你要招的人就應該有些冒險精神。 如果某個人是在麥肯錫與你的公司之間做選擇，那麼他多半不會選擇你。 你還需要一些意志異常堅定的人，這和敢於承擔風險有所不同。 你要招符合這兩點的人。 Paul Graham 有一項著名的「動物實驗」。 它的含義就是，根據員工的行為，將他們描述成一種動物。 我認為把個實驗稱為「動物實驗」不太好理解，不過確實可以通過這種測試方法，找到那些一往無前的人。 你需要人必須有使命必達的精神。 創業者會對一些早期招聘來的員工感到非常滿意，提起他們，創業者會這麼說：不論做什麼，這些員工都是世界上最優秀的人。 Mark Zuckerberg曾說到，在招人時他會考慮兩個方面，第一，這個人是否易於相處，第二，如果他和這個人角色互換，是否願意為對方工作。 這讓我非常有啟發。 你不必和每個員工都成為朋友，但起碼要享受和他們一起工作。 如果這也做不到，至少要能非常尊重他們。 再次強調，如果你不願意在某些人身上多花時間，請相信自己的直覺，不要雇他們。 談到招聘，就應該談談員工股份。 創業者總會搞砸這方面的事情。 粗略估計，你應該把公司10%的股份交給前十名員工。 他們會在頭四年「掙到」這些股份的價值，如果他們成功了，他們貢獻的價值遠比這些要多。 他們會大大提升公司的價值，如果沒有成功，他們會自動結束。 不知何故，在股份方面創業者對員工很小氣，對投資者卻很大方。 這完全本末倒置了。 我認為，這是創業者總會搞砸的一件事。 隨著時間的累積，員工會不斷創造價值。 投資者通常就開開支票，做些無法兌現的承諾。 就算承諾有時候會實現，也不及員工在公司年復一年的貢獻。 我認為，應該力爭降低投資者的股份數額，儘量擴大員工的股份比重。 YC孵化的公司在這方面做得很好，就股份而言，那些對早期員工特別大方的公司，都是最成功的。 創業者招到人之後，會忽略一件事，那就是如何讓你的人留下來。 稍後還有一堂課，我就不展開了，不過還是稍微講講，因為這是創業者經常犯的錯。 確保員工情緒高昂，感覺受到重視，所以股份授予非常重要。 員工才加入公司時忙著興奮，沒時間細想，日復一日，年復一年，當他們感到自己遭受了不公平待遇時，他們就會發怒乃至怨恨。 還有一點，也是首次創業的人都不在行的：學點管理技巧，這將對你大有説明。 今年夏天，有位創業者來YC做演講，他現在非常成功，但他早期歷經風雨，他的團隊傾覆過很多次。 有人問他最大的困難是什麼，結果他說：如果不想你的員工集體遞辭呈，就別告訴員工，說他們的表現非常糟糕，因為你一旦這麼說了，他們真的會辭職不幹的。 但作為創業者，說員工的不好也是很自然的事。 你覺得你可以做好每件事，當別人做得不好時，你可能隨口就說出來了。 所以學點管理技巧吧，可以避免這些團隊中的騷亂。 對多數創業者來說，學會稱讚團隊也並非易事。 我也花了點時間才學會的。 你要懂得把好事歸功於團隊，把壞事歸咎于自己。 你用不著管理「每個」小方面的事情，你要不斷讓員工承擔小範圍內的職責。 這些事創業者都不怎麼考慮。 要是首次創業的人能意識到，自己將是一個非常糟糕的管理者，還有可能矯枉過正，那就很不錯了。 Dan Pink提出有三樣東西會促使人們幹一番大事業，那就是：自主性、掌控力和使命感。 在我管理公司的時候，我從沒想過這些內容，但之後我就開始考慮這三點，我認為這確實很正確，很值得考慮。 我也花了點時間才學會放責，給出清晰的回饋意見。 首次創業的人通常都不會做這些事，但聽我的沒錯，不會讓你吃虧。 關於團隊部分，最後我要講一點，那就是解雇無作為的人。 無論在這兒我怎麼說，你們還是無法避免犯這樣的錯誤，因為解雇確實是管理公司中最難的事。 就我的經驗而言，這真的是最難的一件事。 首次創業的人會一次又一次的給員工機會，希望他能有所轉變。 但如果他沒有什麼作為，最正確的做法應該是儘快解雇他。 這對公司來說是好事，對員工也是。 但解雇讓人感到痛苦而可怕，你們前幾次都做不好。 除了解雇工作不好的員工，還有兩類人你要解雇，第一，建立辦公室政治的人，第二，一直消極的人。 別的員工會受這些人的影響，這些人于公司而言是累贅，是毒藥。 再次說明，這些問題放在大公司裡可能不會有什麼影響，儘管我懷疑這一點，但這些人最終會毀了初創公司。 如果存在這樣的人，你要留心了。 那麼問題就來了，當你迅速解雇一些人時，怎麼避免造成早期員工的不安？ 那些被解雇的員工，不僅僅因為一兩次搞砸任務才被開除。 每個人都會犯一兩次錯，甚至更多錯誤，此時你應該關愛他們，不要拿他們出氣，要像個團隊一樣一起解決。 如果這個人沒有一件事能做對，當你決定解雇他時，人們都會理解你的難處了。 這不僅僅是幾個小錯誤的問題了，而是這個人每次都違拗你的想法。 這樣的人用不著你來下決定，有人會幫你決定的。 如果有人每件事情都做錯了，這種情況持續了幾周或者一個月，你會察覺到的。 這一點，從理論上聽起來很複雜，你們可能不知道我在說什麼，實際經驗中，這一點毋庸置疑。 偶爾犯錯和「漏洞百出、製造麻煩、惹得眾人都不開心」，雖然這些都讓人難受，但你一眼就能當中的差別。 Q：合夥人該何時決定股份劃分呢？ 不知為何，我一直不明白為什麼會有這樣的問題：創業者和合夥人喜歡把這個問題拖很久。 他們甚至會簽訂一些很奇葩合作書，所以他們會拖著這個問題也不奇怪了。 這個問題並不是隨著時間推移，就會變得更容易處理，最好是在你們一起工作後儘快分配。 儘量做到平均。 如果你不想給合夥人等額的股份（獵雲網編輯君注：這並不是說合夥人的股份要和你一樣多），那我覺得你應該想想，你是不是想讓他們成為你的合夥人。 無論如何，你應該在公司運營之初就解決這個問題。 最好在開公司的前幾周。 如果有人駐足不前，沒有發展，當所有事物都在發展但他卻拖後腿，這樣的人，你怎麼才能發現？ 我說過，沒有經驗也能辦得到。 有些人是很聰明的，隨著時間的推移，他們能學到新東西，能在公司扮演好自己的角色。 你可以把他們調到別的職位上去，甚至調到那些他們一竅不通的職位上去。 可能你找了一個帶領工程隊伍的人，當這個隊伍到達50個人後就不再擴大了，你就會給這個帶隊人新的任務。 優秀的人總能在公司找到一席之地，所以這一點通常不是什麼問題。 還有個問題就是，如果你和你的合夥人關係破裂該怎麼辦。 我將在稍後的環節中討論技術性內容，但現在我們先來說說創業者最容易搞砸的部分。 每個合夥人，包括你自己在內，都想兌現股份。 但對於合夥人的股份，要提前談好，如果你們當中有人先離開要怎麼解決。 對此，矽谷一般的做法是，以四年時間發放股份，如果你把股份平均分兩份，工作四年才能拿到全部股份。 而且只有工作一年之後才參與分配。 也就是說，你工作一年後離職，保留25%的股份，工作兩年後離職，保留50%的股份，以此類推。 如果你沒有這樣做，如果你的公司遭受到重創，合夥人之一很早就離開，還帶走了公司一半的股份，這在你的股份表上來說將是重擔，這種情況下很難找都投資者給你投資，別的補救方法也不管用。 為了避免這種情況的發生，首要建議就是做好股份兌現。 創業者如果不能做好股份兌現，我們也不會替他們融資，因為這太糟糕了。 還有一點，每家公司或多或少都會發生，那就是合夥人關係出現問題，一旦出現，儘早溝通，不要置之不理，讓關係惡化。 「雇傭一名差強人意的員工」和「把顧客拱手讓給對手」，你怎麼選？ 如果這名員工是最先招的五個人之一，那我會選擇後者。 就造成的損害而言，我情願損失些顧客，好過讓不良員工毀掉公司。 稍後我的觀點可能會略有不同，但一般情況下真的很難說。 如果合夥人的工作地點和你不同怎麼辦？ 不要這麼做。 通常，我對那些遠端合作的團隊持懷疑態度，因為在創業的初期，溝通和效率是最重要的，而視訊會議的效果不是太好。 有資料表明，30家成功的軟體公司，各自的工作地點都是統一的，而合夥人各自都身處異地，真的很難操作。